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台湾明基集团在不到一年的时间里闪电般完成了三桩世界级并购，把自己特有的紫色制服套在了不同肤色的明基人身上。紫色代表权威、声望、深刻和精神，象征神秘，在这一连串令人眼花缭乱的并购案背后，又有多少秘笈妙道。
模式一：大鱼吃大鱼从“中国制造”到“中国创造”
4月，明基公司发布了今年首季财报，净亏49．9亿元新台币(约合人民币12．5亿元)。其中，去年10月整合成功的明基、西门子手机业务亏损最巨。
明基中国总经理曾文棋对此表示，明基并购本来亏损的西门子时就承诺两年内扭亏，明基现在需要的是时间，力争年底扭亏为赢。
合作的契机
核心技术、品牌，是西门子吸引明基的地方。
据悉，西门子是全球范围内对手机研发投入最多、拥有最多专利数量的通讯公司之一，尤其在2．5代和3代技术上拥有28个核心专利，明基通过此次收购，将可获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内所有领先的关键专利技术，迅速提升手机事业的核心技术竞争力。
明基在手机产品的工艺层次、机构件的技术还不是最好，跟德国的工艺与机构件有差异，导入西门子后，他们的后续测试品质与检测要求，我们都要有学习。明基董事长李尡耀坦言。
高效低成本的供应链，使市场重心转移的西门子分外青睐明基。
为此，西门子以5000万欧元购入明基股份，成为策略股东，旗下手机部门资产完全移转至明基，明基获授权使用西门子品牌，为期18个月，BenQ－Siemens共同品牌手机使用权为期5年。
对于西门子而言，欧洲市场销售的不景气促使他们采取合作的方式将战略重心转移到亚洲市场，明基的背景无疑成了最佳的选择。明基本身是一个以生产制造起家的企业，因为曾经为摩托罗拉、诺基亚等多家大型企业做代工，明基不管是从库存管理、供应商的管理以及成本的控制方面都有着丰富的经验。其高效且低成本的供应链在业界也都是公认的，所以在生产制造这一环，明基一西门子会以明基供应链为主导，然后再将西门子的供应商相应整合。
BenQ-Siemens的释放之道
曾文祺坦言，西门子业务亏损的直接原因主要是由于以往的库存与新产品上市不够及时。
过去西门子是技术导向，我们要求他们从亚洲的角度去看，去降低成本、更市场导向。明基董事长李尡耀说，跨国合并的难度相当高，管理德国的团队我们都没经验，但我们有信心说服他们。
节流开源，他给BenQ-Siemens的现状支招。首先，在控制原材料采购成本方面，明基电通具有在亚洲市场供应链方面的优势，将会采取措施，降低原材料采购成本。以手机使用的显示屏为例，目前西门子均购自日本厂家，今后则可能转由明基集团旗下的友达光电提供，后者已成长为全球第三大液晶面板供应商。明基电通测算，在2006年，采购成本的节约有望达到1．25亿美元到2．5亿美元。其次，因合并而节省的运营成本也不可小视。明基电通已经在对德国、巴西、中国等地的生产地进行成本评估，并将重新分配产量。据明基电通内部测算，到2006年，由于合并而节省的运营成本将达7500万美元到1．25亿美元，与制造成本的节约基本相当。
开源主要是在产品的推陈出新上。与西门子合并之后，明基电通将拥有接近3000人的研发队伍，将推出更多新产品，从而带动整体销售。明基电通今年计划推出30多种型号的新手机，与诺基亚、摩托罗拉和三星相当，但其中有不少是结合3C应用的高端智能、多媒体消费娱乐型产品，以保证更高的利润率以及亚洲市场的产品针对性。
他乐观地预计，明基电通新的手机业务将在年底达到盈亏平衡。
模式二：一娶一嫁手机、液晶电视、电脑的化学反应
收缩非核心业务，明基其后收购广辉电子和出售旗下光驱业务与收购西门子手机业务之间存在某种关联。这是因为，收购广辉可以在一定程度上支援BenQ-Siemens价格优惠的面板，而出售旗下光驱业务的收益将直接弥补BenQ-Siemens的损失。当然，作为关联产品的收购案的含义远不止于此。
