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企业文化的“血型”原则明显表现于企业核心精神和工作作风两方面。另外，企业文化的“血型”原则还具备同化功能，能将不同“血型”的人同化掉，使之具备同一“血型”。
可以说任何企业都会有企业文化“血型”特征，但是不管哪种“血型”，都基本反映这个企业的文化特质。
民营中小企业的企业文化“血型”一般由企业决策者反映出来，他的企业文化的很大一部分是老板文化的反映，老板的喜好趋势决定企业文化的“血型”。
所以说企业文化的血型就是指在企业文化的建设过程中，决策者会逐渐排除一些与企业文化核心精神不同的员工，凝聚一些有相同价值观的人，这样最后就形成了一种共同的价值观，血型明显的企业文化。
决策能力与凝聚力决定“血型”是否健康
企业文化的“血型”原则，对企业发展而言利弊各占多少?其实这个问题取决于企业文化血液的健康性，正所谓失之毫厘，谬之千里，顺着健康的企业文化轨道画一条并行的企业文化直线，如果在开始直线的方向与健康轨道偏离，这条线画得越长，其偏离程度就越大。不健康的企业文化在其规模还小的时候，大家察觉不到它的误差，而当企业做大后，也就是直线画长后，其误差率就会越来越大。这就是企业文化的血液健康原点。
一个企业文化的血液原点的健康与否，取决于企业的决策者。决策者的素质优劣直接影响到企业的寿命长短，也就是血液原点的健康与否。
我们可以看到决定民营中小企业文化“血型”是否健康的两大因素：企业决策者的个人决策能力和个人凝聚力。而一般情况下个人决策力强的领导，不具备很强的凝聚力。与此相反的中小民营企业中领导者的个人凝聚力很强的，则个人决策力稍显不足。
个人表现欲强的人，会排斥同类。有一个小企业的老板，个人表现欲望很高，不允许下属与他同台竞舞。她在会议上经常打断下属的发言，决策中经常否定下属的思想，管理中总是挑下属的错，所以很多有能力的下属接受不了她的管理风格，结果开公司十年，没有一个四年以上的员工。她是一个非常没有凝聚力的老板，她个人决策力很强，但不高，完全是一个小公司的管理模式，因此十年也做不大。
个人表现欲弱的人，反而会吸引人才。有一个服装企业女老板，初中文化水平，自己不太懂电脑，个人管理水平和工作水平很一般，但是她善于利用周围的人，使得身边的人各显其长。由于她的个人决策力不高，所以企业也是做得中型水平。但她相比于上面这位老板来说，她的企业做得比前者大，而且轻松很多，但还是由于决策力不高，导致企业发展速度缓慢，做了十二年服装企业，还处于中型偏下水平。
其实归纳说来，对于一个处于起步阶段的民营中小企业来说，要想将企业做大做强，发展为令人尊敬的百年企业，领导者的凝聚力和个人决策力是缺一不可的。这两者没有孰高孰低之分，老板该做的就是平衡好两者的关系。
分析一个企业文化的“血型”健康度是可以根据这两方面来判断的，只要是两种力没有达到兼容效果的企业老板，那最终只能做“小老板”，笔者以这两种力分析了近百名民营企业老板，并且根据这两种力做了一个数据比例，发觉准确率非常高。
老板的决策力也分高和强两类，决策力强的人，从不拖泥带水，反应快速；决策力高的人，眼光看得更远，如同下棋一样，一般人只能看过二三步棋，而高手能看透十多步棋，这就是决策力高的表现。凝聚力表现一个老板的容纳性与放射性，既是O型血，也是AB型血，也就是既是万能输血者，同时也是万能受血者。在老板容纳性方面主要体现人格魅力的兼容性，能接受大家意见，就象AB“血型”人一样。在老板放射性方面，就象O型血的献血者一样，适时给大家输血，懂得适时给大家加分。
如果一个企业老板决策力不行，又不具备凝聚力，这样的企业是发展不起来的，仅在“血型”原点不远处徘徊。
健康“血型”会加速企业发展
健康的企业文化，就象健康血液不带任何病菌一样，既具有较强的凝聚力，又具有较强辐射力，还具有非常强的导向功能。排除一部分不适合这个“血型”的人员，沉积一批有共同价值观人员。最后的结果就是，后来进入企业并且留下的员工都是同一血型的。用通俗一点的话来讲就是“一批思想相近的人在一起做点事情”。这就是企业文化的排它性原则，其实很多企业都具有排它性，华为的狼性文化就是企业文化“血型”特征，接受不了狼性文化的人。基本上不会留在这个企业。这其实多表现在做人的风格上，不会融合就会被排挤，最后都是走人了事。经常会见到有些人到了一个新公司后，很难融人到里面去，这就是企业文化的“血型”特性发生了效应。
