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一个部门的负责人并不是只需要单纯地把部门员工组织到一起进行生产即可，同时还得是各部门进行单独成本利润核算的负责人。
企业案例
我们公司是一家食品企业，以生产豆类制品为主，已有50年的历史，销售对象主要是超市和批发店铺。公司的规模在本行业中可以算是名列前茅。公司正式员工有2D0人，再加上临时工的话，员工总数有将近500人左右。本公司是由我父母一手创立的，现在已经交给了我们这些子女在经营，我的兄长担任着公司总裁一职，我是副总裁，我的弟弟则主管公司的财务工作。
作为公司的创立者，我们父母的经营方针主要着重于具体决策上面，即先于其他竞争对手开发出畅销产品，待到其他厂家也开始追随效仿时，又进一步集中力量开发新的产品，从而确保在本行业中的领跑地位。如此，公司一直都保证了10％以上的高收益。但由于公司是老板主导一切的管理方式，所以公司的内部组织能力上比较欠缺，很难留住优秀人才。这也导致我们公司无法雄踞业界第一的宝座。
在我们兄弟接管公司后，制定了新的经营方针，有效地稳定了员工的人心，同时，公司的年度销售额也将近80亿日元，比我们接手公司时增长了三倍，可實际利润不但没有任何进步，利润率反而大幅滑落，与行业排头的竞争对手之间的差距一路拉开。
进入盛和塾之后，我把在盛和塾学到的东西充分利用到了公司的实际经营当中，从八年前开始，在我们公司内部开始实行具有我们自身特色的阿米巴经营。并且在五年前，又将“谋求全体员工身心两方面的幸福”设立为本公司的社训，并将其树立为我们公司的经营理念。此外从两年前开始，我又在公司全体员工中宣传推广“学习经营哲学，并运用到实践当中，使其与我们融为一体，从而推动企业发展，丰富我们的人生”的理念，并向每一位员工颁发了经营哲学手册，每天在开工前的早会上让员工轮流读诵手册内容，同时还以公司干部为对象，举办经营哲学学习班，并将所有这些活动都一直延续至今。
可是尽管付出了这些努力，最近这十年以来，我们公司的销售额却依然徘徊不前。
在为公司业绩的停滞不前感到忧虑的同时，公司内部资深干部的僵硬化也日趋显著。因此现在也亟须找到有效的途径，让公司的这些干部产生危机感，改变现有的工作态度。
与此同时，也有意见反映我们公司的总裁和副总裁过于强势，从而导致各级部门主管以及属下员工缺少工作主动性，任何事情都依赖上级的指示。为了改变这种状况，最近以来，作为公司的经营者，我们有意识地花费心思，把各项职责分担给公司下属，同时也将权力下放，当然我们还是无法做到彻底放权，有时候依然会插手下属的管理活动。不过由于在公司内部实现了改革，对于阿米巴组织的损益实行了独立核算，并且针对全体员工进行了经营哲学理念上的教育，因此在整体上已经能够感受到员工们在责任感和工作态度上所出现的变化。
我们公司在干部更迭问题上，一直以来都由于顾虑到轻易更换熟悉现有业务的干部所带来的经营风险，因此在很长的时期内都没有进行人事变动。我相信正是这种即便无法创造业绩也依旧能够保住自己职位的做法导致了公司在管理上出现了问题。所以虽然有些为时已晚，但是我还是打算今后要大胆启用年轻人才，不再为资历和温情主义所干扰，通过实行奖罚分明的管理手段，重振公司整体的组织面貌。
我感觉，在要求公司干部在理念和行动上实现转变的同时，更重要的是经营者自身必须在行动上率先实现必要的转变。根据我自身的反省，我认为本公司正是由于公司经营者长年的不当经营，才导致公司发展受到了损害。在此，恳请稻盛老师给予您的意见和指导。
稻盛和夫解惑：
经营哲学的宣扬是为了培养共同经营者
