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刘翔是重庆人，来京创业多年。一个偶然的机会，他受高人点拨，跑到成都创立了“优客逸家”，做起了与天通苑、回龙观的二房东们一样的生意：拿房源—整理居住环境—对外出租。
当然，不一样的人，做一样的事，结果也会不一样。刘翔用自己在北京历练出的数据感、体系性思维、运营等能力，降维攻击素质普遍不高的传统中介及二房东群体。优客逸家目前已被刘翔打造成提供标准化服务和产品的互联网房屋租赁平台，而且初具气象——优客逸家目前仅在成都、武汉两地开展业务，估值已达8000万美元。刘翔对《创业家》声称，此数据毫无水分。
我和殷振华做了十几年旅游电商，还是希望能尽量选择自己熟悉的领域再次创业。但调研旅游电商方面的项目时，总觉得到处都是问题，很难有看得上眼的模式和机会。
2011年9月，北京的一个哥们儿到成都找我们喝茶，说起了他们在回龙观的房屋生意。他们把房子从房东手里租过来，简单装修、配置一些家具家电后，再按单间出租。2004年，他们的启动资金是15万，2009年，他们的年利润是1000万。
他把其中的财务杠杆跟我说明白了。房屋租赁是一门现金流非常好的预收款生意，可以相对快速地回笼资金、扩大规模、滚动发展。这种以房屋租赁为载体的“类金融”触动了我。
租房领域消费者的痛点不用做调研，大家都知道，我只需要去了解为什么之前的玩家们没有做大。我对北京、上海和成都的二房东们做了走访考察，发现他们有一些共同的问题：
1.从业者的文化素质偏低，没有信息化管理，经营重心停留在销售和利润最大化上。
2.虽然不少人手里已拥有上千间房源，但是产品没有标准化，没有附加服务，更没有自己的品牌。
所以消费者的租住体验糟糕，二房东们无法扩大规模。同时，市场上还有太多闲置房产，没有专业机构去协助房东全程打理，提供真正靠谱的服务。
而上述问题，我恰恰可以去解决它们。很快，我们在成都创立了优客逸家，开始了新的探索：打造面向房东的不动产增值管理服务商，面向租客的轻时尚长租连锁公寓。
作为新进入者，房屋租赁管理和设计装修成为我们首先需要站稳脚跟的领域。我们通过中介、开发商和物业公司渠道与房东洽谈，获得五年的房屋租赁托管权，对房屋进行统一的设计装修后出租，用保底或分账的模式与房东分享租金收益。
优客逸家的年轻团队
房东之所以愿意与优客逸家合作，源于我们创造了价值，而不是从他兜里掏钱。原来房东需要花钱装修再出租，但是他可能不懂装修，或者不是集约化采购，不能降低成本。其次在招租和租后环节，我们提供从图文包装发布、租客带看筛选到房屋保洁维修，再到水电气费的垫付代缴等全程服务，改善了租住体验，使租客愿意为此多支付租金。结果就是，房东在没有减少租金收益的基础上，还享受了一系列的专业服务，省时省心。
在面向租客的产品层面，我们的目标是提供的房子要舒适整洁，家具齐全，有设计感，符合年轻人的调性和支付能力。所以，决定做优客逸家以后，我们邀请了宜家的前王牌设计师加入团队，打造简约、时尚、便于成本控制和规模化复制的家居产品。
装修是管理难度非常大的环节。我们在成都拿到的房源99%是毛坯房，即使是装修过的房子，也要做标准化的内部改造。为了搞好装修管理，做好产品体验，我自己租了一套毛坯房，用优客逸家的材料工艺和工人，装修自己住的房子，获得了大量的一手经验。
我们设计的标准要比北京、上海出台的房屋租赁政策严格许多。一个套四的合租房，最多常住五人，只允许有独立卫生间或者最大的那间房住两人。每间房都统一设计风格，配家具家电，宽带免费，还有半个月一次的上门保洁。因此优客逸家的房子比市场价平均每月贵一两百元。不过，我在上海做调研的时候，租户跟我说，你这房子每月多出三四百块钱我也愿意。
优客逸家现在跟银行合作，提供还款担保并承担相关手续费，租客凭身份证就可以轻松办理信用卡年付租金贷款，实现分期月付房租。这在减轻客户付款压力的同时，让公司获得了银行的租金贴现，可以迅速回笼资金加快发展。
优客逸家的产品比传统房间高一个档次
作为合作方的银行，也收获了大量潜力优质的年轻信用卡用户，还能获得稳定丰厚的租金贷款收益。这样一个多赢的金融产品设计，让财务杠杆效应在优客逸家的商业模式中发挥得淋漓尽致。理论上，优客逸家发展两万间房屋需要投入的资金和发展两千间房屋需要的资金基本一样。现金流的世界，很奇妙！
在实际的运营中，这个项目涉及到的链条很长，从收房谈判、签约、设计、装修、招租到租后管理，任何一个环节没有抓好都会导致效率拉低、收益损失。因此，是否具备高效精细化运营能力，成为项目成败的关键。
