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摘要：职教集团的组织结构可分为核心层、紧密层和半紧密层、松散层。集团管理体制包括外部政府角色的承担和集团内部的管理。集团运行机制可分为政府和行业组织的协调机制以及集团运行的动力机制。政府运行协调机制缺失、行业指导协调机制不足应引起关注;集团运行机制给力，需持续发扬。
关键词：职教集团;组织结构;管理体制;运行机制
中图分类号：G71 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-C-（2015）01-0074-04
一、安徽省职教集团的组织结构分析
根据调查与分析，职教集团的组织结构可分为三个层次。[1]
（一）第一个层次为核心层
以资本联结型的职教集团教育公司为例，作为举办主体，教育公司处于职教集团的核心地位。众多出资者为公司股东，公司为独立法人举办职业教育（职业学校），公司与学校互为独立法人。[2]由于资本的强大联结力量，这种职教集团通常为紧密型的集团。这种类型的职教集团在安徽省乃至全国均极为少见。考查安徽省19个职教集团，均为以契约为主要联结手段的松散型的职教集团，集团的牵头单位（一般为职业院校）在集团中较多发挥了组织、协调等作用，可视作集团的核心层。目前，安徽省职教集团牵头学校均为不同层次院校参与的职教集团中办学层次最高，或者在相同层次院校参与的职教集团中办学水平最高、办学实力最强的院校，具有较强的组织协调能力，这是核心层必须具备的基本条件。
（二）第二个层次为紧密层（半紧密层）
这是以与核心成员合作的紧密程度为标准的划分。与核心成员相对紧密合作的院校和企业为紧密层或者半紧密层（由于紧密与半紧密只是程度不同很难做出绝对划分），紧密或者半紧密也是相对的，无法一刀切地划分。紧密层、半紧密层成员主要包括牵头学校下属的办学主体（高校下属的享有独立法人资格的独立学院等），核心成员参股的学校，与核心成员有密切协作关系的企事业单位、行业协会（如学校享有独立法人资格的校办企业、与学校长期稳定开展“订单”教育和定向培训的企业等）。[3]从这个角度看，紧密层或者半紧密层数量的多寡、合作的紧密程度以及稳定性就决定了职教集团合作的广度和深度，是职教集团实现其目标的关键。就目前安徽省职教集团的状况来看，各集团紧密、半紧密成员数量不等，少则三五家，多则七八家，而且除部分成员相对稳定外，其他成员时常处于变化中，这既是契约型职教集团的显著特征，也说明安徽省职教集团尚需进一步建立稳定合作机制。
（三）第三个层次为松散层
是指偶然地、零散地参与职教集团活动的成员，包括一般参与集团成员间协作的学校、牵头学校对口招收其毕业生的学校、按照集团标准开展办学的挂靠学校、为学校偶然提供实习实训条件的企业等。上述成员或因对职教集团的作用和意义认识不够，或因找到合作的载体和利益交集，参与集团活动不稳定、不积极，进出自由。需要指出的是，松散成员对于职教集团既不可缺少，也有其积极意义。紧密或者半紧密层一般来自松散层，松散层的合作能够有效弥补核心成员合作存在的遗漏和不足，而且松散层数量广大，对扩大集团的社会影响具有积极意义。就安徽省职教集团状况而言，各集团松散成员数量上占绝对优势比重，这是因为契约型职教集团契约的约束力非常有限。未来各职教集团需要努力的方向，一是要积极寻找利益交集和合作载体，扩大合作，引导松散层进入紧密层、半紧密层;二是要积极扩展松散层，广泛吸纳认可集团章程的院校、企业和其他社会组织加入，扩大本集团乃至本地区、本行业职业教育的社会影响。
二、安徽省职业教育集团的管理体制分析
（一）职教集团宏观管理体制中政府角色的分析
政府对职教集团的健康发展负有扶持义务和管理责任。主要体现在：一是营造和构建职教集团建设的良好社会氛围和发展环境;二是建立和完善职教集团发展的政策和法律制度;三是政府有关部门必要时在不违背市场规则前提下对职教集团的发展予以具体指导和协调帮助。这就要求政府及其有关部门发挥独特优势，从地方经济社会发展、产业行业发展和职业教育发展的大局出发，通过政策、制度和具体的协调行为，充当多元利益的协调者的角色，最大限度地调动参与职业教育各方面主体的积极性，实现职业院校、行业企业以及其他相关主体的共赢。