在你的介绍当中，我注意到，最近这十年当中，在管理得到改善的时候，你却又深为公司销售额的低迷和利润率的大幅下滑而感到忧心，而你现在所抱有的危机感也正深植于此。
你们公司的全体员工在每天的早会上都会读诵公司的经营哲学。经营者让公司的全体员工学习公司的经营哲学，具备正确的理念和认识当然具有重要的意义，但是，经营哲学本来的目的是为了“要让那些能力不足的人，能够承担起公司的经营重任，因此才需要让他们彻底学习领悟经营哲学”。对于那些将要成为各个部门主管的人员，经营者必须首先确认他们对于公司经营哲学的理解程度。这种理解并非仅指思想上的理解，更重要的是要看这些经营哲学对他们的具体行动所产生的影响和作用。
尽管经营哲学在企业员工当中的浸透传播有助于促进企业内部氛围的良性循环，对于提高企业的整体凝聚力可以发挥出极其有效的作用，但是我最初这么做的理由实际上主要就是为了培养出具备与我自身相同层次的企业经营者。
而你们公司的问题却存在于那些已经得到了你彻底的经营哲学教育和培训的下属干部们所主管的部门组织之中。还有一点，虽然你们公司实施了具有自身特色的阿米巴经营，但是不管是生产部门还是营销部门，全部都在能力上发生退步，利润率出现下滑。
我相信你的父母作为公司的创业者，对于公司的各方面的具体运转都了如指掌，因此他们在进行公司的经营活动时，仅凭直觉就能够敏锐地发现问题的关键之所在，所以才能够在严厉督导激励公司员工投身于工作之中的同时，创造出不俗的利润率。但是现在，你们公司的经营管理却完全沦为纸上谈兵，作为经营者，你们对生产一线的实际状况并没有做到全盘把握。
挑选有经营者般责任感人为部门主管
你在刚才的陈述中你还提到：“不知道如何才能够让公司的干部产生危机感，改变现有的工作态度……我们公司的总裁和副总裁过于强势，从而导致各级部门主管以及属下员工缺少工作主动性，任何事情都依赖上级的指示。”并且进一步介绍道，“最近以来，作为公司的经营者，我们有意识地花费心思，把各项职责分担给公司下属，将权力也同时下放，当然我们还是无法做到彻底放权，有时候依然会插手下属的管理活动。”要想让手下干部们产生危机感，光靠分担职责，下放权力是没有用的，而应该由经营者向各部门和组织的主管干部直接表示：“你现在就是这个部门的负责人，你要像一个公司总裁一样，明确经营哲学，通过独立核算，进行你部门的有效成本利润核算。”从而让他们担负起所负责部门的成本利润核算上的责任。
公司各个部门的负责人为了提高本部门的收益，至少应该具备这样的工作态度：如果使用便宜大豆，会导致产品质量下降，损害到公司信誉，因此我们部门必须想办法以尽量低的价格购买优质大豆。而我本人也要利用休息日，亲自到位于丹渡(地名)的农家去跑采购。那么，为了培养出像这样能够与一家公司的领导人具有共同思想和认识，并甘愿为公司发展辛 勤奉献的员工，经营哲学的确立必不可少。
你在管理公司的时候，应该把具备这种责任感的员工任命为相应豆制品车间的主管。一个部门的负责人并不是只需要单纯地把部门员工组织到一起进行生产即可，还必须全面负责从原料采购到成品出厂为止的所有费用成本、销售额、利润的具体核算职责，换句话说，同时还得是各部门进行单独成本利润核算的负责人。作为部门主管，只有在熟知本部门核算情况的基础上，才有可能进行有效的经营活动。而公司领导者所主导的经营管理活动，也正是始于首先培养出上述这种生产和营销方面的部门主管，然后再决定具体如何划分，组建公司内部的组织结构。
企业通过制定核算表，就能够清楚地发现哪个方面的经费支出需要收紧。不过需要特别留意的是，经费的过度抑制又有可能导致产品质量的恶化，因此严格的质量标准必须在一开始就得到牢固的确立。
创立临时工也能明白的利潤展示机制