优客逸家最初的启动资金只有60万，这些钱对于要大量装修房子的项目而言只是杯水车薪。我们精打细算，外加借贷，跌跌撞撞坚持了一年，做出了80间房子。
我们也参加过《创业家》组织的黑马大赛，没有拿到好的名次。一来比赛时的陈述时间太短，语言组织不够精炼的人很难向评委完整描述项目的要点；二来不少评委其实不太理解我们这个行业。我说这个，是为了鼓励那些在黑马大赛中没有获得名次的创业兄弟们。
2013年1月，我们获得了源渡创投300万人民币的天使投资。源渡创投的合伙人戴建春，我和他是通过微博上的朋友介绍认识的。所以，有个开放私信的实名认证微博挺有必要。 我们用源渡的300万做到300多间房后，再次弹尽粮绝，那是2013年9月。幸好我们的运营数据良好，之前一直有接触的君联资本主动提出了投资意愿，并且快速达成合作，向优客逸家投入了400万美金。
还有两家VC想投优客逸家，但因为对君联“知人、知道”投资理念的认同，我毫不犹豫地选择了君联资本。联想是一家充满正气、受人尊敬的公司，这与我所追求的价值观非常一致。选投资机构，和选择创业伙伴一样，价值观趋同非常重要，未来更容易建立信任，减少很多不必要的沟通协调成本。
由于是美元投资，需要到海外办理VIE架构。我们碰到了圣诞节和春节，从签署投资协议到真正用上投资款，我们花了整整6个月时间，公司的发展速度也因此多多少少受到些影响。创业者们，如果确定要拿美元投资，可以考虑提前注册离岸公司，加快交割进程。
跟君联签完A轮投资协议后，国内某金融机构旗下的创投公司也联系到我们，表达了投资意愿。性情直爽的我很开放地跟对方交流了项目思路和运营情况，并把商业计划书发给了对方，建议他们下轮再投。可他们等不及，拿着资料转身找人在上海做了一家类似的公司。
说这一段是想提醒创业的兄弟们，不是所有VC都讲职业道德。尤其到了B轮融资阶段，你需要接触大量VC，在他们面前“脱光衣服”。那些看好项目方向、跟你深度接触的机构如果投不了你，就会投你的竞争对手。所以，你和竞争对手之间其实没有秘密可言。建立好的企业文化，练好内功，才是关键。
永远不用担心那些抄袭你的人。他们好比嗅觉灵敏且行动力超强的狗，闻着气味就去了你要去的方向。但它们高度有限，往前跑时并不知道拐角处有没有坑，是否要提前做些什么准备。而你，如果对项目发展规划的思考足够通透，则如鹰在高空盘旋，更容易看清路。
凭借漂亮的经营数据和先进的IT系统（美国某顶级PE合伙人用“震撼”来形容他了解过我们这个系统之后的感受），到今天我们进行B轮融资时非常受欢迎。前后十多家顶级VC/PE专程到成都去做项目考察，并且以同行中最快的速度和最贵的单位估值完成了B轮投资意向的签署，连为我们做FA的华兴资本都派出直投基金合伙人前往成都，只为能在本轮投资中争取到100万美金跟投份额。
讲个段子，姚劲波提出10亿美金投资O2O的计划后，58投资部门的朋友打电话到我们公司希望洽谈投资事宜，我们接电话的小姑娘一听是58的，瞬间脑补出勤奋的58销售员在电话那头的光辉形象，果断挂了电话。
2012年参加《创业家》黑马大赛时，评委看完我们的项目，觉得我是个纯粹的二房东，生意没有门槛。其实那时我们还处于试验阶段，才几十间房，把生意翻到线上也就是做一个简单的网页展示一下，意义不大。通过58同城等第三方渠道，足够我解决招租和找房的问题。
我是用60万元，在一座陌生城市，一个陌生领域，一个链条超长的项目上熬一年的人。我需要分辨轻重缓急，把所有的资源放到刀刃上。在经营发展策略方面，我给优客逸家定了产品标准化、服务品牌化、居住社交化三张牌，按顺序一次打一张。
第一张牌是打产品标准化，也就是现在的二房东阶段的模式。房子舒适整洁，精装全配，一下就比原来市场上的房子高出一等。第二张牌是服务品牌化，简而言之提供规范、保证体验的服务。既帮租户改善居住体验，又帮房东管理好房产。同时，逐渐引导改变房屋租赁行业的游戏规则，让租后服务变成租房标配，那些传统二房东和小公司将被迫开始提供服务，并且因为不具备IT应用能力而陷入运营泥潭。第三张牌是居住社交化，它在未来会衍生出更多令人兴奋的新业务模式。
关于居住社交化的产品，我们在一年前其实就可以上线了。但用户基数未到，放上去只会给别人足够的时间研究我。你只要比对手领先半步就可以了，不要一下把所有牌都打出来。
线上的人做O2O一定要把线下先夯实。线上诸如流量之类是可以花钱快速搞定的，前端网站也是容易被模仿的，但线下的标准化体系建设和业务流程打磨就没法靠钱快速解决。线下最脏最累的活儿咱们先干掉，做好积累，是O2O领域低起点的草根创业者最明智的选择。否则，你就只能沦为巨头们的炮灰，在大风来时被吹得烟消云散。
