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在并购市场肆意挥舞着支票簿的惠普终于要面对消化难题，曾经缔造了“蛇吞象”神话的惠普在一片质疑声中仍然完成着一桩桩看似闹剧的疯狂收购。惠普总是走在通过收购来壮大惠普的道路上，总是妄图买下下一个大事件或者别人的市场，就像一个膨胀的气球，直到爆炸之前，并不知道自己的容量到底有多少。
有评论家尖刻地指出：“惠普可谓是目前美国企业错误的集大成者——愚蠢，缺乏创新，过度膨胀，没有真正意义上的领导。”
无论是卡莉的规模，还是赫德的利润，两者都是在数字上为惠普做出了贡献，但都缺乏一个明确的公司战略。作为全球规模第一的IT厂商，外界却看不到惠普的几个部门在战略上有任何统一的思路，甚至不知道惠普的战略方向。这在IBM大举推动“智慧地球”，微软坚决走向云计算的衬托下，显得尤为明显。这样的局面，让惠普失去了一个大公司应有的旗帜性作用。换句话说，惠普大而不强。
乔布斯带领的苹果公司本质上改变了PC产业格局，这使惠普最终下决心剥离PC业务。从拼命去抢更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的是大公司的“慌乱”。而更让人们茫然的是，在宣布剥离PC一个多月后，惠普董事会主席雷·莱恩表示，“我们无意剥离PC业务。”战略上的摇摆不定流露的是惠普内心的焦灼，以及战略转型的茫然。面对IT服务路径上的IBM们，以及另一岔道上的苹果们，它缺少战略抉择的勇气。
是大而强还是强而大?是苹果路径还是IBM轨迹?这成为困扰惠普的魔咒。而今日之保守势必在未来引发更大的战略危机。
三代大胃王与贪吃的惠普
如果进行一个“最爱用外部CEO的跨国IT公司”评选，惠普一定名列前茅。从卡莉·菲奥莉娜，到马克·赫德，再到刚刚离任的李艾科，惠普的董事会似乎更愿意用外来的和尚念经。
虽然这三个外来的“空降兵”个性迥异，但他们共同的策略是让惠普的版图愈来愈大，直到不堪重负。
根据物理学中力的合成原理，他们终于通过12年的时间把惠普拉离原来的轨道，拉上了一条前途未知的崎岖小路。
张狂女商人卡莉：催肥惠普
即使是一段破碎的感情也有一段美好的开始。
惠普和卡莉在1999年一见钟情，当时卡莉刚刚摘得《财富》杂志“全美50位商界女强人”排名桂冠，凭借惠普之名，卡莉这个名字很快像摇滚歌星一样家喻户晓。
在几年之后的一次演讲中，卡莉曾经表示：“来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”
那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合公司原有的软硬件和服务。
“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?”尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有IBM一家公司。而且如果单是依靠自身的力量，在可以预见的未来，惠普几乎没有希望超过IBM。2000年，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。
郭士纳是IBM的天使，却是卡莉和惠普的魔鬼。
并购成为惠普做大的唯一选择，而接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。
卡莉的如意算盘是以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。惠普甚至打算收购苹果。但是他们很快又否定了这个方案。
到现在为止，惠普似乎还走在原来预定的道路上，但形势却已急转直下。
卡莉的最终决定是收购当时PC市场排名第三的康柏公司，卡莉给出的理由是用来扩充惠普多元化的运营规模。卡莉当时更为看重的是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33％，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。
但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。
现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。1998年后，顺风顺水的康柏进行了多次大规模并购，消化不良，又赶上互联网泡沫，股价暴跌了60％以上。正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。