一娶
4月7日，明基友达光电以换股方式收购LCD面板厂商广辉电子，广辉电子股东以每3．5股兑换友达光电1股股票，总交易额达22亿美元。作为目前全球第三大LCD面板生产商，友达光电在收购交易完成后，其市场占有率将超过19％，两家公司最具经济效益的五代线及六代线产能总和将成为全球第一，加上未来持续对新世代线的投资，可确保友达在全球TFT-LCD产业的领导者地位，并与综合实力排名第一、第二的三星、LG——飞利浦一决高下。
在手机业务出现巨亏的时候，明基为何选择在此时拿出巨资合并广辉?曾文祺说：“整合供应链体系、共享研发资源，借重双方在不同产品线上的优势，特别是在笔记本电脑及液晶电视方面，令客户群组合及基础更趋完整和扎实，友达光电与广辉电子公司合并，催生了世界级的面板供应商。此乃天作之合，勘称世界第一的并购案。”
一嫁
友达与广辉合并不到四天，明基宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给建兴电子，并获得建兴电子13％的股份。建兴将取得明基旗下光储存事业部代工制造业务，包括光储存产品制造、相关技术与专利授权。此项出售并不包括品牌、研发及销售，预计交易将于今年6月底正式完成。
明基电通与建兴电子同为全球前4大光存储厂商。对于此次策略整合，曾文祺指出，原本互相竞争的两家公司，制造业务合并后，建兴不但会成为明基光存储产品的代工厂商，而且还将一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。而明基在保留研发机构的同时，得以更加专注于自有品牌的经营。
曾文祺认为，今后的行业竞争是供应链与供应链的竞争。在经济学理论中有一条著名的“微笑曲线”，曲线上扬的两端，分别是附加价值最高的核心技术能力，在明基积极向微笑曲线两端延伸的过程中，携手建兴整合光存储制造业务成为了一件顺理成章的事情。
目前建兴股本约新台币71．3亿元，加上配股与新增13％股权予明基后，股本将膨胀5590亿元。建兴总经理廖学福表示，建兴2005年光驱出货量约5,000万台，目前单月产能约400万——500万台，未来双方合并后，加上明基约200万台产能，单月产能可达700万台规模，全年出货量挑战8000万台水准。
“3大并购是一个化学反应，不是数学问题。”李棍耀笑道。
模式三 合纵连横上广电、京东方联手图谋
早在友达光电收购广辉电子、三星与索尼联手生产新一代液晶显示屏 之前，韩国的LG就和荷兰的飞利浦以整体合资的方式，成立LG——飞利浦，探索超薄新路。业内专家认为，这股购并风潮也必将波及大陆相关企业。
投资警报
面板生产线投资被冠之以“吸金巨兽”、“钱坑工程”的别称，按平均水平估算，一条标准7代线的全部投资金额为40亿美元，等同于一个美军正常的航母编队的费用。
继京东方、上广电SVA之后，江苏昆山的龙腾5代线预计2006年正式投产，山东东营的胜达6代线也已在筹建之中，深天马的4．5代线也已正式落户上海浦东。2006年，由深圳市政府同内地彩电4巨头主导了聚龙面板项目，广州方面也一直同LG－Philips方面洽谈面板投资项目。
“目前面板投资热的风向非常的危险，必须叫停。”赛诺市场研究公司AV事业部高级研究经理盛哲强调。首先，台湾液晶面板五虎的规模都比内地这些新上的项目要大很多，而且都是背倚大集团，有充足的资金和生产配套能力。即使在这样的局面下，也只有奇美和友达有较好的盈利能力，其它都在亏损。第二，内地各地普遍上马的都是5-6代线，新友达的出现，将进一步巩固台湾在5-6代线上的霸主地位。大陆企业必须集中资源于目前已成气候的京东方和上广电，全国最多发展2-3家。
SVA、京东方增强体能
据接近SVA和京东方的消息人士说，双方近来接触频繁，这将有利于打破双方“各自为战”的局面。