2013年5月优客逸家开始组建IT部门。除了网站自行设计开发外，后台业务模块用的是第三方的项目管理软件，名字都记不住的那种。我之所以并不着急，是因为整个工作流并没有固化，开发自己的业务系统意义不大。
随着业务流程逐渐成熟，2013年底，我们开发了自己的业务管理系统，命名为“波多野结一号”。我们的IT团队希望开发出一个大家都喜欢“上”的系统。你可以把它想象成一个大型的订单系统。从业务层面看，优客是三个不同类型的公司（中介、装修、物业管理），我们把三种形态融合进来，并且完全打通。如果只是单线程的业务流转很简单，但一个房子到了某个状态可能产生分支，还有可能发生逆向流转，所以导致系统的多线逻辑非常庞杂。
我不觉得在中国类似的系统中有比优客逸家更复杂的。从收房评估、设计装修、出租带看到租后管理，一套房子有近300个状态节点。单开发完成后的部署实施，就耗费了将近一年时间。我们的系统已经很接近我的理想状态了。
比如我们房源部拿下一套房子，系统会通知运营部门组织接收物料，通知设计部门开始设计，设计部门图纸完成后该套房源会自动发布到网站上开始预租，并通知到工程部门及时开工，操作全是一环扣一环。每位同事进入系统，就会显示当前的待处理任务，点击后进入到具体页面做及时处理。每一级管理者看到的信息是不一样的，某一套房子某一个流程超时，相应的负责人就会收到提醒。
当优客逸家未来发展到管理数万间房屋时，我们能通过系统知道哪些环节超时或者有问题，知道公司应该往哪方面投资源。当企业内部的运营信息高度透明时，就可以做数据挖掘与分析，而且实时反馈。后端全部打通意味着公司360度无死角，所有的事情都信息化，高度开放和透明，它的效率传统企业根本无法想象。我们把这一套用到很low的二房东生意里的杀伤力非常强。就像《三体》里的降维攻击，我现在干的就是这个事。 有很多年轻的互联网创业者找到我，说这个项目很好，自己也想做。我以朋友的身份劝他们，如果没有强大的运营能力，不要做，绝对会陷进去。有的项目看起来是非常好的机会，但它不属于你。因为你没有匹配的资源和能力，你就不要去玩它。
——整理/杜秀
创业这十几年，我呛过很多水，掉进过很多坑，积累了很多经验与教训。
1998年，我离开家乡重庆到秦皇岛上大学，就读燕山大学的旅游管理专业。上学的时候不太安分，不满足传统的校内社团，通过QQ串联北大、山大、南开的旅游协会，由此也第一次感受到互联网的力量。
秦皇岛的互联网环境并不好，学校里也没有电子商务的专业课程，所以我每天至少在图书馆花两个小时认真看《中国经营报》、《计算机世界》等报刊自学，还做学习笔记。那个时候积累吸收的知识对自己非常有帮助。
上学时我就到传统旅行社兼职，积累行业经验，还发起组织了旅游电子商务论坛——包括携程、艺龙、国旅、中旅、中青旅、春秋在内的企业高管都来参会，我也由此结识了许多旅游电商行业的朋友，攒下了第一拨人脉资源。
出于实践学习的心态，2000年我拉着一个学计算机的师弟开始做针对秦皇岛的旅游预订网站。凭着对旅游业务和互联网的熟悉，以两人之力很快在秦皇岛做到当地市场第一，暑期时每天能收到一百多个订单，并且成为携程、艺龙、中航信的本地业务合作伙伴。
经过两年多的探索，我发现基于本地的旅游预订服务体系，可以与集中式运营的携程、艺龙们，在非标非单品领域形成差异化竞争优势。于是，我希望将秦皇岛模式用连锁方式复制到全国，形成分布式旅游预订服务网络。
2002年大学毕业后，我想去春秋国旅做这样的尝试。那时他们在全国拥有31家全资子公司，本地化服务体系健全。可是春秋内部当时还有些部门之间的协调问题需要解决，年轻气盛的我等不及，只待一个多月就离开了。
我开始思考别的出路，尝试先从旅游信息服务切入。当时我不知道国外已经有了先行者，就是凭着原来做酒店和机票预订的经验，觉得可以做不同渠道、不同价格的比价搜索，还能把之前认识的旅游网站的人脉都利用起来。除了比价，我还提供特色内容，把来自旅游者的鲜活信息做结构化聚合然后重构。事实上，这样的结构化攻略社区就是后来的蚂蜂窝。不过我是在2003年想到的。我的网站叫优客。
接下来的三年成为我人生中最难熬、成长也最快的时光。公司只有我和一个负责搞开发的计算机系校友。我的搭档负责写代码、做开发，另一位校友以项目方式参与帮我们做页面视觉设计。其他诸如网站策划、需求分析、原型设计、内容填充、网站测试等，都由我自己负责。