经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。
纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……
而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先”。
但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个?”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10％到15％。
事实证明高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38％。
在评估之后，卡莉还是决定收购康柏。2002年3月惠普完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以仅仅35亿美元收购了普华永道的咨询业务。
在这一刻，惠普向左，IBM向右。时至今日，IBM已成为高端咨询业务方面的强手，而惠普在这方面仍然薄弱，不能不说是当日一招错棋拖的后腿。
把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。蛇吞象引发严重消化不良，惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。
这场堪称奢华的收购使惠普的员工总数增长了两倍，超过30万，即使已经裁员超过10万人。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度卻异常缓慢。
卡莉在任的20个财务季度中，7次利润未 达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55％。虽然属意提升PC业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其PC业务的利润率跌至0.9％。
2005年，强硬的卡莉终于为此离职，带着高达4500万美元的补偿金卷铺盖走人。
赫德：“成本杀手”与“收购达人”
2004年底，当联想宣布收购IBM的PC业务时，便有人断言惠普也会步IBM后尘，华尔街的股票分析精英曾经建议惠普也卖掉看似不赚钱的PC业务。
来自NCR的马克·赫德走马上任，这个任命被分析师认为是惠普委婉地拒绝了分拆。这和赫德的简历有关。他老东家NCR公司是一家只有60亿美元规模的小企业，但却具有典型的业务综合性特征，包括高端服务器、软件、桌面设备、外围设备和咨询服务。所有这些，几乎都可以在惠普找到“加大码”的同类项。
赫德将自己在NCR公司赖以成名的削减成本搬到了惠普，大量裁员、压缩部门、减少研发投入(在马克·赫德离职时，惠普的研发投资只有收入的3％，远远低于其他的IT企业，更不要说是创新型的互联网企业)，其对职能部门的成本削减工作，甚至精确到办公室的租金上……
赫德削减成本策略非常奏效，例如赫德上任后的2006年第一财季，惠普公司的收入只增长不过6％，利润却比前一年增加了30％。
削减成本，提高效率，在赫德的整合下，康柏的收购效用终于开始显现出来。2006年起，惠普进入良性和快速发展。该年，惠普以917亿美元营收和6％增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32％。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3％的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。
而事实证明，虽然PC部门带来了高市场份额，但PC市场的低利润让惠普并没有从PC部门得到太多的实际收益。事实上，在2008年的时候PC已经不是值得留恋的战场。PC利润持续降低，这主要是英特尔和微软从个人电脑获得的利润远比PC厂商要高得多。而且苹果的发展势头非常强劲。这时，赫德重提向IBM学习，捡起转型IT服务的老战略，但和IBM的瘦身计划相反，惠普依然采用了收购的模式。
赫德曾说过：“一个企业三分之二的利润增长来自收购，25％来自公司对竞争对手的胜利，还有剩下的10％来自新的创意。”
