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奢侈品中的奢侈品
张仲梁
如贤君的后记所言，书是奢侈品。而在我看来，贤君的书，是奢侈品中的奢侈品。
书是奢侈品。
读一本好书，比拥有一件奢侈品更快乐!
周六的下午，坐在窗前，手里是中央电视台广告中心策略总监，第55届嘎纳国际广告节评委余贤君博士新著的《激活消费者心理需求》。
一种久违的快乐。
快乐，是因为贤君告诉我，消费的世界其实奇妙无穷。
为什么有炫耀性消费?贤君说，是因为从众效应和势利效应，炫耀性消费者既担心自己被认为是穷人，又希望自己被认为是富人。
為什么消费中最为敏感的价格有时候并不敏感?贤君说，是因为消费者既是理性的，又是感性的，消费者心中都有一本帐，这本帐是经济帐，也是心理帐。
为什么不能期待奢侈品降价?贤君说，有一种消费心理，只买贵的。奢侈品所以奢侈品，在于能满足消费者的心理需求，价格越高，越受青睐，一旦降价了，也就沦落了。
古人讲，读书可以解惑。的确，因为这本书，以前的许多困惑，不再是困惑。
读贤君的书，好像是在和他聊天。他说，在心理学中，有“韦伯一费希纳”定律，讲人的心理感觉与刺激强度的对数成正比。我说，在经济学中，有类似的“边际效应递减”定律。
我们正处在激活消费的关键时刻。当前，经济增长比以往任何时候更需要消费的支撑，民众福祉也比以往任何时候更需要消费的牵引。
激活消费，需要经济学家的智慧和行动。作为生产大国，我国居民消费的表现一直不能令人满意，这里有居民绝对收入水平增长偏慢、收入分配格局不尽合理，居民“没钱可花”方面的原因；有政府公共服务供给不足、消费者预期受到制约，居民“有钱不敢花”方面的原因；还有消费信息不对称、消费安全缺乏保障，居民“有钱不好花”方面的原因。那么，应如何行动，才能让老百姓“有钱可花”、“有钱敢花”、“有钱好花”?
回答这些问题，应该是经济学家的责任。
激活消费，则需要心理学家的智慧和行动。需求是消费的起点，而消费者的需求，既有生理方面的需求，又有心理方面的需求。应该说，因为经济的发展，生理需求方面的满足程度已经很高，但遗憾的是，人们心理需求方面的满足并没有达到同样的高度，不然，为什么国人的幸福感不仅没有上升，反而是越来越低了?
钱多了，幸福少了，是谁偷走了中国人的幸福?如何才能提升中国人的幸福感?还有，如何拓展心理需求的空间，以促进消费的增长?这些，应该是心理学家的责任。
如贤君的后记所言，书是奢侈品。而在我看来，贤君的书，是奢侈品中的奢侈品。
海底捞的盛世危机
郑渝川
海底捞长期激励员工高强度劳动付出的动力源泉，已有枯竭的态势唯有重新设计员工与企业利益的合理分配机制，才能重新点燃员工的激情。
海底捞近几年就很有名，而《海底捞你学不会》一书的热销进一步促进了海底捞鼎鼎大名的流传，海底捞似乎成了一个神话。但前不久遭遇的“微博段子”却暴露了这个神话的漏洞。很明显，海底捞这种与经营规模不相符的知名度，为企业带来了好处，却是企业自身无法掌控的。
本书《海底捞能捞多久》开篇即提出了有关海底捞经营神话的三个悖论：第一，复制悖论，“为什么海底捞没有确立标准化的制度与流程，却能够复制成功”；第二，激情悖论，“为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身”；第三，人治悖论，“为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?”
通过对三大悖论的解答，书中还提出了有关海底捞更深刻的三方面经营经验。颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题。尽管这家企业的高层员工都在北大等名校攻读管理科学，但从企业应对恶搞式微博段子时的无能为力、对员工聚集百度贴吧等平台发表抱怨视而不见等方面来看，经验背后的问题并未被正视，更没有得到有效解决。
一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。
另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。顾客中回头客越来越多当然是件好事，但这也意味着以往可以带给顾客的惊喜服务，变成了常态化的项目，店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。
按照《海底捞能捞多久》这本书的观点，海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。海底捞还需要注意的是，此前曾长期激励员工高强度劳动付出的动力源泉，已有枯竭的态势(例如快速晋升无法实现、后勤服务不能带来惊喜)，唯有重新设计员工与企业利益的合理分配机制，才能重新点燃员工的激情，继而保持海底捞纯粹真实的快乐服务这一核心竞争力。
张仲梁
如贤君的后记所言，书是奢侈品。而在我看来，贤君的书，是奢侈品中的奢侈品。
书是奢侈品。
读一本好书，比拥有一件奢侈品更快乐!