物以类聚，人以群分。举一个例子，一个民营企业老板，不太喜欢打听别人隐私，因此下面呆下来的人基本上都符合了这个原则，因为老板认为打听别人隐私是品德低下的行为。有一年他招了一个生产厂长，这个人到公司才二十多天，经常是问东问西，连每个人私人事情他都要问。在这个公司留下的人，基本上都已经非常认可打听别人隐私是不道德的行为，所以大家一致反映这个人品德有问题，由于大家公认这个人品德有问题，老板当然不会留他在这里呆下去。
近朱者赤，这也是说明人性的相互影响。企业文化的“血型”原则多表现在企业核心精神，企业工作作风方面，这两方面是“血型”的排斥区。并不是进入到一个企业的人都是同一思维模式的人，比喻以共产党的为一个“血型”原则的话，曾经是土匪出生的人，因为他们本质不坏，后来也接受了共产党的文化，成为一个合格的共产党员，这也是企业文化的同化功能。他能将不同“血型”的人最后同化掉，当然对于顽固不化的人，就属于被这个“血型”给排斥掉。
企业文化的“血型”原则，会随着企业不断发展壮大而与时俱进，因为符合核心精神和工作作风两个原则的人，并不是心智模式也完全一样，他们会为企业的发展壮大而逐步完善自己的工作能力。总之，企业文化的“血型”即是企业文化的特性，但目前企业文化的特性种类比“血型”的种类要多，也可能是目前的科技能力还不发达，只能检验出这几种“血型”，说不定若干年后，随着科技的发展“血型”也会出现多种多样的局面，就象企业文化的特性一样。
世界上令人尊敬的大企业的企业文化没有人否认他的优秀，上百年的发展中总结出来的必然都是精髓所在。但是对我国大多数民营中小企业来讲，生搬硬套来的这些企业文化不见的合适。一方面东西方文化的差异客观存在，另一方面，企业终究还是没有发展到那个程度。所以说，对于创业期的中小企业的老板来说，最重要的就是提高自身的个人决策能力和凝聚力，在企业发展初期，将企业文化引向健康向上的道路，保证企业文化“血型”的健康度。
可以说任何企业都会有企业文化“血型”特征，但是不管哪种“血型”，都基本反映这个企业的文化特质。
民营中小企业的企业文化“血型”一般由企业决策者反映出来，他的企业文化的很大一部分是老板文化的反映，老板的喜好趋势决定企业文化的“血型”。
所以说企业文化的血型就是指在企业文化的建设过程中，决策者会逐渐排除一些与企业文化核心精神不同的员工，凝聚一些有相同价值观的人，这样最后就形成了一种共同的价值观，血型明显的企业文化。
决策能力与凝聚力决定“血型”是否健康
企业文化的“血型”原则，对企业发展而言利弊各占多少?其实这个问题取决于企业文化血液的健康性，正所谓失之毫厘，谬之千里，顺着健康的企业文化轨道画一条并行的企业文化直线，如果在开始直线的方向与健康轨道偏离，这条线画得越长，其偏离程度就越大。不健康的企业文化在其规模还小的时候，大家察觉不到它的误差，而当企业做大后，也就是直线画长后，其误差率就会越来越大。这就是企业文化的血液健康原点。
一个企业文化的血液原点的健康与否，取决于企业的决策者。决策者的素质优劣直接影响到企业的寿命长短，也就是血液原点的健康与否。
我们可以看到决定民营中小企业文化“血型”是否健康的两大因素：企业决策者的个人决策能力和个人凝聚力。而一般情况下个人决策力强的领导，不具备很强的凝聚力。与此相反的中小民营企业中领导者的个人凝聚力很强的，则个人决策力稍显不足。
个人表现欲强的人，会排斥同类。有一个小企业的老板，个人表现欲望很高，不允许下属与他同台竞舞。她在会议上经常打断下属的发言，决策中经常否定下属的思想，管理中总是挑下属的错，所以很多有能力的下属接受不了她的管理风格，结果开公司十年，没有一个四年以上的员工。她是一个非常没有凝聚力的老板，她个人决策力很强，但不高，完全是一个小公司的管理模式，因此十年也做不大。