为了让公司“三分之二的利润增长”有着落，赫德在上任以后立即着手开始为惠普寻找合适的对象，人们戏称赫德和卡莉终于有了相似的地方——都是“收购达人”。自2005年11月到2008年8月，惠普公司完成了近30笔收购，其中比较著名的包括软件行业的Mercury、Opsware，网络系统的3Com公司，信息服务领域的EDS、智能手机制造商Palm，惠普花了不下200亿美元。
其中，在132亿美元收购EDS的时候，人们似乎看到了惠普彻底拆分PC部门的勇气和决心。
在惠普2007年166.5亿美元的服务业务营收中，超过半数来自向其计算机、打印机、软件消费者提供的支持服务，EDS则拥有庞大的企业计算机系统管理业务和企业软件开发业务，惠普对其的收购也称得上是“强强联手”。在当时规模达7480亿美元的全球服务市场，IBM以540亿美元的年收入稳居第一，EDS和惠普的年收入分别为220亿美元和166亿美元。两家公司合并后的规模将位居全球第二，这一点也许是促使赫德下定决心的重要原因。
事实上，惠普的PC版图越来越大。某种程度上，可以说，赫德是卡莉衣钵的继承者，都希望通过收购来壮大惠普并希望在各个领域领先。
除了控制成本和收购外，还有其他手段来振兴惠普吗?面对这样的诘问，赫德还来不及证明，因为性骚扰指控下台了。
冒进者李艾科：仓促转型，惠普机会几何
从卡莉到赫德的10年是惠普数字上最漂亮的10年，却是前景上最糟糕的10年。
这10年，惠普的口号就是“收购、收购、再收购”，在四面树敌的同时，惠普无节制的拉长着自己的战线，在它漫长的产品线上，每一个环节都面临着强而有力的挑战。
在高端企业级市场，惠普跟IBM竞争；在PC产业，惠普和戴尔、联想、苹果在竞争；在移动端，惠普又和三星竞争。此外，它还做大型机。而这几个称得上惠普对手的公司，却大都专注某一个领域。
现在，在移动互联网领域，苹果优势一家独大；在PC领域，联想上升势头明显；IBM也从甩掉PC业务的阴影中走出，今年市值一度超过微软。
显然，如果这样下去惠普只会更加地衰弱，现实逼迫着他们必须要在众多战线中做出选择。
从目前IT市场的发展情况来看，有两条路是可以选择的。要么苹果化，以消费者市场、以创新型产品把控移动互联网产业链为模式；要么IBM化，走向企业级、云计算，走向高端市场。
马克·赫德在位时，惠普就已经在研发平板电脑，对抗苹果iPad，至少有两款原型机在开发，一款使用Android系统，一款使用WindowsPhone系统。这是因为惠普既不想牺牲与微软的关系，又不想放弃有大量应用程序支持的Android。
到了李艾科手中，惠普开始推出新的消费型平板TouchPad，它使用惠普收购Palm获得的WebOS系统，不过WebOS程序缺乏。今年基于WebOs的平板电脑推出以后，市场销售远远低于预期。“美国的一些大型连锁卖场原本大量订货，但见势头不好后便向惠普提出退货。这使得李艾科和董事会很恼火。”所以很快就决定停止基于Web OS的移动设备，并且下定决心处理PC业务。
此刻惠普的选择，意味很明显，向苹果投降的同时向IBM致敬，惠普已经完全丧失了曾经令人尊敬的地位，彻底成了跟随者。
应该说，优秀企业变得有点臃肿，焦点不够集中，绝不是什么少见的事情。即便华尔街的宠儿苹果也有过混乱的时代。这家现在的标志性科技公司1997年时已经到了悬崖边缘，他们找回了乔布斯才改变了自己的命运。乔布斯当时的声明非常简单，但却非常有先见之明：“苹果不会再像这样把触角伸向很多地方，但是在一些极为重要的领域内，我们的存在也将极为重要。”
但是看来惠普并没有吸取经验。事实上，他们还在持续花着愈来愈多的钱，想要买到下一个大事件。
可以佐证的是与放弃WebOS、分拆PC同时宣布的另一个消息，惠普准备用117亿美元收购英国软件公司Autonomy。根据惠普的官方说法，这将从根本上推动惠普的转型。不过一名惠普前高管表示，Autonomy一直在向多家公司兜售自己，包括曾经还在马克·赫德控制下的惠普。然而，即便赫德如此钟爱收购，也并没有同意惠普以Autonomy年营收11倍的价格将其收购。
IBM、EMC等IT公司早已经在企业数据服务领域有很多投资，惠普花大价钱买下Autonomy之后，惠普的资金是否能承担得起持续的大力投资，以便和上述巨头抗衡；是否有足够的能力，让收购而来的技术，和惠普产生化合反应，以避免收购Palm的悲剧不再发生，这都是问题。
当年的IBM在进行了多方考虑后，选择了低调出售PC部门并且卖了个好价钱。而现在惠普突然宣布剥离PC的仓促应对看起来更像是一场事先准备好的谋杀，能否获得应有的利益让人怀疑。而且惠普此时的应对显然已经至少晚了6年，在这个疯狂发展的行业中，6年的差距让人对惠普的转型难以看好。
