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后来的事实证明，文质彬彬、风格温和这些气质反而成就了他。
2010年1月，被称为宝洁拯救者的雷富礼(AG.Lafley)完全卸下身上的重担，从宝洁退休。
雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官2000年上任时，宝洁正面临历史上最大的危机；此后的9年，雷富礼凭借出色的管理才能，使得一度告警的宝洁重新走上复兴之路。在他的带领下宝洁已成长为一家市值超过2000亿美元的“巨无霸”：销售收入比2000年翻了一番，达835亿美元；利润比2000年翻了3倍，达120亿美元；年销售额超过10亿美元的品牌从10个增加到23个。
他的管理哲学，甚至已经成为众多商学院的培训教材和适用模板。而在《财富》杂志2008全球最具影响的商界领袖排行榜上，雷富礼紧紧跟随乔布斯、巴菲特、盖茨、默多克等人，位列第十。
这位传奇式人物留给外界的鲜明印象，就是他拥有大学教授般温文尔雅的外貌，语言温婉，非常善于倾听。这种非“革命者”的形象甚至让他当初的临危受命不为外界看好，但后来的事实证明，文质彬彬、风格温和这些气质反而成就了他。沟通带来改变
自20世纪50年代起，位于宝洁总部11楼的高级经理工作区就是相互隔离的。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人培训中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
雷富礼时代的另一个象征，就是办公楼的新会议室。他将方形的会议桌换成了圆形。过去，领导们常常要坐在指定的位置上，而现在可以随意坐在自己喜欢的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO。开会时，雷富礼大多数时候在倾听，偶尔也发表些意见。
过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷富礼推崇简简单单的口号。他说：“我们所做的很多努力就是要把问题简单化，让员工都明白我们的目标是什么，以及应该为此做些什么。”
他的好友、通用电气公司CEO杰夫-伊梅尔特这样评价他：“雷富礼是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。”雷富礼则说：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”
事实上，在1999年任命的55位集团高级官员中，雷富礼替换了其中超过一半的人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来的人中只剩下10位。雷富礼还安排大量女性员工进入管理高层。
温和改革
担任CEO后，雷富礼并没有对宝洁公司的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工进行沟通，让他们就企业的发展提出建议和意见。
那时，已经拥有160多年历史的宝洁以“保守主义”著称，其带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意。这也是雷富礼的前任——迪克。雅格注定失败的一大原因：他脾气暴躁，漠视员工的亲情观念，上任后推出了一系列激进计划，结果成了宝洁历史上任期最短的CEO。
上任不久的雷富礼发现，相比公司糟糕的业绩，更让人头疼的问题在于企业内部的分裂：创新派偏执于创新，结果积压了大量的资金和中看不中用的专利产品；市场派则认为无需在创新上投入重金，宝洁的品牌营销才是最重要的。
处于这个漩涡中的雷富礼没有急于表态，他努力让自己超脱于双方观点之上。他对管理层提出的第一个要求，就是要把工作重点放在进展情况良好的项目上。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。
接着，雷富礼开始对企业进行深入的变革。尽管他在宝洁工作了23年，对公司情况了如指掌，但他并不希望这种变革是翻天覆地式的，他只想恢复公司原有的平衡能力。
他首先让公司专注于真正擅长的业务，然后砍掉那些与核心竞争力相距甚远的业务。同时斥巨资收购了伊卡璐、威娜和吉列，使宝洁成为全球最大的家居用品和个人护理企业。稳住核心业务后，宝洁更多涉足于利润率更高的美容与个人护理产品领域，并加大对低收入消费者和发展中市场的关注力度，不断扩大宝洁的消费者群落。
凭借专注于以上方面，雷富礼成为消费产品行业组织内增长方面的赢家，并帮助宝洁打败了联合利华等竞争对手。开放性创新
除了具体业务领域，雷富礼还在宝洁的文化上留下了不可磨灭的印记。他打破了宝洁原有的封闭体系，不遗余力地提倡创新。
在雷富礼的带领下，宝洁员工的工作重点逐渐由自主发明所有的新产品转为开发他人的发明创造，这样无论是合作伙伴、竞争对手抑或是有专利的大学、个人，都被纳入了宝洁的创新体系。“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼告诉他的同事们。
雷富礼希望宝洁一半的创新来自外部，而且这种创新不仅仅局限于产品技术方面的创新，还包括流程、组织结构等方方面面的创新。
现在，宝浩在市场上的新产品有35％以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45％左右含有外部发现的主要成分。2000年以来，宝洁的创新率提高了一倍，与此同时创新成本却呈下降趋努——宝洁的研发投入占销售额的比例已由2000年的4.8％下降到3.4％。
一些企业之所以追求规模，是因为缺乏规模是有风险的，而成功的创新则确保了宝洁不会因为“专”而导致的风险。
“我还是想回去当历史学教授，”宣布卸任后，雷富礼表示。这个一头银发、总是喜欢架着一副眼镜，看起来更象一名知识分子的CEO，对他年轻时的梦想耿耿不忘：“相比阿玛尼套装，我更喜欢休闲卡其裤。”如今，他决定彻底脱下阿玛尼套装，穿起他钟爱的休闲卡其裤，去修读历史，参加户外体育运动。
