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每当业绩指标压力增大时，深度分销就会成为许多销售总监和区域经理心目中达成指标的救命稻草。
一个在其他地方很少卖得动的3级酱油“草菇老抽”，被一个名为梅河口的东北县级市的经销商老尤一年销了100多万!而公司此前从未投入过一分钱的促销支持，甚至都没有人专程拜访过他。
他是怎么做到的?
1 老尤在当地餐饮渠道有完善的网络和人脉，和90％的终端有良好合作。
2 在这个低收入的县级市场，3级酱油草菇老抽的价位能被厨师和老板承受。
3 草菇老抽被老尤以著名高级酱油的面目介绍给客户，且确实口感尚可。
4 老尤因为能独家挣较高的毛利，不惜余力地主推草菇老抽。竟品在梅河口餐饮渠道无从渗透。
这未尝不是深度分销的一种。问题是，到哪里找另外100个老尤呢?
直销真能代替分销?
有人也许会讲：找不到也不怕。老子不靠分销商，靠公司雄厚的实力及自己队伍直营，肯定分销工作搞得更好。
但以我多年的惨痛经验，可以坦率地说：
第一，如果分销都管理不善，千万不要奢望靠直销解决问题。
第二，直销对于团队的管理、执行能力要求非常之高，在国内消费品企业还没有一家公司可以说做得比较完美。
总经理C是一名非常资深的营销前辈，作为世界最大饮料公司的高管，他空降北方经济落后的H省后，面对竞争对手的咄咄逼人之势和销售指标的压力，痛苦抉择后，毅然废止了与所有20个较大城市的经销商的合作，改为由分公司——经销部为主的直销终端模式。
痛苦的改革带来了什么呢?
销售队伍急剧膨胀，却又缺乏众多合格的销售管理人才；与经销商比较，缺乏当地人脉关系；财务、物流、销售人员的大量人员导致成本增加，车辆、库房管理的巨大销售费用增加；在旺季失去了以往数以百计的忠诚经销商压货、分担库存……
没多久，C就开始举步维艰。
深度分销的前提
1 产品的物理特性，符合各地域不同收入消费者基本的一致需求。牙膏、牙刷、饮料，是每个人的基本生理需要，而一瓶男用腋下香水在国内恐怕少人问津。
2 价格能被广大消费者承受。美国Saralee公司收购国产名牌“金鸡”鞋油后，在中国主推价格昂贵的国际名牌“奇伟(Kiwi)”鞋油，但经年分销的结果，仍是1元一支的金鸡把货铺到了各个角落。成本和终端价格能否接受，是制约在中国实施深度分销的重要因素。
3 各个中间环节(经销商/批发商/零售商)能有足够的利润空间。无商不言利，毛利低，必须以高销量支撑(比如宝洁的一个经销商可以年销售额10多个亿，但毛利仅为1％～2％)。毛利高，中间商会拼命推销。
上面老尤成功的例子充分证明了以上三点。
深度分销的关键和误区
一个公司销售额的增加，无非通过：A 单点销量的提升。B 渠道的拓展。C 终端售点数量的增加；D 销售区域的扩展(比方开发了以前未进入的3-4级市场)。
我在实践中发觉，在成熟市场，按渠道划分，业务人员各有专攻的管理，带来的单点销量提升，比简单地按区域拜访有效得多!
而深度分销着重强调C+D。它强调渠道扁平化，这导致旧有格局被打破，能否很快建立起新的符合市场循环自然法则的成功平衡运作结构，是深度分销能否成功的关键。
衡量深度分销成败与否的标准主要有两点：1 投人/产出比是否合理；2 销量在一个较长时间是否有显著提升。依此标准，超过半数的消费品企业的深度分销是比较失败的。
很多企业的深度分销，是“踢开批发商、经销商闹革命”，自己服务终端。这本无所谓对错，但可悲的是，一旦面对销量压力，企业又回头以更低的价格屈尊于大批发商，造成整体价格波动，引起各个层次的客户对能否获得充足毛利产生怀疑，从而引发更大的危机。
以当年“丝宝”在二线城市人海战术为代表的深度分销，前提是以品牌拉力+消费者青睐产生重复购买做前提保证的。
可口可乐一个业务一周6天，拜访240个网点；一个同样素质的乐百氏业务员同期同网点销量一般远远小于可口可乐，因为可乐的品牌力远远大于脉动，乐百氏因为产品线短和需求不旺，实际投入会更多；到了5～6级市场，非常可乐具备价格优势，就比可口可乐好卖，但大家都一样无力养活业务员去维护市场。依然依赖经销商/批发商的分销。
[我的深度分销体会]
1 深度分销一定是战术层面的，绝不是“放之四海而皆准”的战略“红宝书”。
2 只要可以达到最大可能的深度和广度铺货+陈列，维持各级客户对销售产品有热情，公司有钱赚，销售模式可以不拘一格；
3 深度分销的发起人，一定是既懂公司产品和文化、又懂本地市场实际的区域经理。而不是高高在上的总经理，或缺乏观察高度的销售主任。
4 精耕细作成熟市场。必须逐步转移到按渠道管理，经常看看自己和竞争者全方位的实力对比和市场表现，再作定夺如何深度分销，
5 为所谓全国性一刀切深度分销而深度分销，则花在监督、路线卡、管理软件上的钱，50％以上是无效的；
6 深度分销的发起者一定对未来2～3年的渠道变化、市政发展、居民收入变化、品牌影响力有个清晰的预判；
7 在中国经济不成熟地区做深度分销，过早做比晚做还要吃亏，但任何厂家一定不能放弃深度分销这个在中国独特之制胜法宝。
链接：如何细分市场?