行业的趋势已经很明显，IBM的转型早已成功，甲骨文也已经初步成型，留给惠普的时间很少。这就是惠普面临的转型之痛，不仅要進行基因改造，还必须要在短时间内完成这个改造，才能在行业中占得一席之地。
有评论家尖刻地指出：“惠普可谓是目前美国企业错误的集大成者——愚蠢，缺乏创新，过度膨胀，没有真正意义上的领导。”
无论是卡莉的规模，还是赫德的利润，两者都是在数字上为惠普做出了贡献，但都缺乏一个明确的公司战略。作为全球规模第一的IT厂商，外界却看不到惠普的几个部门在战略上有任何统一的思路，甚至不知道惠普的战略方向。这在IBM大举推动“智慧地球”，微软坚决走向云计算的衬托下，显得尤为明显。这样的局面，让惠普失去了一个大公司应有的旗帜性作用。换句话说，惠普大而不强。
乔布斯带领的苹果公司本质上改变了PC产业格局，这使惠普最终下决心剥离PC业务。从拼命去抢更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的是大公司的“慌乱”。而更让人们茫然的是，在宣布剥离PC一个多月后，惠普董事会主席雷·莱恩表示，“我们无意剥离PC业务。”战略上的摇摆不定流露的是惠普内心的焦灼，以及战略转型的茫然。面对IT服务路径上的IBM们，以及另一岔道上的苹果们，它缺少战略抉择的勇气。
是大而强还是强而大?是苹果路径还是IBM轨迹?这成为困扰惠普的魔咒。而今日之保守势必在未来引发更大的战略危机。
三代大胃王与贪吃的惠普
如果进行一个“最爱用外部CEO的跨国IT公司”评选，惠普一定名列前茅。从卡莉·菲奥莉娜，到马克·赫德，再到刚刚离任的李艾科，惠普的董事会似乎更愿意用外来的和尚念经。
虽然这三个外来的“空降兵”个性迥异，但他们共同的策略是让惠普的版图愈来愈大，直到不堪重负。
根据物理学中力的合成原理，他们终于通过12年的时间把惠普拉离原来的轨道，拉上了一条前途未知的崎岖小路。
张狂女商人卡莉：催肥惠普
即使是一段破碎的感情也有一段美好的开始。
惠普和卡莉在1999年一见钟情，当时卡莉刚刚摘得《财富》杂志“全美50位商界女强人”排名桂冠，凭借惠普之名，卡莉这个名字很快像摇滚歌星一样家喻户晓。
在几年之后的一次演讲中，卡莉曾经表示：“来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”
那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合公司原有的软硬件和服务。
“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?”尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有IBM一家公司。而且如果单是依靠自身的力量，在可以预见的未来，惠普几乎没有希望超过IBM。2000年，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。
郭士纳是IBM的天使，却是卡莉和惠普的魔鬼。
并购成为惠普做大的唯一选择，而接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。
卡莉的如意算盘是以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。惠普甚至打算收购苹果。但是他们很快又否定了这个方案。
到现在为止，惠普似乎还走在原来预定的道路上，但形势却已急转直下。
卡莉的最终决定是收购当时PC市场排名第三的康柏公司，卡莉给出的理由是用来扩充惠普多元化的运营规模。卡莉当时更为看重的是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33％，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。
但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。
现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。1998年后，顺风顺水的康柏进行了多次大规模并购，消化不良，又赶上互联网泡沫，股价暴跌了60％以上。正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。
经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。
纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……
而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先”。
但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个?”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10％到15％。
事实证明高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38％。
在评估之后，卡莉还是决定收购康柏。2002年3月惠普完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以仅仅35亿美元收购了普华永道的咨询业务。
在这一刻，惠普向左，IBM向右。时至今日，IBM已成为高端咨询业务方面的强手，而惠普在这方面仍然薄弱，不能不说是当日一招错棋拖的后腿。
把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。蛇吞象引发严重消化不良，惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。
这场堪称奢华的收购使惠普的员工总数增长了两倍，超过30万，即使已经裁员超过10万人。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度卻异常缓慢。
卡莉在任的20个财务季度中，7次利润未 达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55％。虽然属意提升PC业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其PC业务的利润率跌至0.9％。
2005年，强硬的卡莉终于为此离职，带着高达4500万美元的补偿金卷铺盖走人。
赫德：“成本杀手”与“收购达人”
2004年底，当联想宣布收购IBM的PC业务时，便有人断言惠普也会步IBM后尘，华尔街的股票分析精英曾经建议惠普也卖掉看似不赚钱的PC业务。
来自NCR的马克·赫德走马上任，这个任命被分析师认为是惠普委婉地拒绝了分拆。这和赫德的简历有关。他老东家NCR公司是一家只有60亿美元规模的小企业，但却具有典型的业务综合性特征，包括高端服务器、软件、桌面设备、外围设备和咨询服务。所有这些，几乎都可以在惠普找到“加大码”的同类项。
赫德将自己在NCR公司赖以成名的削减成本搬到了惠普，大量裁员、压缩部门、减少研发投入(在马克·赫德离职时，惠普的研发投资只有收入的3％，远远低于其他的IT企业，更不要说是创新型的互联网企业)，其对职能部门的成本削减工作，甚至精确到办公室的租金上……
赫德削减成本策略非常奏效，例如赫德上任后的2006年第一财季，惠普公司的收入只增长不过6％，利润却比前一年增加了30％。
削减成本，提高效率，在赫德的整合下，康柏的收购效用终于开始显现出来。2006年起，惠普进入良性和快速发展。该年，惠普以917亿美元营收和6％增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32％。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3％的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。
而事实证明，虽然PC部门带来了高市场份额，但PC市场的低利润让惠普并没有从PC部门得到太多的实际收益。事实上，在2008年的时候PC已经不是值得留恋的战场。PC利润持续降低，这主要是英特尔和微软从个人电脑获得的利润远比PC厂商要高得多。而且苹果的发展势头非常强劲。这时，赫德重提向IBM学习，捡起转型IT服务的老战略，但和IBM的瘦身计划相反，惠普依然采用了收购的模式。
赫德曾说过：“一个企业三分之二的利润增长来自收购，25％来自公司对竞争对手的胜利，还有剩下的10％来自新的创意。”
为了让公司“三分之二的利润增长”有着落，赫德在上任以后立即着手开始为惠普寻找合适的对象，人们戏称赫德和卡莉终于有了相似的地方——都是“收购达人”。自2005年11月到2008年8月，惠普公司完成了近30笔收购，其中比较著名的包括软件行业的Mercury、Opsware，网络系统的3Com公司，信息服务领域的EDS、智能手机制造商Palm，惠普花了不下200亿美元。