做比价搜索很烧钱，那一点广告收入是杯水车薪。为了节约成本，我回大学租学生公寓做办公室。那时候国内没有酒店、机票比价搜索引擎，也没有Web2.0的概念和网站推出，我们做了很多开创性的探索，走得也非常慢，整整用了一年多时间才最终将网站推出。
为了推广网站，我自己写了篇稿子投给《中国旅游报》，稿子里干货不少，最后的版面也很大。接下来近一年时间里，每个月都有投资人来找我。当时将百德勤卖给艺龙、还未进入阿里变成合伙人的樊路远，以及南航、中航信的人我都接触过。我自己更偏向跟专业的VC合作，但我做的事情处于比较早期的阶段，个人和团队也偏弱，所以VC们一直处于观望中。
2005年，去哪儿和酷讯冒了出来。坦率地讲，那时去哪儿的团队比优客强，观望我的VC又一直没有谈成，到2006年市场的窗口期就这么过去了。当年这段经历，我的总结是：
1.现金流对一家公司至关重要，商业模式要足够简单。
2.客观的自我认知，清楚自己的优劣势。
3.如果没有与之匹配的整合掌控资源的能力，再好的机会都不会属于你。
比价搜索的投入很大，我放弃了维护，就做单纯的驴友社区，这样运营网站的成本比较低。优客在定位上类似于旅游版的豆瓣，有点阳春白雪。当时中国经济网的总编、新疆昌吉市的副市长等，都是我这个网站的铁杆粉丝。
2005年冬天，朋友约我去滑雪。因为16个人就可以买团体票，我就在自己的网站上招募驴友。当时社区里北京注册用户数仅700人左右，人不多，但是因为有大量意见领袖和骨灰级驴友的参与，一百多个会员带动了四百多人参加滑雪，规模远远超过同时期搜狐旅游和新浪旅游社区组织的活动。
这次活动的效果完全出乎意料，我开始想着组织更多的活动。那时我的技术搭档已经到微软上班，他玩过一次真人CS，觉得这个项目不错。于是机缘巧合，我跟原来旅游电子商务论坛的两位朋友一起投资了真人CS。
那时这个游戏形式刚兴起，我们打造了“镭战”概念来包装这个活动。我们第一个月就盈利，并且很快成为行业标杆，在全国六座城市开展连锁。当时在京的世界500强，一多半都是我们的客户。印象最深刻的两次，是王小川在搜狐办公楼里组织的室内反恐战，还有李开复带着谷歌400人团队在鹰山公园的野外战斗。
但我们的发展目标并不仅仅是做一家俱乐部，而是打造一个融合软硬件技术、可以线上线下互动的真人实境游戏梦工厂。所以研发设备成为我们的发展关键。当时提供真人CS激光模拟对抗设备的是沈阳的一家工厂，缺乏创新思维和网络技术。而且老板偏安一隅，不接受参股合作，我们只好转为自行研发。
第一批样机测试的不稳定性结果，让我们意识到硬件制造的水很深，必须找专业的硬件团队来做。终于做出首批产品，此时市场上的设备价格早已大跳水。接踵而来的是合伙人分家和2008年金融危机爆发，整个行业都不行了。我们启用新品牌后还惯性投入，未削减开支，结果是持续赔钱——我又回到了原点。
现在我的总结是：
1.选对项目方向很重要。消费频次和客单价双低导致的有限市场规模，无法孕育大企业。
2.可复制、有门槛，是保障连锁发展的关键前提。
3.选择有共同价值观和理念、优势互补、遵守规则的合伙人。
在旅游电商这个圈子里自己算是成名早的，大家也都看好我，但几次创业最终都没能达成目标。于是我开始考虑找一家公司上班，做一个有上级的人，换个环境来审视自己。
当初做比价搜索网站时，中坤集团曾接触过我，我认为黄怒波是一个集理性和感性于一身的、有传奇色彩的大佬。而我身上有一些感性的因素可能成为制约企业做大的障碍，所以当我获悉中坤要投巨资做旅游网站时，便选择了加入，以便近距离观察黄怒波如何运作企业、化解这些性格上的短板。在中坤的一年，因为公司和个人的原因，基本没做出什么有成果的事情，却感悟了很多。
我对那段经历也做过反思：
1.一把手的三观决定了企业文化，企业文化决定了团队基因，团队基因决定了企业可做什么、不可做什么。
2.互联网思维很重要的核心是开放、自由、平等。如果企业家本人不能从思想上真正认同这些理念，很难做好、用好互联网。
3.做企业，一定要足够豁达与谦和，懂得尊重并信任比自己强的人，去实现一个共同的理想，否则一把手本人会成为企业发展壮大的瓶颈。
2011年初，之前旅游电子商务论坛的老友、中国入境游电商的泰斗人物殷振华，邀我去生活与商业环境更平衡的成都定居，共同创业。另一边，IT界的仙姑才女梁宁希望邀请我运营即将被腾讯收购的旅人网。
要不要离开北京？老婆的一席话，让我下定决心前往成都。她说：“你不缺能力，更不缺想法，但你在北京认识人太多，面临太多机会的诱惑，容易浮躁。到了成都，除了务实的老殷，你谁也不认识，可以静心创业，专注做事。”