尽管双方的接触还只是个开始，但专家认为，无论是从企业的角度还是产业的角度，目前对于液晶屏公司来说，联合已经是一种大趋势。
从业绩情况看，2005年，上市公司京东方预计亏损不超过16亿元人民币，同时也预计了2006年第一季度亏损；上海SVA旗下的上市公司尽管没有亏损，但也表示了经营压力。比较之下，坐上全球最大的LCD生产商交椅的LG－飞利浦，报出2005年第四季度实现净利润3278亿韩元(约3．47亿美元)，还是让人看到了联合给企业带来的盈利前景。
从产业角度看，购并、联合的必然性更为突出。据专家介绍，合作首先是增强“体能”。目前，SVA和京东方各有一条5代线，但现在，没有三、四条线就没有采购优势和生产成本，更没有办法满足下游客户的多样化需求。消息人士说，SVA已经计划再投资一条6代线，京东方日前宣布通过增资控股深圳聚龙光电，也有望再增上一条线，这样，如果双方联合，就可以拥有4条5、6代线，竞争能力大大增强。其次，联合还是分担投资风险的一种方式。作为一个资金密集型的产业，竞争的投资成本大大增加，5代线每条10亿美元的投资、6代线每条18亿美元的投资，对任何人都是一个考验，这也是三星索尼决定联合生产的一大原因。第三，也是产业链的需要。友达光电就表示，2家公司整合后除了整体供应链的整合，及加强与供货商紧密的合作伙伴关系外，双方在研发资源及技术权利上也能共享。
链接 李尡耀：必须学习分享权力
现在，他必须内求，与自己的心魔战斗。他立：我得懂得分享权力，这是所有CEO最难的一件事。学会放下是他步入中年后，必修的学分。修成，企业必有新风景，反之，则企业格局受限。
过去他是从班长一路当到总司令，全部一手包，任何会议他一律参加。现在他比较会多听，有舍才有得、不舍不得，你说不是吗?他说。甚至连合并西门子手机至今，他也不主动跳上火线。合并后每月都亏好几亿，但他都交给下属去处理，换成三年前，这种事一定不会发生。
开始交棒，在他心里，有一幅接班布局地图，想在集团内复制百个、千个像他一样的管理人才。第二代的、第三代的接班都有在做。他补充，授权、弃权、无权，同样的“放”，会产生不同的结果，这就是领导者的智慧与格局。
模式一：大鱼吃大鱼从“中国制造”到“中国创造”
4月，明基公司发布了今年首季财报，净亏49．9亿元新台币(约合人民币12．5亿元)。其中，去年10月整合成功的明基、西门子手机业务亏损最巨。
明基中国总经理曾文棋对此表示，明基并购本来亏损的西门子时就承诺两年内扭亏，明基现在需要的是时间，力争年底扭亏为赢。
合作的契机
核心技术、品牌，是西门子吸引明基的地方。
据悉，西门子是全球范围内对手机研发投入最多、拥有最多专利数量的通讯公司之一，尤其在2．5代和3代技术上拥有28个核心专利，明基通过此次收购，将可获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内所有领先的关键专利技术，迅速提升手机事业的核心技术竞争力。
明基在手机产品的工艺层次、机构件的技术还不是最好，跟德国的工艺与机构件有差异，导入西门子后，他们的后续测试品质与检测要求，我们都要有学习。明基董事长李尡耀坦言。
高效低成本的供应链，使市场重心转移的西门子分外青睐明基。
为此，西门子以5000万欧元购入明基股份，成为策略股东，旗下手机部门资产完全移转至明基，明基获授权使用西门子品牌，为期18个月，BenQ－Siemens共同品牌手机使用权为期5年。
对于西门子而言，欧洲市场销售的不景气促使他们采取合作的方式将战略重心转移到亚洲市场，明基的背景无疑成了最佳的选择。明基本身是一个以生产制造起家的企业，因为曾经为摩托罗拉、诺基亚等多家大型企业做代工，明基不管是从库存管理、供应商的管理以及成本的控制方面都有着丰富的经验。其高效且低成本的供应链在业界也都是公认的，所以在生产制造这一环，明基一西门子会以明基供应链为主导，然后再将西门子的供应商相应整合。