你们公司在生产一线雇用了不少做兼职的临时工，这些临时工大多都是已婚的家庭主妇，而正是由于家庭主妇们的特点就是善于精打细算，因此与那些刚进入公司没多久的正式员工相比，这些临时工们要更懂得如何维护利润成本核算的有效性。因此我认为你同样也应该向这些公司的临时工们传授企业经营的原点，也就是公司的经营哲学。
目前的你还只是泛泛而谈，你并没有明确地告诉过员工，究竟需要在哪些方面做出怎样的努力，才能提高利润。也就是说，你不仅需要让自己弄清楚，通过削减哪些方面的费用，可以创造出怎样的利润，同时还必须让包括临时工在内的全体员工也明白这一点。之所以这样做，就是为了增加企业内部具有经营者层次的员工数量。
以京瓷为例，一直以来，在京瓷连临时工都能够向公司踊跃提交各种提案。即便是对于那些大学毕业，在作为正式员工进入京瓷工作三年之后，已经成为相关部门负责人的京瓷干部们，他们手下的临时工依然能够主动地向这些负责人提交各种方案建议。本来只需要按照上级指示，按部就班予以执行的临时工们，在京瓷却会积极主动地提交建议。即便是在一个只有10个人的部门当中，各项改进建议也照样层出不穷。这正是显示出了一个组织的强大。
总而言之，经营者必须在企业内部确立一种能够让基层员工一目了然地了解企业利润状况的展示机制。而我认为你们公司正是在这一点上做得有些不尽如人意。
“用人不疑”是要让他们担负责任
此外，你似乎认为既然将某个部门委派给具体人员负责，那么经营者就要秉持用人不疑的原则，不应随意干涉。但是由于你和你的兄长实在是无法做到这点，所以偶尔还是会对手下干部横加指责。因此，作为公司的经营者，你们必须改变这种作风。但是我认为你的这种想法并不正确。因为要“用人不疑”而导致“放任不管”是日常经营管理活动中最糟糕的一种现象。“用人不疑”并不意味着作为经营者的你就可以因此高枕无忧，事实上，你只是把一个部门的经营职责委托给这个部门的负责干部，而你自己却必须严格跟踪监控因此而产生的各种结果。并且，当经营者要向某个干部委任相应部门的经营职责时，一个重要的前提就是，这名干部必须在价值观和判断基准上都与经营者保持一致。
当你把经营职责交付给手下干部时，你自己也就同时成为这些干部的上级负责人，因此你理所当然应该对他们进行具体指导。虽然那些管理咨询专家们主张“一旦将经营权力委派给了下属，就应该用人不疑，完全予以信赖”，不过这都是些没有实际操作经验的人提出的说法。只要你有过实际经营管理经验就会明白，一名经营者针对下属出现的各种问题是无法在提心吊胆的同时，却又保持沉默的。一旦发现下属在进行经营活动时所犯下的错误，作为企业的经营者，理所当然应当立即予以纠正，因为对于那些不称职的干部，即便让他们担负起经营职责，也不会产生任何有益的结果。
你现在真正需要做的事情是要想出办法，让手下干部能够认真担负起相应的经营职责。你目前正在考虑的，打破论资排辈的传统做法，实行奖罚分明的管理制度的尝试对于完善公司经营而言，都是必不可少的措施。并且，你也确实应该大胆启用那些敢于承担经营职责的年轻人才。
你们公司由于经营者过于追求华而不实的经营风格，因此放松了对生产一线的严格督导，从而导致公司出现了所有员工只会被动等待，并依照总裁和副总裁指示行事的状况发生。我认为这才是造成你们公司的销售额停滞不前、利润率持续低迷的主要根源。每一个部门组织的负责人都必须对本部门的持续发展，以及本部门员工的生活保障担负起应有的责任。为此，部门负责人也就必须不断努力促进本部门核算的有效性，提高部门利润。而企业的领导者在努力向担负部门管理职责的干部们教授贯彻企业经营哲学，使之融入各部门组织负责人的自主意识的同时，还必须严格督导生产一线的实际状况。只有通过这样的方式，才能真正在企业内部培养出堪以担负企业经营责任的干部人才。因此，我希望你不以自我感受为重，而是在公司内部实施一种让所有基层员工也能够主动参与部门利润成本核算改善活动的、正确的阿米巴经营。