于是，2011年7月，安顿好北京共事的兄弟们后，我和老婆开着车，拉上所有行头，离开了奋斗十年的北京，来到成都。
当然，不一样的人，做一样的事，结果也会不一样。刘翔用自己在北京历练出的数据感、体系性思维、运营等能力，降维攻击素质普遍不高的传统中介及二房东群体。优客逸家目前已被刘翔打造成提供标准化服务和产品的互联网房屋租赁平台，而且初具气象——优客逸家目前仅在成都、武汉两地开展业务，估值已达8000万美元。刘翔对《创业家》声称，此数据毫无水分。
重运营的类金融模式
我和殷振华做了十几年旅游电商，还是希望能尽量选择自己熟悉的领域再次创业。但调研旅游电商方面的项目时，总觉得到处都是问题，很难有看得上眼的模式和机会。
2011年9月，北京的一个哥们儿到成都找我们喝茶，说起了他们在回龙观的房屋生意。他们把房子从房东手里租过来，简单装修、配置一些家具家电后，再按单间出租。2004年，他们的启动资金是15万，2009年，他们的年利润是1000万。
他把其中的财务杠杆跟我说明白了。房屋租赁是一门现金流非常好的预收款生意，可以相对快速地回笼资金、扩大规模、滚动发展。这种以房屋租赁为载体的“类金融”触动了我。
租房领域消费者的痛点不用做调研，大家都知道，我只需要去了解为什么之前的玩家们没有做大。我对北京、上海和成都的二房东们做了走访考察，发现他们有一些共同的问题：
1.从业者的文化素质偏低，没有信息化管理，经营重心停留在销售和利润最大化上。
2.虽然不少人手里已拥有上千间房源，但是产品没有标准化，没有附加服务，更没有自己的品牌。
所以消费者的租住体验糟糕，二房东们无法扩大规模。同时，市场上还有太多闲置房产，没有专业机构去协助房东全程打理，提供真正靠谱的服务。
而上述问题，我恰恰可以去解决它们。很快，我们在成都创立了优客逸家，开始了新的探索：打造面向房东的不动产增值管理服务商，面向租客的轻时尚长租连锁公寓。
作为新进入者，房屋租赁管理和设计装修成为我们首先需要站稳脚跟的领域。我们通过中介、开发商和物业公司渠道与房东洽谈，获得五年的房屋租赁托管权，对房屋进行统一的设计装修后出租，用保底或分账的模式与房东分享租金收益。
房东之所以愿意与优客逸家合作，源于我们创造了价值，而不是从他兜里掏钱。原来房东需要花钱装修再出租，但是他可能不懂装修，或者不是集约化采购，不能降低成本。其次在招租和租后环节，我们提供从图文包装发布、租客带看筛选到房屋保洁维修，再到水电气费的垫付代缴等全程服务，改善了租住体验，使租客愿意为此多支付租金。结果就是，房东在没有减少租金收益的基础上，还享受了一系列的专业服务，省时省心。
在面向租客的产品层面，我们的目标是提供的房子要舒适整洁，家具齐全，有设计感，符合年轻人的调性和支付能力。所以，决定做优客逸家以后，我们邀请了宜家的前王牌设计师加入团队，打造简约、时尚、便于成本控制和规模化复制的家居产品。
装修是管理难度非常大的环节。我们在成都拿到的房源99%是毛坯房，即使是装修过的房子，也要做标准化的内部改造。为了搞好装修管理，做好产品体验，我自己租了一套毛坯房，用优客逸家的材料工艺和工人，装修自己住的房子，获得了大量的一手经验。
我们设计的标准要比北京、上海出台的房屋租赁政策严格许多。一个套四的合租房，最多常住五人，只允许有独立卫生间或者最大的那间房住两人。每间房都统一设计风格，配家具家电，宽带免费，还有半个月一次的上门保洁。因此优客逸家的房子比市场价平均每月贵一两百元。不过，我在上海做调研的时候，租户跟我说，你这房子每月多出三四百块钱我也愿意。
优客逸家现在跟银行合作，提供还款担保并承担相关手续费，租客凭身份证就可以轻松办理信用卡年付租金贷款，实现分期月付房租。这在减轻客户付款压力的同时，让公司获得了银行的租金贴现，可以迅速回笼资金加快发展。
作为合作方的银行，也收获了大量潜力优质的年轻信用卡用户，还能获得稳定丰厚的租金贷款收益。这样一个多赢的金融产品设计，让财务杠杆效应在优客逸家的商业模式中发挥得淋漓尽致。理论上，优客逸家发展两万间房屋需要投入的资金和发展两千间房屋需要的资金基本一样。现金流的世界，很奇妙！
在实际的运营中，这个项目涉及到的链条很长，从收房谈判、签约、设计、装修、招租到租后管理，任何一个环节没有抓好都会导致效率拉低、收益损失。因此，是否具备高效精细化运营能力，成为项目成败的关键。
找钱不难
优客逸家最初的启动资金只有60万，这些钱对于要大量装修房子的项目而言只是杯水车薪。我们精打细算，外加借贷，跌跌撞撞坚持了一年，做出了80间房子。
