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在台湾人陈立恒的眼里，瓷器是迷人的。
现在，在中过台湾，中国大陆、美国以及欧洲的大型商场里，都可以看到各种以展现大自然的花草风姿，虫鸟律动的独特造型的瓷器，翻到底部，无一例外地都写着“FRANZ”，再加一个古体的“陈”，那就是陈立恒的得意所在。
15年前，陈立恒初次开始瓷器的生产，源于其领衔的海畅集团为国外瓷器品牌做代工。但其接触瓷器的时间其实更早一些。海畅集团自从30年前便开始从事礼品，家饰业的代工生产，也给国外瓷器品牌代理台湾的业务，这给陈立恒创造了积累经验的机会。
或许正因为此前深厚的积淀，陈立恒的自创品牌法蓝瓷(FRANZ)在短短的6年内便做得风生水起。而他选择的品牌之路也相当独特；先在过际和台湾打响，再杀回大陆。事实证明这种招数效果不锚：2006年，法蓝瓷在世界各地已经拥有了近6000个销售点，当年贡献营业额1500万英元。
抓住自己的优势
2002年或可称为陈立恒及其所在的海畅集团的转折之年，在当年的纽约国际礼品展上，法蓝瓷的“蝶舞系列”作品荣获“最佳收藏品首奖”。这是法蓝瓷的第一套作品，意味着刚刚诞生一年的法蓝瓷初战告捷。
看上去似乎过于顺利。
“那是因为之前接受了无数考验。”陈立恒解释说。在做代工，代设计的二十多年里，每年要设计的样品多达四五千种，其中只有1／5会有幸成为产品。而根据著名的20／80法则，一定只有200个卖的比较好，于是次年仿效这200个，但一定又是重复20／80法则。
“这样磨练个二三十年，你认为我们懂不懂市场?”陈反问说，“这就是我们蹲马步的功夫，所以一出手武功就比较好。”
磨练还不仅仅是对市场需求的把握，事实上，法蓝瓷在海外渠道上也早积淀。
早在二十多年前，海畅集团就在德国，没美国等地成立了分公司，也曾尝试在当地开店，这些分公司起到了很大的沟通作用——因为在顾客身边，可以快速反应，以速度来赢取定单。在陈立恒看来这是服务的重要一环。而在多年交道中累积的扎实人脉，更为其在国外的运作提供了良好的合作伙伴。
利用这一独特优势，法蓝瓷甫一成立，便瞄准国际市场。2002年6月，法蓝瓷自己的美国分公司成立。经由这个分公司，将其在景德镇工厂生产的产品在当地进行批发销售。3年后，又成立欧洲分公司，负责欧洲，中东及非洲地区的业务。几年来，法蓝瓷在国际上获大小奖项若干，并成为第一个获邀进驻德国法兰克福秀晨永久晨馆和法国巴黎时尚家饰晨的中国品牌。
在代工向品牌的转型路径中，先外后内一向被认为是难度最大的一种。但法蓝瓷恰恰因为自己更加熟悉国际市场，坚持自己的优势，最终为其成功转型赢得了加分。
而设计风格的世界化，也为法蓝瓷打开国际市场提供了推动力。现在，法蓝瓷内部聘有80名艺术家，还跟意大利，德国，美国及法国设计师合作。其产品并不为特定市场量身定做，它走的是“中庸”路线，寻求东西方的共同点。其目的，是“采取‘极大化’原则，寻找市场的‘最大公约数’。”陈立恒说。
在国际市场上小有斩获之后，法蓝瓷目前已经进入大陆。在大中华区域，法蓝瓷采用了直营方式，经营百货专柜以及部分直营零售点。在经历了6年的市场捶打之后，法蓝瓷不但解决了代工企业向自有品牌转型时最为担忧的渠道问题，还承接了不少国际着名品牌在中国的代理业务。
尽量减少冲击
并非没有挫折。
尽管在真正迈出品牌之步以前，陈立恒对企业做了全面的自我审视和细致的准备。
但事实证明，最好的学习仍来自实践。和大多代工色彩浓厚的企业一样，法蓝瓷最初面临的真正考验是对国际通路的概念还不是很清楚。首当其冲的就是及时供货的问题。
“有时候量很少，而且可能一个在佛罗里达，一个在加州，差异很大，要快速地去满足他们的需求，挫折感是蛮大的。”陈说。
有时候是判断错误，销量特别好的产品发货量却不够，有时候则是因准备不及，起初，法蓝瓷不能按时交货的情况时有发生。