BenQ-Siemens的释放之道
曾文祺坦言，西门子业务亏损的直接原因主要是由于以往的库存与新产品上市不够及时。
过去西门子是技术导向，我们要求他们从亚洲的角度去看，去降低成本、更市场导向。明基董事长李尡耀说，跨国合并的难度相当高，管理德国的团队我们都没经验，但我们有信心说服他们。
节流开源，他给BenQ-Siemens的现状支招。首先，在控制原材料采购成本方面，明基电通具有在亚洲市场供应链方面的优势，将会采取措施，降低原材料采购成本。以手机使用的显示屏为例，目前西门子均购自日本厂家，今后则可能转由明基集团旗下的友达光电提供，后者已成长为全球第三大液晶面板供应商。明基电通测算，在2006年，采购成本的节约有望达到1．25亿美元到2．5亿美元。其次，因合并而节省的运营成本也不可小视。明基电通已经在对德国、巴西、中国等地的生产地进行成本评估，并将重新分配产量。据明基电通内部测算，到2006年，由于合并而节省的运营成本将达7500万美元到1．25亿美元，与制造成本的节约基本相当。
开源主要是在产品的推陈出新上。与西门子合并之后，明基电通将拥有接近3000人的研发队伍，将推出更多新产品，从而带动整体销售。明基电通今年计划推出30多种型号的新手机，与诺基亚、摩托罗拉和三星相当，但其中有不少是结合3C应用的高端智能、多媒体消费娱乐型产品，以保证更高的利润率以及亚洲市场的产品针对性。
他乐观地预计，明基电通新的手机业务将在年底达到盈亏平衡。
模式二：一娶一嫁手机、液晶电视、电脑的化学反应
收缩非核心业务，明基其后收购广辉电子和出售旗下光驱业务与收购西门子手机业务之间存在某种关联。这是因为，收购广辉可以在一定程度上支援BenQ-Siemens价格优惠的面板，而出售旗下光驱业务的收益将直接弥补BenQ-Siemens的损失。当然，作为关联产品的收购案的含义远不止于此。
一娶
4月7日，明基友达光电以换股方式收购LCD面板厂商广辉电子，广辉电子股东以每3．5股兑换友达光电1股股票，总交易额达22亿美元。作为目前全球第三大LCD面板生产商，友达光电在收购交易完成后，其市场占有率将超过19％，两家公司最具经济效益的五代线及六代线产能总和将成为全球第一，加上未来持续对新世代线的投资，可确保友达在全球TFT-LCD产业的领导者地位，并与综合实力排名第一、第二的三星、LG——飞利浦一决高下。
在手机业务出现巨亏的时候，明基为何选择在此时拿出巨资合并广辉?曾文祺说：“整合供应链体系、共享研发资源，借重双方在不同产品线上的优势，特别是在笔记本电脑及液晶电视方面，令客户群组合及基础更趋完整和扎实，友达光电与广辉电子公司合并，催生了世界级的面板供应商。此乃天作之合，勘称世界第一的并购案。”
一嫁
友达与广辉合并不到四天，明基宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给建兴电子，并获得建兴电子13％的股份。建兴将取得明基旗下光储存事业部代工制造业务，包括光储存产品制造、相关技术与专利授权。此项出售并不包括品牌、研发及销售，预计交易将于今年6月底正式完成。
明基电通与建兴电子同为全球前4大光存储厂商。对于此次策略整合，曾文祺指出，原本互相竞争的两家公司，制造业务合并后，建兴不但会成为明基光存储产品的代工厂商，而且还将一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。而明基在保留研发机构的同时，得以更加专注于自有品牌的经营。
曾文祺认为，今后的行业竞争是供应链与供应链的竞争。在经济学理论中有一条著名的“微笑曲线”，曲线上扬的两端，分别是附加价值最高的核心技术能力，在明基积极向微笑曲线两端延伸的过程中，携手建兴整合光存储制造业务成为了一件顺理成章的事情。