我们也参加过《创业家》组织的黑马大赛，没有拿到好的名次。一来比赛时的陈述时间太短，语言组织不够精炼的人很难向评委完整描述项目的要点；二来不少评委其实不太理解我们这个行业。我说这个，是为了鼓励那些在黑马大赛中没有获得名次的创业兄弟们。
2013年1月，我们获得了源渡创投300万人民币的天使投资。源渡创投的合伙人戴建春，我和他是通过微博上的朋友介绍认识的。所以，有个开放私信的实名认证微博挺有必要。 我们用源渡的300万做到300多间房后，再次弹尽粮绝，那是2013年9月。幸好我们的运营数据良好，之前一直有接触的君联资本主动提出了投资意愿，并且快速达成合作，向优客逸家投入了400万美金。
还有两家VC想投优客逸家，但因为对君联“知人、知道”投资理念的认同，我毫不犹豫地选择了君联资本。联想是一家充满正气、受人尊敬的公司，这与我所追求的价值观非常一致。选投资机构，和选择创业伙伴一样，价值观趋同非常重要，未来更容易建立信任，减少很多不必要的沟通协调成本。
由于是美元投资，需要到海外办理VIE架构。我们碰到了圣诞节和春节，从签署投资协议到真正用上投资款，我们花了整整6个月时间，公司的发展速度也因此多多少少受到些影响。创业者们，如果确定要拿美元投资，可以考虑提前注册离岸公司，加快交割进程。
跟君联签完A轮投资协议后，国内某金融机构旗下的创投公司也联系到我们，表达了投资意愿。性情直爽的我很开放地跟对方交流了项目思路和运营情况，并把商业计划书发给了对方，建议他们下轮再投。可他们等不及，拿着资料转身找人在上海做了一家类似的公司。
说这一段是想提醒创业的兄弟们，不是所有VC都讲职业道德。尤其到了B轮融资阶段，你需要接触大量VC，在他们面前“脱光衣服”。那些看好项目方向、跟你深度接触的机构如果投不了你，就会投你的竞争对手。所以，你和竞争对手之间其实没有秘密可言。建立好的企业文化，练好内功，才是关键。
永远不用担心那些抄袭你的人。他们好比嗅觉灵敏且行动力超强的狗，闻着气味就去了你要去的方向。但它们高度有限，往前跑时并不知道拐角处有没有坑，是否要提前做些什么准备。而你，如果对项目发展规划的思考足够通透，则如鹰在高空盘旋，更容易看清路。
凭借漂亮的经营数据和先进的IT系统（美国某顶级PE合伙人用“震撼”来形容他了解过我们这个系统之后的感受），到今天我们进行B轮融资时非常受欢迎。前后十多家顶级VC/PE专程到成都去做项目考察，并且以同行中最快的速度和最贵的单位估值完成了B轮投资意向的签署，连为我们做FA的华兴资本都派出直投基金合伙人前往成都，只为能在本轮投资中争取到100万美金跟投份额。
讲个段子，姚劲波提出10亿美金投资O2O的计划后，58投资部门的朋友打电话到我们公司希望洽谈投资事宜，我们接电话的小姑娘一听是58的，瞬间脑补出勤奋的58销售员在电话那头的光辉形象，果断挂了电话。
降维攻击
2012年参加《创业家》黑马大赛时，评委看完我们的项目，觉得我是个纯粹的二房东，生意没有门槛。其实那时我们还处于试验阶段，才几十间房，把生意翻到线上也就是做一个简单的网页展示一下，意义不大。通过58同城等第三方渠道，足够我解决招租和找房的问题。
我是用60万元，在一座陌生城市，一个陌生领域，一个链条超长的项目上熬一年的人。我需要分辨轻重缓急，把所有的资源放到刀刃上。在经营发展策略方面，我给优客逸家定了产品标准化、服务品牌化、居住社交化三张牌，按顺序一次打一张。
第一张牌是打产品标准化，也就是现在的二房东阶段的模式。房子舒适整洁，精装全配，一下就比原来市场上的房子高出一等。第二张牌是服务品牌化，简而言之提供规范、保证体验的服务。既帮租户改善居住体验，又帮房东管理好房产。同时，逐渐引导改变房屋租赁行业的游戏规则，让租后服务变成租房标配，那些传统二房东和小公司将被迫开始提供服务，并且因为不具备IT应用能力而陷入运营泥潭。第三张牌是居住社交化，它在未来会衍生出更多令人兴奋的新业务模式。
关于居住社交化的产品，我们在一年前其实就可以上线了。但用户基数未到，放上去只会给别人足够的时间研究我。你只要比对手领先半步就可以了，不要一下把所有牌都打出来。
线上的人做O2O一定要把线下先夯实。线上诸如流量之类是可以花钱快速搞定的，前端网站也是容易被模仿的，但线下的标准化体系建设和业务流程打磨就没法靠钱快速解决。线下最脏最累的活儿咱们先干掉，做好积累，是O2O领域低起点的草根创业者最明智的选择。否则，你就只能沦为巨头们的炮灰，在大风来时被吹得烟消云散。