根据城市基本状况(如人口数、上一年人均收入，行业专项数据等)和企业品牌影响力(企业销售额、现有网点数量等)等指标，笔者将市场分成6级市场：
1 恐龙市场：北京、上海、广州。国际性大都会，规模大、收入高；流动人口多；现代渠道(大卖场/超市)趋于逐渐成熟。但城市不断改建和急剧外扩，为销售管理增加了难度；没有一种销售模式可以覆盖所有终端。
2 巨人市场：天津、深圳、重庆、青岛、大连、杭州。人口众多，有相当流动人口，收入明显高于一般省会城市，消费者对新事物、新产品的尝试度较高。
3 省会市场：沈阳、南京、济南、武汉等省会+温州、中山、惠州等经济新兴发达城市。渠道较健全，100万以上的城市人口为消费带来较大潜力。
4 地级市场：镇江、佳木斯、烟台、江门等。总数量庞大，现代渠道不够发达，传统批发仍有相当市场，消费者易受促销宣传左右。购买力有限，但随着大卖场的进入，业态在逐渐改变。
5 鸡肋市场：一般的县级市(南方经济发达地区的镇也达到此标准)，一般的厂家食之无味，弃之可惜。一条主街走到头，两个小时看个够。消费者购买力有限，购买习惯比较固定，没有真正意义上的KA，零售网点有限，销售收入较难养活固定业务员。
6 蚂蚁市场：乡镇和农村市场，还不是真正意义上的市场。以集贸市场和农村小商店为主。
当然中国是个极特殊的市场。比如，北京附近河北省的燕郊，因为房价低于北京，近两年大量北京人蜂拥居住，更像北京的一个郊区镇。这里不再过度细分。
现在一般企业做到1～5级市场，部分企业深度分销到4～5级市场，6级市场主要依赖自然分销。4～6级市场的空白，和1～5级市场终端的繁荣，为更多的企业进行深度分销提供了契机和空间。
一个在其他地方很少卖得动的3级酱油“草菇老抽”，被一个名为梅河口的东北县级市的经销商老尤一年销了100多万!而公司此前从未投入过一分钱的促销支持，甚至都没有人专程拜访过他。
他是怎么做到的?
1 老尤在当地餐饮渠道有完善的网络和人脉，和90％的终端有良好合作。
2 在这个低收入的县级市场，3级酱油草菇老抽的价位能被厨师和老板承受。
3 草菇老抽被老尤以著名高级酱油的面目介绍给客户，且确实口感尚可。
4 老尤因为能独家挣较高的毛利，不惜余力地主推草菇老抽。竟品在梅河口餐饮渠道无从渗透。
这未尝不是深度分销的一种。问题是，到哪里找另外100个老尤呢?
直销真能代替分销?
有人也许会讲：找不到也不怕。老子不靠分销商，靠公司雄厚的实力及自己队伍直营，肯定分销工作搞得更好。
但以我多年的惨痛经验，可以坦率地说：
第一，如果分销都管理不善，千万不要奢望靠直销解决问题。
第二，直销对于团队的管理、执行能力要求非常之高，在国内消费品企业还没有一家公司可以说做得比较完美。
总经理C是一名非常资深的营销前辈，作为世界最大饮料公司的高管，他空降北方经济落后的H省后，面对竞争对手的咄咄逼人之势和销售指标的压力，痛苦抉择后，毅然废止了与所有20个较大城市的经销商的合作，改为由分公司——经销部为主的直销终端模式。
痛苦的改革带来了什么呢?
销售队伍急剧膨胀，却又缺乏众多合格的销售管理人才；与经销商比较，缺乏当地人脉关系；财务、物流、销售人员的大量人员导致成本增加，车辆、库房管理的巨大销售费用增加；在旺季失去了以往数以百计的忠诚经销商压货、分担库存……
没多久，C就开始举步维艰。
深度分销的前提
1 产品的物理特性，符合各地域不同收入消费者基本的一致需求。牙膏、牙刷、饮料，是每个人的基本生理需要，而一瓶男用腋下香水在国内恐怕少人问津。
2 价格能被广大消费者承受。美国Saralee公司收购国产名牌“金鸡”鞋油后，在中国主推价格昂贵的国际名牌“奇伟(Kiwi)”鞋油，但经年分销的结果，仍是1元一支的金鸡把货铺到了各个角落。成本和终端价格能否接受，是制约在中国实施深度分销的重要因素。
3 各个中间环节(经销商/批发商/零售商)能有足够的利润空间。无商不言利，毛利低，必须以高销量支撑(比如宝洁的一个经销商可以年销售额10多个亿，但毛利仅为1％～2％)。毛利高，中间商会拼命推销。
上面老尤成功的例子充分证明了以上三点。
深度分销的关键和误区
一个公司销售额的增加，无非通过：A 单点销量的提升。B 渠道的拓展。C 终端售点数量的增加；D 销售区域的扩展(比方开发了以前未进入的3-4级市场)。
我在实践中发觉，在成熟市场，按渠道划分，业务人员各有专攻的管理，带来的单点销量提升，比简单地按区域拜访有效得多!
