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当前房地产开发企业工程管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，很多房地产开发项目存在着质量不合格、交房拖期、投资成本大、空置率高等问题，这很大程度上制约了房地产开发企业的发展，因此房地产开发企业要想提高自身的竞争力，加强开发项目的工程管理迫在眉睫。
一、房地产开发项目工程管理的内容
1、工程的总体规划。人类在做任何一件事情之前需要一个规划，同样房地产开发项目也需要一个有效规划，房地产的开发企业在开发项目之前都有一个总体设计与规划。工程开发的总设计是开发建设工作重要的经济技术文件。工程设计的报批和编制是房地产开发建设的重要前期工作。
2、相关方面的协调合作。由于房地产开发过程涉及面广，加上房地产的建设工程自身的特点，如主管部门多、配合单位多、施工周期长、工程项目多、建设范围大，所以很容易产生矛盾冲突。为达到工程建设的顺利进行需要及时地沟通，做好以下几个方面的工作：实行工程开发总承包制度；最大限度的发挥监理公司的作用；定期召开有关部门的协调会；积极配合开发建设相关单位及时处理好开发过程中出现的各种矛盾。
3、工程质量监督检查。在激烈的市场竞争过程中有过硬的质量是取胜的重要砝码，房地产企业要实现工程项目经济效益和社会效益，最大化必须过好建筑物的质量关。工程质量好坏是设计质量、勘察质量、原材料质量、使用维护质量及施工质量的直接反映，所以在工程开发建设过程中要注意各个环节的质量监控，对整体开发建设过程进行全面、深入的质量监督，及时发现质量问题，解决问题。
4、工程项目的竣工验收。工程项目的竣工不仅仅是建筑物的建造完成，而是要达到工程设计的要求和合同规定相关标准，具备验收的条件后，根据施工单位的竣工验收的请求，有关的验收小组要依照国家制定的各类质量标准进行验收和鉴定，只要达到相关标准，具备使用条件才能进行竣工结算。
二、房地产开发项目工程管理
1、项目决策
（1）做好市场的调查和研究
一个成功的建筑工程建设发展，是要依靠准确的市场信息的支撑的，在项目的决策阶段，建筑的企业需要对市场上各种材料的实时价格有一个清楚准确的认识和了解，对于市场当中供求关系之间的变化需要了解仔细，还要掌握我国颁布的最新的政策文件，了解未来的市场发展方向，根据这个因素，将资源实现最佳的优化配置，选择合适的经营活动，将工作效益实现最大化，风险危害控制最小化。
（2）决策的效率需要提升
在项目决策的工作阶段，往往没有多高的工作效率，这样子会失去很多的工作机会，甚至还会带来庞大的经济损失。使得决策变得任务下达的很慢、工作效率不高，造成这些情况的原因有很多，其中有一个原因可能就是对市场没有仔细的研究，也可能是开发商中的有些领导没有果断的决策力，踟蹰犹豫从而失去了最好的入市机会；也可能是因为在某一个工作阶段市场情况明显的不稳定，而且浮动的趋势很大，决策不及时会浪费错失很多的机会。但是草率的下决定又会让项目决策仓促不客观，覆盖面很小，造成没有可行性。为了能够将决策的效率提升到最高的水平，就需要在前期的工作当中重视可行性方案的研究工作，加大资金技术的投入。只有支持机构保证稳定完善，才可能收集到更多准确有效的信息，并且将这些信息整理，为决策工作提供有力的资源，只有这样做了，才可以把决策的整个程序完善到位，提高决策的水平和实际的工作效率，让项目的市场定位与产品的定位准确、客观、有效。
（3）将决策机构充分的完善
一些不客观、不准确、不全面的决策是草率决策下造成的，这样的项目决策对于未来的项目管理和项目的实施工作会带来巨大的难题。在以后的实际工作当中，各种问题就会慢慢的全部显现出来。科学有效的决策是建立在完整充实的市场调查研究的基础之上的，全面详细的资料采集和各种方案的反复研究比对是一个非常必要的过程，这些都是建立在专业化的分析和辩证的基础上的。
2、项目实施阶段
（1）施工图设计细致、规范。设计师的工作本不该受开发商的干预和限制。但实际工作中开发商对设计“袖手旁观”的几乎没有。许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，规划、建筑设计单位及设计人员反而“袖手旁观”，由设计者变成了建议者，他们只是开发商高层领导手中的一支“笔”，这就导致施工图技术文件慢、建设过程中变更多、项目整体设计不系统、不配套、不协调。造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。施工图设计要在技术上下功夫，采取得力措施，提高设计人员的积极性、责任心，提高设计人员的专业素质、技术水平，培养设计人员耐心、细致的工作作风，并能积极总结经验教训，为房地产业描绘出更加完美的蓝图。