2013年5月优客逸家开始组建IT部门。除了网站自行设计开发外，后台业务模块用的是第三方的项目管理软件，名字都记不住的那种。我之所以并不着急，是因为整个工作流并没有固化，开发自己的业务系统意义不大。
随着业务流程逐渐成熟，2013年底，我们开发了自己的业务管理系统，命名为“波多野结一号”。我们的IT团队希望开发出一个大家都喜欢“上”的系统。你可以把它想象成一个大型的订单系统。从业务层面看，优客是三个不同类型的公司（中介、装修、物业管理），我们把三种形态融合进来，并且完全打通。如果只是单线程的业务流转很简单，但一个房子到了某个状态可能产生分支，还有可能发生逆向流转，所以导致系统的多线逻辑非常庞杂。
我不觉得在中国类似的系统中有比优客逸家更复杂的。从收房评估、设计装修、出租带看到租后管理，一套房子有近300个状态节点。单开发完成后的部署实施，就耗费了将近一年时间。我们的系统已经很接近我的理想状态了。
比如我们房源部拿下一套房子，系统会通知运营部门组织接收物料，通知设计部门开始设计，设计部门图纸完成后该套房源会自动发布到网站上开始预租，并通知到工程部门及时开工，操作全是一环扣一环。每位同事进入系统，就会显示当前的待处理任务，点击后进入到具体页面做及时处理。每一级管理者看到的信息是不一样的，某一套房子某一个流程超时，相应的负责人就会收到提醒。
当优客逸家未来发展到管理数万间房屋时，我们能通过系统知道哪些环节超时或者有问题，知道公司应该往哪方面投资源。当企业内部的运营信息高度透明时，就可以做数据挖掘与分析，而且实时反馈。后端全部打通意味着公司360度无死角，所有的事情都信息化，高度开放和透明，它的效率传统企业根本无法想象。我们把这一套用到很low的二房东生意里的杀伤力非常强。就像《三体》里的降维攻击，我现在干的就是这个事。 有很多年轻的互联网创业者找到我，说这个项目很好，自己也想做。我以朋友的身份劝他们，如果没有强大的运营能力，不要做，绝对会陷进去。有的项目看起来是非常好的机会，但它不属于你。因为你没有匹配的资源和能力，你就不要去玩它。
——整理/杜秀
我掉进过很多坑
创业这十几年，我呛过很多水，掉进过很多坑，积累了很多经验与教训。
1998年，我离开家乡重庆到秦皇岛上大学，就读燕山大学的旅游管理专业。上学的时候不太安分，不满足传统的校内社团，通过QQ串联北大、山大、南开的旅游协会，由此也第一次感受到互联网的力量。
秦皇岛的互联网环境并不好，学校里也没有电子商务的专业课程，所以我每天至少在图书馆花两个小时认真看《中国经营报》、《计算机世界》等报刊自学，还做学习笔记。那个时候积累吸收的知识对自己非常有帮助。
上学时我就到传统旅行社兼职，积累行业经验，还发起组织了旅游电子商务论坛——包括携程、艺龙、国旅、中旅、中青旅、春秋在内的企业高管都来参会，我也由此结识了许多旅游电商行业的朋友，攒下了第一拨人脉资源。
出于实践学习的心态，2000年我拉着一个学计算机的师弟开始做针对秦皇岛的旅游预订网站。凭着对旅游业务和互联网的熟悉，以两人之力很快在秦皇岛做到当地市场第一，暑期时每天能收到一百多个订单，并且成为携程、艺龙、中航信的本地业务合作伙伴。
经过两年多的探索，我发现基于本地的旅游预订服务体系，可以与集中式运营的携程、艺龙们，在非标非单品领域形成差异化竞争优势。于是，我希望将秦皇岛模式用连锁方式复制到全国，形成分布式旅游预订服务网络。
2002年大学毕业后，我想去春秋国旅做这样的尝试。那时他们在全国拥有31家全资子公司，本地化服务体系健全。可是春秋内部当时还有些部门之间的协调问题需要解决，年轻气盛的我等不及，只待一个多月就离开了。
我开始思考别的出路，尝试先从旅游信息服务切入。当时我不知道国外已经有了先行者，就是凭着原来做酒店和机票预订的经验，觉得可以做不同渠道、不同价格的比价搜索，还能把之前认识的旅游网站的人脉都利用起来。除了比价，我还提供特色内容，把来自旅游者的鲜活信息做结构化聚合然后重构。事实上，这样的结构化攻略社区就是后来的蚂蜂窝。不过我是在2003年想到的。我的网站叫优客。
接下来的三年成为我人生中最难熬、成长也最快的时光。公司只有我和一个负责搞开发的计算机系校友。我的搭档负责写代码、做开发，另一位校友以项目方式参与帮我们做页面视觉设计。其他诸如网站策划、需求分析、原型设计、内容填充、网站测试等，都由我自己负责。
做比价搜索很烧钱，那一点广告收入是杯水车薪。为了节约成本，我回大学租学生公寓做办公室。那时候国内没有酒店、机票比价搜索引擎，也没有Web2.0的概念和网站推出，我们做了很多开创性的探索，走得也非常慢，整整用了一年多时间才最终将网站推出。