企业案例
我们公司是一家食品企业，以生产豆类制品为主，已有50年的历史，销售对象主要是超市和批发店铺。公司的规模在本行业中可以算是名列前茅。公司正式员工有2D0人，再加上临时工的话，员工总数有将近500人左右。本公司是由我父母一手创立的，现在已经交给了我们这些子女在经营，我的兄长担任着公司总裁一职，我是副总裁，我的弟弟则主管公司的财务工作。
作为公司的创立者，我们父母的经营方针主要着重于具体决策上面，即先于其他竞争对手开发出畅销产品，待到其他厂家也开始追随效仿时，又进一步集中力量开发新的产品，从而确保在本行业中的领跑地位。如此，公司一直都保证了10％以上的高收益。但由于公司是老板主导一切的管理方式，所以公司的内部组织能力上比较欠缺，很难留住优秀人才。这也导致我们公司无法雄踞业界第一的宝座。
在我们兄弟接管公司后，制定了新的经营方针，有效地稳定了员工的人心，同时，公司的年度销售额也将近80亿日元，比我们接手公司时增长了三倍，可實际利润不但没有任何进步，利润率反而大幅滑落，与行业排头的竞争对手之间的差距一路拉开。
进入盛和塾之后，我把在盛和塾学到的东西充分利用到了公司的实际经营当中，从八年前开始，在我们公司内部开始实行具有我们自身特色的阿米巴经营。并且在五年前，又将“谋求全体员工身心两方面的幸福”设立为本公司的社训，并将其树立为我们公司的经营理念。此外从两年前开始，我又在公司全体员工中宣传推广“学习经营哲学，并运用到实践当中，使其与我们融为一体，从而推动企业发展，丰富我们的人生”的理念，并向每一位员工颁发了经营哲学手册，每天在开工前的早会上让员工轮流读诵手册内容，同时还以公司干部为对象，举办经营哲学学习班，并将所有这些活动都一直延续至今。
可是尽管付出了这些努力，最近这十年以来，我们公司的销售额却依然徘徊不前。
在为公司业绩的停滞不前感到忧虑的同时，公司内部资深干部的僵硬化也日趋显著。因此现在也亟须找到有效的途径，让公司的这些干部产生危机感，改变现有的工作态度。
与此同时，也有意见反映我们公司的总裁和副总裁过于强势，从而导致各级部门主管以及属下员工缺少工作主动性，任何事情都依赖上级的指示。为了改变这种状况，最近以来，作为公司的经营者，我们有意识地花费心思，把各项职责分担给公司下属，同时也将权力下放，当然我们还是无法做到彻底放权，有时候依然会插手下属的管理活动。不过由于在公司内部实现了改革，对于阿米巴组织的损益实行了独立核算，并且针对全体员工进行了经营哲学理念上的教育，因此在整体上已经能够感受到员工们在责任感和工作态度上所出现的变化。
我们公司在干部更迭问题上，一直以来都由于顾虑到轻易更换熟悉现有业务的干部所带来的经营风险，因此在很长的时期内都没有进行人事变动。我相信正是这种即便无法创造业绩也依旧能够保住自己职位的做法导致了公司在管理上出现了问题。所以虽然有些为时已晚，但是我还是打算今后要大胆启用年轻人才，不再为资历和温情主义所干扰，通过实行奖罚分明的管理手段，重振公司整体的组织面貌。
我感觉，在要求公司干部在理念和行动上实现转变的同时，更重要的是经营者自身必须在行动上率先实现必要的转变。根据我自身的反省，我认为本公司正是由于公司经营者长年的不当经营，才导致公司发展受到了损害。在此，恳请稻盛老师给予您的意见和指导。
稻盛和夫解惑：
经营哲学的宣扬是为了培养共同经营者
在你的介绍当中，我注意到，最近这十年当中，在管理得到改善的时候，你却又深为公司销售额的低迷和利润率的大幅下滑而感到忧心，而你现在所抱有的危机感也正深植于此。