“交得太迟了，这一季快过了产品才到他手里。而一旦没准时，肯定第二轮的翻单就没有了。”陈立恒说，“过去这是掌握在外围人的手里。我们就是这样慢慢的一面擅墙一面学。”
要经受的考验还远不止这些，比如：被抽单。
任何代工企业要发展同行业的自有品牌，其首要威胁就来自于此。因为曾经的客户由合作者变成竞争对手，被抽单几乎是不可逾越的致命伤。
法蓝瓷同样未能幸免。痛苦开始于2003年，其遭遇的首次抽单导致上千名员工离职。但此前法蓝瓷依然得到了重要的两年过渡时间，没夭折于萌芽。这赖于其之前的客户关系维护得比较好。而在遭遇抽单之后，因为之前早有准备，也并没给企业带来太大冲击。
如今，海畅集团高峰期的8000多名员工已经缩减为3000名。2002年仅代工，代设计部分，其营业额就为7000多万美元，而4年后，即使包含自有品牌创造的1500万英元，海畅的总体营业额也仅为8000万美元。
“现在还在继续被抽单。”陈立恒说，“这是打造自有品牌中必须的付出。”好在海畅代工20年来充分的资金储鲁给了他很大的底气。不至于在打造品牌中途因缺钱而无奈放弃。
蜕变的经验
回顾由代工向晶牌的蜕变，陈立恒总结了四点经验：人脉，钱脉，创意，以及控制整条产销价值链。
“人才是一个企业的核心产品。”他说，“不管是派出去的人还是当地帮你跑业务的外国人，一定要弄出一个核心价值共同愿景，并赢得他们的认同，这样一切事情才会到位。”
而打品牌向来是持久战，有足够的金钱做后盾也同样重要，同时，因为要付出代价去学习，意志坚定极其重要。
身处文化创意产业中的陈立恒还非常强调创意的重要性。在他看来，创意不仅只限于产品的设计，也包括蕾销手法及服务手法。当创意变成了血脉中的一部分，也就意味着企业有了强大的竞争力。
控制整个价值链也被陈立恒视为重中之重。“一个品牌要建立很难，要垮掉却太容易了”。为保证整个价值链都在自己的掌控中，法蓝瓷的产品全部自己亲历亲为。“即使将来更壮大了我们也认为应该这样。”陈说。
目前，在陈立恒所辖的业务中，自有品牌的比例只占到25％～30％，未来，他希望这一数字可以变成70％，保留小部分代工，以获得市场信息。
现在，在中过台湾，中国大陆、美国以及欧洲的大型商场里，都可以看到各种以展现大自然的花草风姿，虫鸟律动的独特造型的瓷器，翻到底部，无一例外地都写着“FRANZ”，再加一个古体的“陈”，那就是陈立恒的得意所在。
15年前，陈立恒初次开始瓷器的生产，源于其领衔的海畅集团为国外瓷器品牌做代工。但其接触瓷器的时间其实更早一些。海畅集团自从30年前便开始从事礼品，家饰业的代工生产，也给国外瓷器品牌代理台湾的业务，这给陈立恒创造了积累经验的机会。
或许正因为此前深厚的积淀，陈立恒的自创品牌法蓝瓷(FRANZ)在短短的6年内便做得风生水起。而他选择的品牌之路也相当独特；先在过际和台湾打响，再杀回大陆。事实证明这种招数效果不锚：2006年，法蓝瓷在世界各地已经拥有了近6000个销售点，当年贡献营业额1500万英元。
抓住自己的优势
2002年或可称为陈立恒及其所在的海畅集团的转折之年，在当年的纽约国际礼品展上，法蓝瓷的“蝶舞系列”作品荣获“最佳收藏品首奖”。这是法蓝瓷的第一套作品，意味着刚刚诞生一年的法蓝瓷初战告捷。
看上去似乎过于顺利。
“那是因为之前接受了无数考验。”陈立恒解释说。在做代工，代设计的二十多年里，每年要设计的样品多达四五千种，其中只有1／5会有幸成为产品。而根据著名的20／80法则，一定只有200个卖的比较好，于是次年仿效这200个，但一定又是重复20／80法则。
“这样磨练个二三十年，你认为我们懂不懂市场?”陈反问说，“这就是我们蹲马步的功夫，所以一出手武功就比较好。”
磨练还不仅仅是对市场需求的把握，事实上，法蓝瓷在海外渠道上也早积淀。
早在二十多年前，海畅集团就在德国，没美国等地成立了分公司，也曾尝试在当地开店，这些分公司起到了很大的沟通作用——因为在顾客身边，可以快速反应，以速度来赢取定单。在陈立恒看来这是服务的重要一环。而在多年交道中累积的扎实人脉，更为其在国外的运作提供了良好的合作伙伴。