据调查，安徽省职教集团的举办和发展得到了省教育厅和部分市政府的有力推动和积极帮助，且政府在职教集团发展中发挥了积极作用。2006年6月省教育厅出台了《关于组建职教集团的若干意见》，促成了职教集团在随后几年中从无到有、从少到多迅速扩大。需要指出的是，关心、扶持、指导职教集团发展的主要是各级教育行政主管部门，地方政府、其他行业主管部门的参与度极其有限。限于教育部门的职能和权限，无论在制度的构建、环境的营造还是具体的协调行为方面都显得力不从心。
（二）职教集团微观（内部）管理体制分析
第一，关于组织制度设计的完整性问题。组织制度是规范集团正常运行和健康发展的行动规则，同时也是整合社会职教资源和发挥其作用的桥梁和中介。[4]一是通过集团章程或者成员间的合作协议，确定合作目标、目的、内容、方式、分工、责任、利益以及纠纷解决机制等，如此为合作提供可预见性的未来和结果，减少了交易过程和结果的不确定性，有效降低风险，从而使各方满怀信心地参与合作;二是通过集团的决策机构和领导机构，把握整个集团的发展方向，做出事关集团重大利益的决策和部署，承担集团内部的协调和指导职能;三是建立集团成员的共同愿景，形成独特的集团文化，构建引导集团发展的核心价值体系，增强归属感、凝聚力。
调查显示，目前安徽省职教集团内部管理组织总体较为完善，普遍建立了集团理事会（董事会），基本上都采用牵头院校为理事长单位，全体成员均为理事会成员单位，其中核心成员为常务理事单位的模式，有的集团还增设副理事长单位。理事会以集团章程为运行的基础和保障，定期或不定期召开会议研究集团的重大问题，协商应对措施。集团成员间的项目合作大多通过签订合作协议的形式实施。现有19个集团均设有秘书处，负责理事会议决定的贯彻与落实，负责处理集团日常事务。部分集团还分设了招生就业、教学与培训、技术研发等专门机构，负责各成员单位工作的具体指导、协调、监督与考核。与此同时，大多数集团还不同程度地开展了集团文化建设。 近年来，安徽省各职教集团积极寻求集团运行的动力。主要方式是，积极寻求校企双方的利益结合点，发挥校企双方各自优势，在为对方服务的同时，获得对方的支持和帮助。在这一过程中，院校尤其是集团牵头院校发挥了主导作用。企业为院校提供学生实习条件，提供教师实践锻炼条件，为院校提供兼职教师和现场实习指导教师;院校为企业无偿提供员工培训，或者为培训提供便利，为企业员工在技能等级鉴定、考评等方面提供方便等，业已成为常态化的合作形式，而且这些合作均是以项目化运作，明确双方在具体项目中的权利义务，项目落实得到有效保证。如安徽能源职业教育集团依托行业办学优势，将一批规模大，技术强，管理先进、专业对口、技术人才需求量大的成熟企业作为稳定的校外实习实训基地，同时利用牵头学校优质教育资源大规模地开展培训活动;淮北现代服务业职教集团积极搭建“送教入企”平台，为企业员工提供零学费带薪入读的优惠条件等。
需要指出的是，目前校企合作缺乏政府宏观政策保障和激励机制，集团内部的项目化合作出现碎片化现象，系统规划不够，导致无法实现合作效益的最大化。由于安徽省职教集团建设起步较晚，也由于职教集团内外部环境的制约，在体制机制建设方面尚未形成相对成熟的模式，这也是今后需要继续探讨的地方。
参考文献：
[1][3]俞建伟.职教集团的组织结构与管理体制[J].职业技术教育，2008（1）.
[2]陈永信.教育公司办学的法律问题[J].观察与思考，2001（11）.
[4]马成荣.关于职业教育集团基本问题的思考[J].教育发展研究，2005（10）.
[5]贾志成，于强波.职教集团运行机制的研究[J].辽宁农业职业技术学院学报，2012（4）.
[6]朱晖，李挥.江苏建筑职业教育集团成立[N].中国青年报，2005-04-23（2）.