你们公司的全体员工在每天的早会上都会读诵公司的经营哲学。经营者让公司的全体员工学习公司的经营哲学，具备正确的理念和认识当然具有重要的意义，但是，经营哲学本来的目的是为了“要让那些能力不足的人，能够承担起公司的经营重任，因此才需要让他们彻底学习领悟经营哲学”。对于那些将要成为各个部门主管的人员，经营者必须首先确认他们对于公司经营哲学的理解程度。这种理解并非仅指思想上的理解，更重要的是要看这些经营哲学对他们的具体行动所产生的影响和作用。
尽管经营哲学在企业员工当中的浸透传播有助于促进企业内部氛围的良性循环，对于提高企业的整体凝聚力可以发挥出极其有效的作用，但是我最初这么做的理由实际上主要就是为了培养出具备与我自身相同层次的企业经营者。
而你们公司的问题却存在于那些已经得到了你彻底的经营哲学教育和培训的下属干部们所主管的部门组织之中。还有一点，虽然你们公司实施了具有自身特色的阿米巴经营，但是不管是生产部门还是营销部门，全部都在能力上发生退步，利润率出现下滑。
我相信你的父母作为公司的创业者，对于公司的各方面的具体运转都了如指掌，因此他们在进行公司的经营活动时，仅凭直觉就能够敏锐地发现问题的关键之所在，所以才能够在严厉督导激励公司员工投身于工作之中的同时，创造出不俗的利润率。但是现在，你们公司的经营管理却完全沦为纸上谈兵，作为经营者，你们对生产一线的实际状况并没有做到全盘把握。
挑选有经营者般责任感人为部门主管
你在刚才的陈述中你还提到：“不知道如何才能够让公司的干部产生危机感，改变现有的工作态度……我们公司的总裁和副总裁过于强势，从而导致各级部门主管以及属下员工缺少工作主动性，任何事情都依赖上级的指示。”并且进一步介绍道，“最近以来，作为公司的经营者，我们有意识地花费心思，把各项职责分担给公司下属，将权力也同时下放，当然我们还是无法做到彻底放权，有时候依然会插手下属的管理活动。”要想让手下干部们产生危机感，光靠分担职责，下放权力是没有用的，而应该由经营者向各部门和组织的主管干部直接表示：“你现在就是这个部门的负责人，你要像一个公司总裁一样，明确经营哲学，通过独立核算，进行你部门的有效成本利润核算。”从而让他们担负起所负责部门的成本利润核算上的责任。
公司各个部门的负责人为了提高本部门的收益，至少应该具备这样的工作态度：如果使用便宜大豆，会导致产品质量下降，损害到公司信誉，因此我们部门必须想办法以尽量低的价格购买优质大豆。而我本人也要利用休息日，亲自到位于丹渡(地名)的农家去跑采购。那么，为了培养出像这样能够与一家公司的领导人具有共同思想和认识，并甘愿为公司发展辛 勤奉献的员工，经营哲学的确立必不可少。
你在管理公司的时候，应该把具备这种责任感的员工任命为相应豆制品车间的主管。一个部门的负责人并不是只需要单纯地把部门员工组织到一起进行生产即可，还必须全面负责从原料采购到成品出厂为止的所有费用成本、销售额、利润的具体核算职责，换句话说，同时还得是各部门进行单独成本利润核算的负责人。作为部门主管，只有在熟知本部门核算情况的基础上，才有可能进行有效的经营活动。而公司领导者所主导的经营管理活动，也正是始于首先培养出上述这种生产和营销方面的部门主管，然后再决定具体如何划分，组建公司内部的组织结构。
企业通过制定核算表，就能够清楚地发现哪个方面的经费支出需要收紧。不过需要特别留意的是，经费的过度抑制又有可能导致产品质量的恶化，因此严格的质量标准必须在一开始就得到牢固的确立。
创立临时工也能明白的利潤展示机制
你们公司在生产一线雇用了不少做兼职的临时工，这些临时工大多都是已婚的家庭主妇，而正是由于家庭主妇们的特点就是善于精打细算，因此与那些刚进入公司没多久的正式员工相比，这些临时工们要更懂得如何维护利润成本核算的有效性。因此我认为你同样也应该向这些公司的临时工们传授企业经营的原点，也就是公司的经营哲学。