其中，在132亿美元收购EDS的时候，人们似乎看到了惠普彻底拆分PC部门的勇气和决心。
在惠普2007年166.5亿美元的服务业务营收中，超过半数来自向其计算机、打印机、软件消费者提供的支持服务，EDS则拥有庞大的企业计算机系统管理业务和企业软件开发业务，惠普对其的收购也称得上是“强强联手”。在当时规模达7480亿美元的全球服务市场，IBM以540亿美元的年收入稳居第一，EDS和惠普的年收入分别为220亿美元和166亿美元。两家公司合并后的规模将位居全球第二，这一点也许是促使赫德下定决心的重要原因。
事实上，惠普的PC版图越来越大。某种程度上，可以说，赫德是卡莉衣钵的继承者，都希望通过收购来壮大惠普并希望在各个领域领先。
除了控制成本和收购外，还有其他手段来振兴惠普吗?面对这样的诘问，赫德还来不及证明，因为性骚扰指控下台了。
冒进者李艾科：仓促转型，惠普机会几何
从卡莉到赫德的10年是惠普数字上最漂亮的10年，却是前景上最糟糕的10年。
这10年，惠普的口号就是“收购、收购、再收购”，在四面树敌的同时，惠普无节制的拉长着自己的战线，在它漫长的产品线上，每一个环节都面临着强而有力的挑战。
在高端企业级市场，惠普跟IBM竞争；在PC产业，惠普和戴尔、联想、苹果在竞争；在移动端，惠普又和三星竞争。此外，它还做大型机。而这几个称得上惠普对手的公司，却大都专注某一个领域。
现在，在移动互联网领域，苹果优势一家独大；在PC领域，联想上升势头明显；IBM也从甩掉PC业务的阴影中走出，今年市值一度超过微软。
显然，如果这样下去惠普只会更加地衰弱，现实逼迫着他们必须要在众多战线中做出选择。
从目前IT市场的发展情况来看，有两条路是可以选择的。要么苹果化，以消费者市场、以创新型产品把控移动互联网产业链为模式；要么IBM化，走向企业级、云计算，走向高端市场。
马克·赫德在位时，惠普就已经在研发平板电脑，对抗苹果iPad，至少有两款原型机在开发，一款使用Android系统，一款使用WindowsPhone系统。这是因为惠普既不想牺牲与微软的关系，又不想放弃有大量应用程序支持的Android。
到了李艾科手中，惠普开始推出新的消费型平板TouchPad，它使用惠普收购Palm获得的WebOS系统，不过WebOS程序缺乏。今年基于WebOs的平板电脑推出以后，市场销售远远低于预期。“美国的一些大型连锁卖场原本大量订货，但见势头不好后便向惠普提出退货。这使得李艾科和董事会很恼火。”所以很快就决定停止基于Web OS的移动设备，并且下定决心处理PC业务。
此刻惠普的选择，意味很明显，向苹果投降的同时向IBM致敬，惠普已经完全丧失了曾经令人尊敬的地位，彻底成了跟随者。
应该说，优秀企业变得有点臃肿，焦点不够集中，绝不是什么少见的事情。即便华尔街的宠儿苹果也有过混乱的时代。这家现在的标志性科技公司1997年时已经到了悬崖边缘，他们找回了乔布斯才改变了自己的命运。乔布斯当时的声明非常简单，但却非常有先见之明：“苹果不会再像这样把触角伸向很多地方，但是在一些极为重要的领域内，我们的存在也将极为重要。”
但是看来惠普并没有吸取经验。事实上，他们还在持续花着愈来愈多的钱，想要买到下一个大事件。
可以佐证的是与放弃WebOS、分拆PC同时宣布的另一个消息，惠普准备用117亿美元收购英国软件公司Autonomy。根据惠普的官方说法，这将从根本上推动惠普的转型。不过一名惠普前高管表示，Autonomy一直在向多家公司兜售自己，包括曾经还在马克·赫德控制下的惠普。然而，即便赫德如此钟爱收购，也并没有同意惠普以Autonomy年营收11倍的价格将其收购。
IBM、EMC等IT公司早已经在企业数据服务领域有很多投资，惠普花大价钱买下Autonomy之后，惠普的资金是否能承担得起持续的大力投资，以便和上述巨头抗衡；是否有足够的能力，让收购而来的技术，和惠普产生化合反应，以避免收购Palm的悲剧不再发生，这都是问题。
当年的IBM在进行了多方考虑后，选择了低调出售PC部门并且卖了个好价钱。而现在惠普突然宣布剥离PC的仓促应对看起来更像是一场事先准备好的谋杀，能否获得应有的利益让人怀疑。而且惠普此时的应对显然已经至少晚了6年，在这个疯狂发展的行业中，6年的差距让人对惠普的转型难以看好。
行业的趋势已经很明显，IBM的转型早已成功，甲骨文也已经初步成型，留给惠普的时间很少。这就是惠普面临的转型之痛，不仅要進行基因改造，还必须要在短时间内完成这个改造，才能在行业中占得一席之地。