（责任编辑：陈向阳）
A Preliminary Study on the System and Mechanism Construction of Vocational Education Groups： A Case Study
HU Jin
关键词：职教集团;组织结构;管理体制;运行机制
中图分类号：G71 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-C-（2015）01-0074-04
一、安徽省职教集团的组织结构分析
根据调查与分析，职教集团的组织结构可分为三个层次。[1]
（一）第一个层次为核心层
以资本联结型的职教集团教育公司为例，作为举办主体，教育公司处于职教集团的核心地位。众多出资者为公司股东，公司为独立法人举办职业教育（职业学校），公司与学校互为独立法人。[2]由于资本的强大联结力量，这种职教集团通常为紧密型的集团。这种类型的职教集团在安徽省乃至全国均极为少见。考查安徽省19个职教集团，均为以契约为主要联结手段的松散型的职教集团，集团的牵头单位（一般为职业院校）在集团中较多发挥了组织、协调等作用，可视作集团的核心层。目前，安徽省职教集团牵头学校均为不同层次院校参与的职教集团中办学层次最高，或者在相同层次院校参与的职教集团中办学水平最高、办学实力最强的院校，具有较强的组织协调能力，这是核心层必须具备的基本条件。
（二）第二个层次为紧密层（半紧密层）
这是以与核心成员合作的紧密程度为标准的划分。与核心成员相对紧密合作的院校和企业为紧密层或者半紧密层（由于紧密与半紧密只是程度不同很难做出绝对划分），紧密或者半紧密也是相对的，无法一刀切地划分。紧密层、半紧密层成员主要包括牵头学校下属的办学主体（高校下属的享有独立法人资格的独立学院等），核心成员参股的学校，与核心成员有密切协作关系的企事业单位、行业协会（如学校享有独立法人资格的校办企业、与学校长期稳定开展“订单”教育和定向培训的企业等）。[3]从这个角度看，紧密层或者半紧密层数量的多寡、合作的紧密程度以及稳定性就决定了职教集团合作的广度和深度，是职教集团实现其目标的关键。就目前安徽省职教集团的状况来看，各集团紧密、半紧密成员数量不等，少则三五家，多则七八家，而且除部分成员相对稳定外，其他成员时常处于变化中，这既是契约型职教集团的显著特征，也说明安徽省职教集团尚需进一步建立稳定合作机制。
（三）第三个层次为松散层
是指偶然地、零散地参与职教集团活动的成员，包括一般参与集团成员间协作的学校、牵头学校对口招收其毕业生的学校、按照集团标准开展办学的挂靠学校、为学校偶然提供实习实训条件的企业等。上述成员或因对职教集团的作用和意义认识不够，或因找到合作的载体和利益交集，参与集团活动不稳定、不积极，进出自由。需要指出的是，松散成员对于职教集团既不可缺少，也有其积极意义。紧密或者半紧密层一般来自松散层，松散层的合作能够有效弥补核心成员合作存在的遗漏和不足，而且松散层数量广大，对扩大集团的社会影响具有积极意义。就安徽省职教集团状况而言，各集团松散成员数量上占绝对优势比重，这是因为契约型职教集团契约的约束力非常有限。未来各职教集团需要努力的方向，一是要积极寻找利益交集和合作载体，扩大合作，引导松散层进入紧密层、半紧密层;二是要积极扩展松散层，广泛吸纳认可集团章程的院校、企业和其他社会组织加入，扩大本集团乃至本地区、本行业职业教育的社会影响。
二、安徽省职业教育集团的管理体制分析
（一）职教集团宏观管理体制中政府角色的分析
政府对职教集团的健康发展负有扶持义务和管理责任。主要体现在：一是营造和构建职教集团建设的良好社会氛围和发展环境;二是建立和完善职教集团发展的政策和法律制度;三是政府有关部门必要时在不违背市场规则前提下对职教集团的发展予以具体指导和协调帮助。这就要求政府及其有关部门发挥独特优势，从地方经济社会发展、产业行业发展和职业教育发展的大局出发，通过政策、制度和具体的协调行为，充当多元利益的协调者的角色，最大限度地调动参与职业教育各方面主体的积极性，实现职业院校、行业企业以及其他相关主体的共赢。