目前的你还只是泛泛而谈，你并没有明确地告诉过员工，究竟需要在哪些方面做出怎样的努力，才能提高利润。也就是说，你不仅需要让自己弄清楚，通过削减哪些方面的费用，可以创造出怎样的利润，同时还必须让包括临时工在内的全体员工也明白这一点。之所以这样做，就是为了增加企业内部具有经营者层次的员工数量。
以京瓷为例，一直以来，在京瓷连临时工都能够向公司踊跃提交各种提案。即便是对于那些大学毕业，在作为正式员工进入京瓷工作三年之后，已经成为相关部门负责人的京瓷干部们，他们手下的临时工依然能够主动地向这些负责人提交各种方案建议。本来只需要按照上级指示，按部就班予以执行的临时工们，在京瓷却会积极主动地提交建议。即便是在一个只有10个人的部门当中，各项改进建议也照样层出不穷。这正是显示出了一个组织的强大。
总而言之，经营者必须在企业内部确立一种能够让基层员工一目了然地了解企业利润状况的展示机制。而我认为你们公司正是在这一点上做得有些不尽如人意。
“用人不疑”是要让他们担负责任
此外，你似乎认为既然将某个部门委派给具体人员负责，那么经营者就要秉持用人不疑的原则，不应随意干涉。但是由于你和你的兄长实在是无法做到这点，所以偶尔还是会对手下干部横加指责。因此，作为公司的经营者，你们必须改变这种作风。但是我认为你的这种想法并不正确。因为要“用人不疑”而导致“放任不管”是日常经营管理活动中最糟糕的一种现象。“用人不疑”并不意味着作为经营者的你就可以因此高枕无忧，事实上，你只是把一个部门的经营职责委托给这个部门的负责干部，而你自己却必须严格跟踪监控因此而产生的各种结果。并且，当经营者要向某个干部委任相应部门的经营职责时，一个重要的前提就是，这名干部必须在价值观和判断基准上都与经营者保持一致。
当你把经营职责交付给手下干部时，你自己也就同时成为这些干部的上级负责人，因此你理所当然应该对他们进行具体指导。虽然那些管理咨询专家们主张“一旦将经营权力委派给了下属，就应该用人不疑，完全予以信赖”，不过这都是些没有实际操作经验的人提出的说法。只要你有过实际经营管理经验就会明白，一名经营者针对下属出现的各种问题是无法在提心吊胆的同时，却又保持沉默的。一旦发现下属在进行经营活动时所犯下的错误，作为企业的经营者，理所当然应当立即予以纠正，因为对于那些不称职的干部，即便让他们担负起经营职责，也不会产生任何有益的结果。
你现在真正需要做的事情是要想出办法，让手下干部能够认真担负起相应的经营职责。你目前正在考虑的，打破论资排辈的传统做法，实行奖罚分明的管理制度的尝试对于完善公司经营而言，都是必不可少的措施。并且，你也确实应该大胆启用那些敢于承担经营职责的年轻人才。
你们公司由于经营者过于追求华而不实的经营风格，因此放松了对生产一线的严格督导，从而导致公司出现了所有员工只会被动等待，并依照总裁和副总裁指示行事的状况发生。我认为这才是造成你们公司的销售额停滞不前、利润率持续低迷的主要根源。每一个部门组织的负责人都必须对本部门的持续发展，以及本部门员工的生活保障担负起应有的责任。为此，部门负责人也就必须不断努力促进本部门核算的有效性，提高部门利润。而企业的领导者在努力向担负部门管理职责的干部们教授贯彻企业经营哲学，使之融入各部门组织负责人的自主意识的同时，还必须严格督导生产一线的实际状况。只有通过这样的方式，才能真正在企业内部培养出堪以担负企业经营责任的干部人才。因此，我希望你不以自我感受为重，而是在公司内部实施一种让所有基层员工也能够主动参与部门利润成本核算改善活动的、正确的阿米巴经营。