（2）有效整合设计资源。项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。这不但制约了项目的建设，也造成了资源的浪费，提高了成本。可见，设计单位有必要将相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，并编制可研报告，经过科学论证之后，方可实施。
（3）房地产项目现场施工管理。为确保工程工期、质量和投资目标，房地产开发项目主动参与现场施工管理。对承包单位的资质、资料进行审查、图纸会审、技术交底资料审核。做好工程验收，尤其是分项工程、隐蔽工程、分部工程的验收工作。对于施工过程中的“四新”产品的应用，要经过严格论证后方可使用。
（4）房地产工程管理的核心理念。房地产工程管理的核心理念是产品质量、投资决策、工程进度。它不同于施工企业的工艺质量、工艺进度、成本控制的工程管理思路。房地产管理应本着以建筑产品为中心，真正把好工程质量关、协调资源配置。尤其要选好用料，将人性化设计和精湛的工艺相结合，把握好工程进度。
3、工程施工承包合同实施阶段
（1）协调工程总分包管理。工程分包包括工程项目切块分包、工程项目分部分包、工程项目施工劳务分包，不管是哪种分包方式，都由发包方负责监督和管理。分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题成为项目管理的难点。由于双方都从自己的立场出发，在配合和交接问题上“斤斤计较”、“纠缠不清”，出现问题又相互推诿，使工程管理困难重重。为解决这一难题，要严格工程分包管理程序，签署分包合同，明确责任。制定并落实监督总承包管理单位的 责任和义务。
（2）施工承包合同要严密、详实。对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。
（3）风险防范常抓不懈。房地产开发项目风险具有突发性和偶然性，开发商难以预料。有的风险有其自身发生必然性，是可以认识的。作为承包商，应正视风险，把握其规律，制定防范风险的有效措施，避开或减轻风险造成的损失。可见，项目管理的各级管理人员必须提高风险意识，强化项目管理，是降低管理风险的有效途径。企业要发展壮大，有必要加快市场信息化进程，将风险降低到最低程度，或实现风险转移和控制。
开发商只有根据稳定成熟的房地产开发管理工作办法进行相应的操作，并且在各个的施工操作阶段加强项目的管理，把事先的预防控制工作做好，就可以在实际的工作当中将难度降到最低，并且提高工作的效率和项目工程的建设质量。
一、房地产开发项目工程管理的内容
1、工程的总体规划。人类在做任何一件事情之前需要一个规划，同样房地产开发项目也需要一个有效规划，房地产的开发企业在开发项目之前都有一个总体设计与规划。工程开发的总设计是开发建设工作重要的经济技术文件。工程设计的报批和编制是房地产开发建设的重要前期工作。
2、相关方面的协调合作。由于房地产开发过程涉及面广，加上房地产的建设工程自身的特点，如主管部门多、配合单位多、施工周期长、工程项目多、建设范围大，所以很容易产生矛盾冲突。为达到工程建设的顺利进行需要及时地沟通，做好以下几个方面的工作：实行工程开发总承包制度；最大限度的发挥监理公司的作用；定期召开有关部门的协调会；积极配合开发建设相关单位及时处理好开发过程中出现的各种矛盾。
3、工程质量监督检查。在激烈的市场竞争过程中有过硬的质量是取胜的重要砝码，房地产企业要实现工程项目经济效益和社会效益，最大化必须过好建筑物的质量关。工程质量好坏是设计质量、勘察质量、原材料质量、使用维护质量及施工质量的直接反映，所以在工程开发建设过程中要注意各个环节的质量监控，对整体开发建设过程进行全面、深入的质量监督，及时发现质量问题，解决问题。
4、工程项目的竣工验收。工程项目的竣工不仅仅是建筑物的建造完成，而是要达到工程设计的要求和合同规定相关标准，具备验收的条件后，根据施工单位的竣工验收的请求，有关的验收小组要依照国家制定的各类质量标准进行验收和鉴定，只要达到相关标准，具备使用条件才能进行竣工结算。
二、房地产开发项目工程管理
1、项目决策
（1）做好市场的调查和研究
一个成功的建筑工程建设发展，是要依靠准确的市场信息的支撑的，在项目的决策阶段，建筑的企业需要对市场上各种材料的实时价格有一个清楚准确的认识和了解，对于市场当中供求关系之间的变化需要了解仔细，还要掌握我国颁布的最新的政策文件，了解未来的市场发展方向，根据这个因素，将资源实现最佳的优化配置，选择合适的经营活动，将工作效益实现最大化，风险危害控制最小化。
（2）决策的效率需要提升