个人表现欲弱的人，反而会吸引人才。有一个服装企业女老板，初中文化水平，自己不太懂电脑，个人管理水平和工作水平很一般，但是她善于利用周围的人，使得身边的人各显其长。由于她的个人决策力不高，所以企业也是做得中型水平。但她相比于上面这位老板来说，她的企业做得比前者大，而且轻松很多，但还是由于决策力不高，导致企业发展速度缓慢，做了十二年服装企业，还处于中型偏下水平。
其实归纳说来，对于一个处于起步阶段的民营中小企业来说，要想将企业做大做强，发展为令人尊敬的百年企业，领导者的凝聚力和个人决策力是缺一不可的。这两者没有孰高孰低之分，老板该做的就是平衡好两者的关系。
分析一个企业文化的“血型”健康度是可以根据这两方面来判断的，只要是两种力没有达到兼容效果的企业老板，那最终只能做“小老板”，笔者以这两种力分析了近百名民营企业老板，并且根据这两种力做了一个数据比例，发觉准确率非常高。
老板的决策力也分高和强两类，决策力强的人，从不拖泥带水，反应快速；决策力高的人，眼光看得更远，如同下棋一样，一般人只能看过二三步棋，而高手能看透十多步棋，这就是决策力高的表现。凝聚力表现一个老板的容纳性与放射性，既是O型血，也是AB型血，也就是既是万能输血者，同时也是万能受血者。在老板容纳性方面主要体现人格魅力的兼容性，能接受大家意见，就象AB“血型”人一样。在老板放射性方面，就象O型血的献血者一样，适时给大家输血，懂得适时给大家加分。
如果一个企业老板决策力不行，又不具备凝聚力，这样的企业是发展不起来的，仅在“血型”原点不远处徘徊。
健康“血型”会加速企业发展
健康的企业文化，就象健康血液不带任何病菌一样，既具有较强的凝聚力，又具有较强辐射力，还具有非常强的导向功能。排除一部分不适合这个“血型”的人员，沉积一批有共同价值观人员。最后的结果就是，后来进入企业并且留下的员工都是同一血型的。用通俗一点的话来讲就是“一批思想相近的人在一起做点事情”。这就是企业文化的排它性原则，其实很多企业都具有排它性，华为的狼性文化就是企业文化“血型”特征，接受不了狼性文化的人。基本上不会留在这个企业。这其实多表现在做人的风格上，不会融合就会被排挤，最后都是走人了事。经常会见到有些人到了一个新公司后，很难融人到里面去，这就是企业文化的“血型”特性发生了效应。
物以类聚，人以群分。举一个例子，一个民营企业老板，不太喜欢打听别人隐私，因此下面呆下来的人基本上都符合了这个原则，因为老板认为打听别人隐私是品德低下的行为。有一年他招了一个生产厂长，这个人到公司才二十多天，经常是问东问西，连每个人私人事情他都要问。在这个公司留下的人，基本上都已经非常认可打听别人隐私是不道德的行为，所以大家一致反映这个人品德有问题，由于大家公认这个人品德有问题，老板当然不会留他在这里呆下去。
近朱者赤，这也是说明人性的相互影响。企业文化的“血型”原则多表现在企业核心精神，企业工作作风方面，这两方面是“血型”的排斥区。并不是进入到一个企业的人都是同一思维模式的人，比喻以共产党的为一个“血型”原则的话，曾经是土匪出生的人，因为他们本质不坏，后来也接受了共产党的文化，成为一个合格的共产党员，这也是企业文化的同化功能。他能将不同“血型”的人最后同化掉，当然对于顽固不化的人，就属于被这个“血型”给排斥掉。
企业文化的“血型”原则，会随着企业不断发展壮大而与时俱进，因为符合核心精神和工作作风两个原则的人，并不是心智模式也完全一样，他们会为企业的发展壮大而逐步完善自己的工作能力。总之，企业文化的“血型”即是企业文化的特性，但目前企业文化的特性种类比“血型”的种类要多，也可能是目前的科技能力还不发达，只能检验出这几种“血型”，说不定若干年后，随着科技的发展“血型”也会出现多种多样的局面，就象企业文化的特性一样。
世界上令人尊敬的大企业的企业文化没有人否认他的优秀，上百年的发展中总结出来的必然都是精髓所在。但是对我国大多数民营中小企业来讲，生搬硬套来的这些企业文化不见的合适。一方面东西方文化的差异客观存在，另一方面，企业终究还是没有发展到那个程度。所以说，对于创业期的中小企业的老板来说，最重要的就是提高自身的个人决策能力和凝聚力，在企业发展初期，将企业文化引向健康向上的道路，保证企业文化“血型”的健康度。