周六的下午，坐在窗前，手里是中央电视台广告中心策略总监，第55届嘎纳国际广告节评委余贤君博士新著的《激活消费者心理需求》。
一种久违的快乐。
快乐，是因为贤君告诉我，消费的世界其实奇妙无穷。
为什么有炫耀性消费?贤君说，是因为从众效应和势利效应，炫耀性消费者既担心自己被认为是穷人，又希望自己被认为是富人。
為什么消费中最为敏感的价格有时候并不敏感?贤君说，是因为消费者既是理性的，又是感性的，消费者心中都有一本帐，这本帐是经济帐，也是心理帐。
为什么不能期待奢侈品降价?贤君说，有一种消费心理，只买贵的。奢侈品所以奢侈品，在于能满足消费者的心理需求，价格越高，越受青睐，一旦降价了，也就沦落了。
古人讲，读书可以解惑。的确，因为这本书，以前的许多困惑，不再是困惑。
读贤君的书，好像是在和他聊天。他说，在心理学中，有“韦伯一费希纳”定律，讲人的心理感觉与刺激强度的对数成正比。我说，在经济学中，有类似的“边际效应递减”定律。
我们正处在激活消费的关键时刻。当前，经济增长比以往任何时候更需要消费的支撑，民众福祉也比以往任何时候更需要消费的牵引。
激活消费，需要经济学家的智慧和行动。作为生产大国，我国居民消费的表现一直不能令人满意，这里有居民绝对收入水平增长偏慢、收入分配格局不尽合理，居民“没钱可花”方面的原因；有政府公共服务供给不足、消费者预期受到制约，居民“有钱不敢花”方面的原因；还有消费信息不对称、消费安全缺乏保障，居民“有钱不好花”方面的原因。那么，应如何行动，才能让老百姓“有钱可花”、“有钱敢花”、“有钱好花”?
回答这些问题，应该是经济学家的责任。
激活消费，则需要心理学家的智慧和行动。需求是消费的起点，而消费者的需求，既有生理方面的需求，又有心理方面的需求。应该说，因为经济的发展，生理需求方面的满足程度已经很高，但遗憾的是，人们心理需求方面的满足并没有达到同样的高度，不然，为什么国人的幸福感不仅没有上升，反而是越来越低了?
钱多了，幸福少了，是谁偷走了中国人的幸福?如何才能提升中国人的幸福感?还有，如何拓展心理需求的空间，以促进消费的增长?这些，应该是心理学家的责任。
如贤君的后记所言，书是奢侈品。而在我看来，贤君的书，是奢侈品中的奢侈品。
海底捞的盛世危机
郑渝川
海底捞长期激励员工高强度劳动付出的动力源泉，已有枯竭的态势唯有重新设计员工与企业利益的合理分配机制，才能重新点燃员工的激情。
海底捞近几年就很有名，而《海底捞你学不会》一书的热销进一步促进了海底捞鼎鼎大名的流传，海底捞似乎成了一个神话。但前不久遭遇的“微博段子”却暴露了这个神话的漏洞。很明显，海底捞这种与经营规模不相符的知名度，为企业带来了好处，却是企业自身无法掌控的。
本书《海底捞能捞多久》开篇即提出了有关海底捞经营神话的三个悖论：第一，复制悖论，“为什么海底捞没有确立标准化的制度与流程，却能够复制成功”；第二，激情悖论，“为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身”；第三，人治悖论，“为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?”
通过对三大悖论的解答，书中还提出了有关海底捞更深刻的三方面经营经验。颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题。尽管这家企业的高层员工都在北大等名校攻读管理科学，但从企业应对恶搞式微博段子时的无能为力、对员工聚集百度贴吧等平台发表抱怨视而不见等方面来看，经验背后的问题并未被正视，更没有得到有效解决。
一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。
另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。顾客中回头客越来越多当然是件好事，但这也意味着以往可以带给顾客的惊喜服务，变成了常态化的项目，店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。
按照《海底捞能捞多久》这本书的观点，海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。海底捞还需要注意的是，此前曾长期激励员工高强度劳动付出的动力源泉，已有枯竭的态势(例如快速晋升无法实现、后勤服务不能带来惊喜)，唯有重新设计员工与企业利益的合理分配机制，才能重新点燃员工的激情，继而保持海底捞纯粹真实的快乐服务这一核心竞争力。