2010年1月，被称为宝洁拯救者的雷富礼(AG.Lafley)完全卸下身上的重担，从宝洁退休。
雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官2000年上任时，宝洁正面临历史上最大的危机；此后的9年，雷富礼凭借出色的管理才能，使得一度告警的宝洁重新走上复兴之路。在他的带领下宝洁已成长为一家市值超过2000亿美元的“巨无霸”：销售收入比2000年翻了一番，达835亿美元；利润比2000年翻了3倍，达120亿美元；年销售额超过10亿美元的品牌从10个增加到23个。
他的管理哲学，甚至已经成为众多商学院的培训教材和适用模板。而在《财富》杂志2008全球最具影响的商界领袖排行榜上，雷富礼紧紧跟随乔布斯、巴菲特、盖茨、默多克等人，位列第十。
这位传奇式人物留给外界的鲜明印象，就是他拥有大学教授般温文尔雅的外貌，语言温婉，非常善于倾听。这种非“革命者”的形象甚至让他当初的临危受命不为外界看好，但后来的事实证明，文质彬彬、风格温和这些气质反而成就了他。沟通带来改变
自20世纪50年代起，位于宝洁总部11楼的高级经理工作区就是相互隔离的。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人培训中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
雷富礼时代的另一个象征，就是办公楼的新会议室。他将方形的会议桌换成了圆形。过去，领导们常常要坐在指定的位置上，而现在可以随意坐在自己喜欢的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO。开会时，雷富礼大多数时候在倾听，偶尔也发表些意见。
过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷富礼推崇简简单单的口号。他说：“我们所做的很多努力就是要把问题简单化，让员工都明白我们的目标是什么，以及应该为此做些什么。”
他的好友、通用电气公司CEO杰夫-伊梅尔特这样评价他：“雷富礼是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。”雷富礼则说：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”
事实上，在1999年任命的55位集团高级官员中，雷富礼替换了其中超过一半的人，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天，原来的人中只剩下10位。雷富礼还安排大量女性员工进入管理高层。
温和改革
担任CEO后，雷富礼并没有对宝洁公司的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工进行沟通，让他们就企业的发展提出建议和意见。
那时，已经拥有160多年历史的宝洁以“保守主义”著称，其带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意。这也是雷富礼的前任——迪克。雅格注定失败的一大原因：他脾气暴躁，漠视员工的亲情观念，上任后推出了一系列激进计划，结果成了宝洁历史上任期最短的CEO。
上任不久的雷富礼发现，相比公司糟糕的业绩，更让人头疼的问题在于企业内部的分裂：创新派偏执于创新，结果积压了大量的资金和中看不中用的专利产品；市场派则认为无需在创新上投入重金，宝洁的品牌营销才是最重要的。
处于这个漩涡中的雷富礼没有急于表态，他努力让自己超脱于双方观点之上。他对管理层提出的第一个要求，就是要把工作重点放在进展情况良好的项目上。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。
接着，雷富礼开始对企业进行深入的变革。尽管他在宝洁工作了23年，对公司情况了如指掌，但他并不希望这种变革是翻天覆地式的，他只想恢复公司原有的平衡能力。
他首先让公司专注于真正擅长的业务，然后砍掉那些与核心竞争力相距甚远的业务。同时斥巨资收购了伊卡璐、威娜和吉列，使宝洁成为全球最大的家居用品和个人护理企业。稳住核心业务后，宝洁更多涉足于利润率更高的美容与个人护理产品领域，并加大对低收入消费者和发展中市场的关注力度，不断扩大宝洁的消费者群落。
凭借专注于以上方面，雷富礼成为消费产品行业组织内增长方面的赢家，并帮助宝洁打败了联合利华等竞争对手。开放性创新
除了具体业务领域，雷富礼还在宝洁的文化上留下了不可磨灭的印记。他打破了宝洁原有的封闭体系，不遗余力地提倡创新。
在雷富礼的带领下，宝洁员工的工作重点逐渐由自主发明所有的新产品转为开发他人的发明创造，这样无论是合作伙伴、竞争对手抑或是有专利的大学、个人，都被纳入了宝洁的创新体系。“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼告诉他的同事们。
雷富礼希望宝洁一半的创新来自外部，而且这种创新不仅仅局限于产品技术方面的创新，还包括流程、组织结构等方方面面的创新。
现在，宝浩在市场上的新产品有35％以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45％左右含有外部发现的主要成分。2000年以来，宝洁的创新率提高了一倍，与此同时创新成本却呈下降趋努——宝洁的研发投入占销售额的比例已由2000年的4.8％下降到3.4％。
一些企业之所以追求规模，是因为缺乏规模是有风险的，而成功的创新则确保了宝洁不会因为“专”而导致的风险。
“我还是想回去当历史学教授，”宣布卸任后，雷富礼表示。这个一头银发、总是喜欢架着一副眼镜，看起来更象一名知识分子的CEO，对他年轻时的梦想耿耿不忘：“相比阿玛尼套装，我更喜欢休闲卡其裤。”如今，他决定彻底脱下阿玛尼套装，穿起他钟爱的休闲卡其裤，去修读历史，参加户外体育运动。