目前建兴股本约新台币71．3亿元，加上配股与新增13％股权予明基后，股本将膨胀5590亿元。建兴总经理廖学福表示，建兴2005年光驱出货量约5,000万台，目前单月产能约400万——500万台，未来双方合并后，加上明基约200万台产能，单月产能可达700万台规模，全年出货量挑战8000万台水准。
“3大并购是一个化学反应，不是数学问题。”李棍耀笑道。
模式三 合纵连横上广电、京东方联手图谋
早在友达光电收购广辉电子、三星与索尼联手生产新一代液晶显示屏 之前，韩国的LG就和荷兰的飞利浦以整体合资的方式，成立LG——飞利浦，探索超薄新路。业内专家认为，这股购并风潮也必将波及大陆相关企业。
投资警报
面板生产线投资被冠之以“吸金巨兽”、“钱坑工程”的别称，按平均水平估算，一条标准7代线的全部投资金额为40亿美元，等同于一个美军正常的航母编队的费用。
继京东方、上广电SVA之后，江苏昆山的龙腾5代线预计2006年正式投产，山东东营的胜达6代线也已在筹建之中，深天马的4．5代线也已正式落户上海浦东。2006年，由深圳市政府同内地彩电4巨头主导了聚龙面板项目，广州方面也一直同LG－Philips方面洽谈面板投资项目。
“目前面板投资热的风向非常的危险，必须叫停。”赛诺市场研究公司AV事业部高级研究经理盛哲强调。首先，台湾液晶面板五虎的规模都比内地这些新上的项目要大很多，而且都是背倚大集团，有充足的资金和生产配套能力。即使在这样的局面下，也只有奇美和友达有较好的盈利能力，其它都在亏损。第二，内地各地普遍上马的都是5-6代线，新友达的出现，将进一步巩固台湾在5-6代线上的霸主地位。大陆企业必须集中资源于目前已成气候的京东方和上广电，全国最多发展2-3家。
SVA、京东方增强体能
据接近SVA和京东方的消息人士说，双方近来接触频繁，这将有利于打破双方“各自为战”的局面。
尽管双方的接触还只是个开始，但专家认为，无论是从企业的角度还是产业的角度，目前对于液晶屏公司来说，联合已经是一种大趋势。
从业绩情况看，2005年，上市公司京东方预计亏损不超过16亿元人民币，同时也预计了2006年第一季度亏损；上海SVA旗下的上市公司尽管没有亏损，但也表示了经营压力。比较之下，坐上全球最大的LCD生产商交椅的LG－飞利浦，报出2005年第四季度实现净利润3278亿韩元(约3．47亿美元)，还是让人看到了联合给企业带来的盈利前景。
从产业角度看，购并、联合的必然性更为突出。据专家介绍，合作首先是增强“体能”。目前，SVA和京东方各有一条5代线，但现在，没有三、四条线就没有采购优势和生产成本，更没有办法满足下游客户的多样化需求。消息人士说，SVA已经计划再投资一条6代线，京东方日前宣布通过增资控股深圳聚龙光电，也有望再增上一条线，这样，如果双方联合，就可以拥有4条5、6代线，竞争能力大大增强。其次，联合还是分担投资风险的一种方式。作为一个资金密集型的产业，竞争的投资成本大大增加，5代线每条10亿美元的投资、6代线每条18亿美元的投资，对任何人都是一个考验，这也是三星索尼决定联合生产的一大原因。第三，也是产业链的需要。友达光电就表示，2家公司整合后除了整体供应链的整合，及加强与供货商紧密的合作伙伴关系外，双方在研发资源及技术权利上也能共享。
链接 李尡耀：必须学习分享权力
现在，他必须内求，与自己的心魔战斗。他立：我得懂得分享权力，这是所有CEO最难的一件事。学会放下是他步入中年后，必修的学分。修成，企业必有新风景，反之，则企业格局受限。
过去他是从班长一路当到总司令，全部一手包，任何会议他一律参加。现在他比较会多听，有舍才有得、不舍不得，你说不是吗?他说。甚至连合并西门子手机至今，他也不主动跳上火线。合并后每月都亏好几亿，但他都交给下属去处理，换成三年前，这种事一定不会发生。
开始交棒，在他心里，有一幅接班布局地图，想在集团内复制百个、千个像他一样的管理人才。第二代的、第三代的接班都有在做。他补充，授权、弃权、无权，同样的“放”，会产生不同的结果，这就是领导者的智慧与格局。