而深度分销着重强调C+D。它强调渠道扁平化，这导致旧有格局被打破，能否很快建立起新的符合市场循环自然法则的成功平衡运作结构，是深度分销能否成功的关键。
衡量深度分销成败与否的标准主要有两点：1 投人/产出比是否合理；2 销量在一个较长时间是否有显著提升。依此标准，超过半数的消费品企业的深度分销是比较失败的。
很多企业的深度分销，是“踢开批发商、经销商闹革命”，自己服务终端。这本无所谓对错，但可悲的是，一旦面对销量压力，企业又回头以更低的价格屈尊于大批发商，造成整体价格波动，引起各个层次的客户对能否获得充足毛利产生怀疑，从而引发更大的危机。
以当年“丝宝”在二线城市人海战术为代表的深度分销，前提是以品牌拉力+消费者青睐产生重复购买做前提保证的。
可口可乐一个业务一周6天，拜访240个网点；一个同样素质的乐百氏业务员同期同网点销量一般远远小于可口可乐，因为可乐的品牌力远远大于脉动，乐百氏因为产品线短和需求不旺，实际投入会更多；到了5～6级市场，非常可乐具备价格优势，就比可口可乐好卖，但大家都一样无力养活业务员去维护市场。依然依赖经销商/批发商的分销。
[我的深度分销体会]
1 深度分销一定是战术层面的，绝不是“放之四海而皆准”的战略“红宝书”。
2 只要可以达到最大可能的深度和广度铺货+陈列，维持各级客户对销售产品有热情，公司有钱赚，销售模式可以不拘一格；
3 深度分销的发起人，一定是既懂公司产品和文化、又懂本地市场实际的区域经理。而不是高高在上的总经理，或缺乏观察高度的销售主任。
4 精耕细作成熟市场。必须逐步转移到按渠道管理，经常看看自己和竞争者全方位的实力对比和市场表现，再作定夺如何深度分销，
5 为所谓全国性一刀切深度分销而深度分销，则花在监督、路线卡、管理软件上的钱，50％以上是无效的；
6 深度分销的发起者一定对未来2～3年的渠道变化、市政发展、居民收入变化、品牌影响力有个清晰的预判；
7 在中国经济不成熟地区做深度分销，过早做比晚做还要吃亏，但任何厂家一定不能放弃深度分销这个在中国独特之制胜法宝。
链接：如何细分市场?
根据城市基本状况(如人口数、上一年人均收入，行业专项数据等)和企业品牌影响力(企业销售额、现有网点数量等)等指标，笔者将市场分成6级市场：
1 恐龙市场：北京、上海、广州。国际性大都会，规模大、收入高；流动人口多；现代渠道(大卖场/超市)趋于逐渐成熟。但城市不断改建和急剧外扩，为销售管理增加了难度；没有一种销售模式可以覆盖所有终端。
2 巨人市场：天津、深圳、重庆、青岛、大连、杭州。人口众多，有相当流动人口，收入明显高于一般省会城市，消费者对新事物、新产品的尝试度较高。
3 省会市场：沈阳、南京、济南、武汉等省会+温州、中山、惠州等经济新兴发达城市。渠道较健全，100万以上的城市人口为消费带来较大潜力。
4 地级市场：镇江、佳木斯、烟台、江门等。总数量庞大，现代渠道不够发达，传统批发仍有相当市场，消费者易受促销宣传左右。购买力有限，但随着大卖场的进入，业态在逐渐改变。
5 鸡肋市场：一般的县级市(南方经济发达地区的镇也达到此标准)，一般的厂家食之无味，弃之可惜。一条主街走到头，两个小时看个够。消费者购买力有限，购买习惯比较固定，没有真正意义上的KA，零售网点有限，销售收入较难养活固定业务员。
6 蚂蚁市场：乡镇和农村市场，还不是真正意义上的市场。以集贸市场和农村小商店为主。
当然中国是个极特殊的市场。比如，北京附近河北省的燕郊，因为房价低于北京，近两年大量北京人蜂拥居住，更像北京的一个郊区镇。这里不再过度细分。
现在一般企业做到1～5级市场，部分企业深度分销到4～5级市场，6级市场主要依赖自然分销。4～6级市场的空白，和1～5级市场终端的繁荣，为更多的企业进行深度分销提供了契机和空间。