利用这一独特优势，法蓝瓷甫一成立，便瞄准国际市场。2002年6月，法蓝瓷自己的美国分公司成立。经由这个分公司，将其在景德镇工厂生产的产品在当地进行批发销售。3年后，又成立欧洲分公司，负责欧洲，中东及非洲地区的业务。几年来，法蓝瓷在国际上获大小奖项若干，并成为第一个获邀进驻德国法兰克福秀晨永久晨馆和法国巴黎时尚家饰晨的中国品牌。
在代工向品牌的转型路径中，先外后内一向被认为是难度最大的一种。但法蓝瓷恰恰因为自己更加熟悉国际市场，坚持自己的优势，最终为其成功转型赢得了加分。
而设计风格的世界化，也为法蓝瓷打开国际市场提供了推动力。现在，法蓝瓷内部聘有80名艺术家，还跟意大利，德国，美国及法国设计师合作。其产品并不为特定市场量身定做，它走的是“中庸”路线，寻求东西方的共同点。其目的，是“采取‘极大化’原则，寻找市场的‘最大公约数’。”陈立恒说。
在国际市场上小有斩获之后，法蓝瓷目前已经进入大陆。在大中华区域，法蓝瓷采用了直营方式，经营百货专柜以及部分直营零售点。在经历了6年的市场捶打之后，法蓝瓷不但解决了代工企业向自有品牌转型时最为担忧的渠道问题，还承接了不少国际着名品牌在中国的代理业务。
尽量减少冲击
并非没有挫折。
尽管在真正迈出品牌之步以前，陈立恒对企业做了全面的自我审视和细致的准备。
但事实证明，最好的学习仍来自实践。和大多代工色彩浓厚的企业一样，法蓝瓷最初面临的真正考验是对国际通路的概念还不是很清楚。首当其冲的就是及时供货的问题。
“有时候量很少，而且可能一个在佛罗里达，一个在加州，差异很大，要快速地去满足他们的需求，挫折感是蛮大的。”陈说。
有时候是判断错误，销量特别好的产品发货量却不够，有时候则是因准备不及，起初，法蓝瓷不能按时交货的情况时有发生。
“交得太迟了，这一季快过了产品才到他手里。而一旦没准时，肯定第二轮的翻单就没有了。”陈立恒说，“过去这是掌握在外围人的手里。我们就是这样慢慢的一面擅墙一面学。”
要经受的考验还远不止这些，比如：被抽单。
任何代工企业要发展同行业的自有品牌，其首要威胁就来自于此。因为曾经的客户由合作者变成竞争对手，被抽单几乎是不可逾越的致命伤。
法蓝瓷同样未能幸免。痛苦开始于2003年，其遭遇的首次抽单导致上千名员工离职。但此前法蓝瓷依然得到了重要的两年过渡时间，没夭折于萌芽。这赖于其之前的客户关系维护得比较好。而在遭遇抽单之后，因为之前早有准备，也并没给企业带来太大冲击。
如今，海畅集团高峰期的8000多名员工已经缩减为3000名。2002年仅代工，代设计部分，其营业额就为7000多万美元，而4年后，即使包含自有品牌创造的1500万英元，海畅的总体营业额也仅为8000万美元。
“现在还在继续被抽单。”陈立恒说，“这是打造自有品牌中必须的付出。”好在海畅代工20年来充分的资金储鲁给了他很大的底气。不至于在打造品牌中途因缺钱而无奈放弃。
蜕变的经验
回顾由代工向晶牌的蜕变，陈立恒总结了四点经验：人脉，钱脉，创意，以及控制整条产销价值链。
“人才是一个企业的核心产品。”他说，“不管是派出去的人还是当地帮你跑业务的外国人，一定要弄出一个核心价值共同愿景，并赢得他们的认同，这样一切事情才会到位。”
而打品牌向来是持久战，有足够的金钱做后盾也同样重要，同时，因为要付出代价去学习，意志坚定极其重要。
身处文化创意产业中的陈立恒还非常强调创意的重要性。在他看来，创意不仅只限于产品的设计，也包括蕾销手法及服务手法。当创意变成了血脉中的一部分，也就意味着企业有了强大的竞争力。
控制整个价值链也被陈立恒视为重中之重。“一个品牌要建立很难，要垮掉却太容易了”。为保证整个价值链都在自己的掌控中，法蓝瓷的产品全部自己亲历亲为。“即使将来更壮大了我们也认为应该这样。”陈说。
目前，在陈立恒所辖的业务中，自有品牌的比例只占到25％～30％，未来，他希望这一数字可以变成70％，保留小部分代工，以获得市场信息。