为了推广网站，我自己写了篇稿子投给《中国旅游报》，稿子里干货不少，最后的版面也很大。接下来近一年时间里，每个月都有投资人来找我。当时将百德勤卖给艺龙、还未进入阿里变成合伙人的樊路远，以及南航、中航信的人我都接触过。我自己更偏向跟专业的VC合作，但我做的事情处于比较早期的阶段，个人和团队也偏弱，所以VC们一直处于观望中。
2005年，去哪儿和酷讯冒了出来。坦率地讲，那时去哪儿的团队比优客强，观望我的VC又一直没有谈成，到2006年市场的窗口期就这么过去了。当年这段经历，我的总结是：
1.现金流对一家公司至关重要，商业模式要足够简单。
2.客观的自我认知，清楚自己的优劣势。
3.如果没有与之匹配的整合掌控资源的能力，再好的机会都不会属于你。
比价搜索的投入很大，我放弃了维护，就做单纯的驴友社区，这样运营网站的成本比较低。优客在定位上类似于旅游版的豆瓣，有点阳春白雪。当时中国经济网的总编、新疆昌吉市的副市长等，都是我这个网站的铁杆粉丝。
2005年冬天，朋友约我去滑雪。因为16个人就可以买团体票，我就在自己的网站上招募驴友。当时社区里北京注册用户数仅700人左右，人不多，但是因为有大量意见领袖和骨灰级驴友的参与，一百多个会员带动了四百多人参加滑雪，规模远远超过同时期搜狐旅游和新浪旅游社区组织的活动。
这次活动的效果完全出乎意料，我开始想着组织更多的活动。那时我的技术搭档已经到微软上班，他玩过一次真人CS，觉得这个项目不错。于是机缘巧合，我跟原来旅游电子商务论坛的两位朋友一起投资了真人CS。
那时这个游戏形式刚兴起，我们打造了“镭战”概念来包装这个活动。我们第一个月就盈利，并且很快成为行业标杆，在全国六座城市开展连锁。当时在京的世界500强，一多半都是我们的客户。印象最深刻的两次，是王小川在搜狐办公楼里组织的室内反恐战，还有李开复带着谷歌400人团队在鹰山公园的野外战斗。
但我们的发展目标并不仅仅是做一家俱乐部，而是打造一个融合软硬件技术、可以线上线下互动的真人实境游戏梦工厂。所以研发设备成为我们的发展关键。当时提供真人CS激光模拟对抗设备的是沈阳的一家工厂，缺乏创新思维和网络技术。而且老板偏安一隅，不接受参股合作，我们只好转为自行研发。
第一批样机测试的不稳定性结果，让我们意识到硬件制造的水很深，必须找专业的硬件团队来做。终于做出首批产品，此时市场上的设备价格早已大跳水。接踵而来的是合伙人分家和2008年金融危机爆发，整个行业都不行了。我们启用新品牌后还惯性投入，未削减开支，结果是持续赔钱——我又回到了原点。
现在我的总结是：
1.选对项目方向很重要。消费频次和客单价双低导致的有限市场规模，无法孕育大企业。
2.可复制、有门槛，是保障连锁发展的关键前提。
3.选择有共同价值观和理念、优势互补、遵守规则的合伙人。
在旅游电商这个圈子里自己算是成名早的，大家也都看好我，但几次创业最终都没能达成目标。于是我开始考虑找一家公司上班，做一个有上级的人，换个环境来审视自己。
当初做比价搜索网站时，中坤集团曾接触过我，我认为黄怒波是一个集理性和感性于一身的、有传奇色彩的大佬。而我身上有一些感性的因素可能成为制约企业做大的障碍，所以当我获悉中坤要投巨资做旅游网站时，便选择了加入，以便近距离观察黄怒波如何运作企业、化解这些性格上的短板。在中坤的一年，因为公司和个人的原因，基本没做出什么有成果的事情，却感悟了很多。
我对那段经历也做过反思：
1.一把手的三观决定了企业文化，企业文化决定了团队基因，团队基因决定了企业可做什么、不可做什么。
2.互联网思维很重要的核心是开放、自由、平等。如果企业家本人不能从思想上真正认同这些理念，很难做好、用好互联网。
3.做企业，一定要足够豁达与谦和，懂得尊重并信任比自己强的人，去实现一个共同的理想，否则一把手本人会成为企业发展壮大的瓶颈。
2011年初，之前旅游电子商务论坛的老友、中国入境游电商的泰斗人物殷振华，邀我去生活与商业环境更平衡的成都定居，共同创业。另一边，IT界的仙姑才女梁宁希望邀请我运营即将被腾讯收购的旅人网。
要不要离开北京？老婆的一席话，让我下定决心前往成都。她说：“你不缺能力，更不缺想法，但你在北京认识人太多，面临太多机会的诱惑，容易浮躁。到了成都，除了务实的老殷，你谁也不认识，可以静心创业，专注做事。”
于是，2011年7月，安顿好北京共事的兄弟们后，我和老婆开着车，拉上所有行头，离开了奋斗十年的北京，来到成都。