据调查，安徽省职教集团的举办和发展得到了省教育厅和部分市政府的有力推动和积极帮助，且政府在职教集团发展中发挥了积极作用。2006年6月省教育厅出台了《关于组建职教集团的若干意见》，促成了职教集团在随后几年中从无到有、从少到多迅速扩大。需要指出的是，关心、扶持、指导职教集团发展的主要是各级教育行政主管部门，地方政府、其他行业主管部门的参与度极其有限。限于教育部门的职能和权限，无论在制度的构建、环境的营造还是具体的协调行为方面都显得力不从心。
（二）职教集团微观（内部）管理体制分析
第一，关于组织制度设计的完整性问题。组织制度是规范集团正常运行和健康发展的行动规则，同时也是整合社会职教资源和发挥其作用的桥梁和中介。[4]一是通过集团章程或者成员间的合作协议，确定合作目标、目的、内容、方式、分工、责任、利益以及纠纷解决机制等，如此为合作提供可预见性的未来和结果，减少了交易过程和结果的不确定性，有效降低风险，从而使各方满怀信心地参与合作;二是通过集团的决策机构和领导机构，把握整个集团的发展方向，做出事关集团重大利益的决策和部署，承担集团内部的协调和指导职能;三是建立集团成员的共同愿景，形成独特的集团文化，构建引导集团发展的核心价值体系，增强归属感、凝聚力。
调查显示，目前安徽省职教集团内部管理组织总体较为完善，普遍建立了集团理事会（董事会），基本上都采用牵头院校为理事长单位，全体成员均为理事会成员单位，其中核心成员为常务理事单位的模式，有的集团还增设副理事长单位。理事会以集团章程为运行的基础和保障，定期或不定期召开会议研究集团的重大问题，协商应对措施。集团成员间的项目合作大多通过签订合作协议的形式实施。现有19个集团均设有秘书处，负责理事会议决定的贯彻与落实，负责处理集团日常事务。部分集团还分设了招生就业、教学与培训、技术研发等专门机构，负责各成员单位工作的具体指导、协调、监督与考核。与此同时，大多数集团还不同程度地开展了集团文化建设。 近年来，安徽省各职教集团积极寻求集团运行的动力。主要方式是，积极寻求校企双方的利益结合点，发挥校企双方各自优势，在为对方服务的同时，获得对方的支持和帮助。在这一过程中，院校尤其是集团牵头院校发挥了主导作用。企业为院校提供学生实习条件，提供教师实践锻炼条件，为院校提供兼职教师和现场实习指导教师;院校为企业无偿提供员工培训，或者为培训提供便利，为企业员工在技能等级鉴定、考评等方面提供方便等，业已成为常态化的合作形式，而且这些合作均是以项目化运作，明确双方在具体项目中的权利义务，项目落实得到有效保证。如安徽能源职业教育集团依托行业办学优势，将一批规模大，技术强，管理先进、专业对口、技术人才需求量大的成熟企业作为稳定的校外实习实训基地，同时利用牵头学校优质教育资源大规模地开展培训活动;淮北现代服务业职教集团积极搭建“送教入企”平台，为企业员工提供零学费带薪入读的优惠条件等。
需要指出的是，目前校企合作缺乏政府宏观政策保障和激励机制，集团内部的项目化合作出现碎片化现象，系统规划不够，导致无法实现合作效益的最大化。由于安徽省职教集团建设起步较晚，也由于职教集团内外部环境的制约，在体制机制建设方面尚未形成相对成熟的模式，这也是今后需要继续探讨的地方。
参考文献：
[1][3]俞建伟.职教集团的组织结构与管理体制[J].职业技术教育，2008（1）.
[2]陈永信.教育公司办学的法律问题[J].观察与思考，2001（11）.
[4]马成荣.关于职业教育集团基本问题的思考[J].教育发展研究，2005（10）.
[5]贾志成，于强波.职教集团运行机制的研究[J].辽宁农业职业技术学院学报，2012（4）.
[6]朱晖，李挥.江苏建筑职业教育集团成立[N].中国青年报，2005-04-23（2）.
（责任编辑：陈向阳）
A Preliminary Study on the System and Mechanism Construction of Vocational Education Groups： A Case Study
HU Jin