在项目决策的工作阶段，往往没有多高的工作效率，这样子会失去很多的工作机会，甚至还会带来庞大的经济损失。使得决策变得任务下达的很慢、工作效率不高，造成这些情况的原因有很多，其中有一个原因可能就是对市场没有仔细的研究，也可能是开发商中的有些领导没有果断的决策力，踟蹰犹豫从而失去了最好的入市机会；也可能是因为在某一个工作阶段市场情况明显的不稳定，而且浮动的趋势很大，决策不及时会浪费错失很多的机会。但是草率的下决定又会让项目决策仓促不客观，覆盖面很小，造成没有可行性。为了能够将决策的效率提升到最高的水平，就需要在前期的工作当中重视可行性方案的研究工作，加大资金技术的投入。只有支持机构保证稳定完善，才可能收集到更多准确有效的信息，并且将这些信息整理，为决策工作提供有力的资源，只有这样做了，才可以把决策的整个程序完善到位，提高决策的水平和实际的工作效率，让项目的市场定位与产品的定位准确、客观、有效。
（3）将决策机构充分的完善
一些不客观、不准确、不全面的决策是草率决策下造成的，这样的项目决策对于未来的项目管理和项目的实施工作会带来巨大的难题。在以后的实际工作当中，各种问题就会慢慢的全部显现出来。科学有效的决策是建立在完整充实的市场调查研究的基础之上的，全面详细的资料采集和各种方案的反复研究比对是一个非常必要的过程，这些都是建立在专业化的分析和辩证的基础上的。
2、项目实施阶段
（1）施工图设计细致、规范。设计师的工作本不该受开发商的干预和限制。但实际工作中开发商对设计“袖手旁观”的几乎没有。许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，规划、建筑设计单位及设计人员反而“袖手旁观”，由设计者变成了建议者，他们只是开发商高层领导手中的一支“笔”，这就导致施工图技术文件慢、建设过程中变更多、项目整体设计不系统、不配套、不协调。造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。施工图设计要在技术上下功夫，采取得力措施，提高设计人员的积极性、责任心，提高设计人员的专业素质、技术水平，培养设计人员耐心、细致的工作作风，并能积极总结经验教训，为房地产业描绘出更加完美的蓝图。
（2）有效整合设计资源。项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。这不但制约了项目的建设，也造成了资源的浪费，提高了成本。可见，设计单位有必要将相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，并编制可研报告，经过科学论证之后，方可实施。
（3）房地产项目现场施工管理。为确保工程工期、质量和投资目标，房地产开发项目主动参与现场施工管理。对承包单位的资质、资料进行审查、图纸会审、技术交底资料审核。做好工程验收，尤其是分项工程、隐蔽工程、分部工程的验收工作。对于施工过程中的“四新”产品的应用，要经过严格论证后方可使用。
（4）房地产工程管理的核心理念。房地产工程管理的核心理念是产品质量、投资决策、工程进度。它不同于施工企业的工艺质量、工艺进度、成本控制的工程管理思路。房地产管理应本着以建筑产品为中心，真正把好工程质量关、协调资源配置。尤其要选好用料，将人性化设计和精湛的工艺相结合，把握好工程进度。
3、工程施工承包合同实施阶段
（1）协调工程总分包管理。工程分包包括工程项目切块分包、工程项目分部分包、工程项目施工劳务分包，不管是哪种分包方式，都由发包方负责监督和管理。分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题成为项目管理的难点。由于双方都从自己的立场出发，在配合和交接问题上“斤斤计较”、“纠缠不清”，出现问题又相互推诿，使工程管理困难重重。为解决这一难题，要严格工程分包管理程序，签署分包合同，明确责任。制定并落实监督总承包管理单位的 责任和义务。
（2）施工承包合同要严密、详实。对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。
（3）风险防范常抓不懈。房地产开发项目风险具有突发性和偶然性，开发商难以预料。有的风险有其自身发生必然性，是可以认识的。作为承包商，应正视风险，把握其规律，制定防范风险的有效措施，避开或减轻风险造成的损失。可见，项目管理的各级管理人员必须提高风险意识，强化项目管理，是降低管理风险的有效途径。企业要发展壮大，有必要加快市场信息化进程，将风险降低到最低程度，或实现风险转移和控制。
开发商只有根据稳定成熟的房地产开发管理工作办法进行相应的操作，并且在各个的施工操作阶段加强项目的管理，把事先的预防控制工作做好，就可以在实际的工作当中将难度降到最低，并且提高工作的效率和项目工程的建设质量。