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【摘 要】 电力工程项目投资大，周期长，参与单位多，社会性强。因而，工程项目实施的组织方式更具有复杂性。工程项目的实施组织模式是通过研究工程项目的承发包模式，进而来确定工程项目合同的结构。
【关键词】 电力项目 实施 组织方式 业主 项目组织 结构
电力工程项目投资大，周期长，参与单位多，社会性强。因而，工程项目实施的组织方式更具有复杂性。工程项目的实施组织模式是通过研究工程项目的承发包模式，进而来确定工程项目合同的结构。合同结构的确立解决了工程项目的管理组织，决定了参与工程项目各方的项目管理的工作内容和任务。
1. 项目实施组织方式的选择
电力工程项目建设管理实施的组织方式途径有两条：即行政指派制和招标承包制。其中行政指派制是由行政主管部门按行政隶属关系，运用行政手段以指令性计划方式，指定设计单位或施工单位承担某工程项目的设计或施工任务。招标承包制是在巿场经济中经过长期优化形成的，只要建立市场经济体制，实行招标承包制就是必然产物。招标承包制可以提髙工程质量、降低造价、縮短工期和促进建筑企业生产和经营管理水平，对促进竞争，提高社会效益具有重大意义。
1.1工程项目的工艺技术水平
投资者十分清楚项目投资效益与项目工艺技术水平的关系密切，在某种程度上，项目工艺技术水平的高低，决定着未来产品和服务的竞争力。许多先进工艺技术水平都作为专利或专有技术掌握在个别承包商或咨询公司手里。而这些拥有工艺技术的承包商具备承包管理能力时，对于业主来讲也是一种理想的承包方式。这种项目若采用固定价合同，承包商风险过大，要打入很高的风险费。因此，一般采用开口价合同。
1.2国家的整体利益
我国大量引进国外先进技术，从外商角度希望将工程总包下来。这样尽管有利于达到项目工艺技术水平，但有三点不利：承包费用高，工程建设费用大笔地流往国外；挤占了我国建筑市场；不利于我国吸收、消化国外先进技术。这时应尽量采取购买国外工艺，国内配详细设计并承包工程的做法。具体承包方式可以选择以设计为主体的联合工程总承包方式或设计、施工分别承包的方式。
1.3建筑企业组织结构
建筑企业组织机构的发展方向，将形成总承包公司、专业施工公司和劳务基地三层次分离又密切结合的组织机构。这意味着将要培养和发展一批总承包公司，为业主选择总承包方式提供广阔的挑选余地。但是，从传统单一功能的设计院或大型综合性施工企业发展成为总承包公司要有一个过程。
1.4工程项目设计占主导地位的程度
电力工程项目，其设计占主导地位的程度高，采用总承包方式有利于工程一体化管理，在缩短工期、保证质量、节约投资等方面效果明显。一般加工业项目或民用工程，其设计占主导地位的程度较低，不同承包方式的差异小一些，对这些项目应强化工程监理，以实现工程项目一体化管理。
1.5工程项目的工期要求
就同一个项目而言，总承包范围越大，越有利于采用快速跟踪程序，以减少谈判、磋商环节，实现各环节的交叉搭接，縮短工期。
1.6工程项目的可知可控程度
高新尖项目很难采用固定价合同，多采用成本加酬金合同类型。因为固定价合同的准备时间长，一个大项目往往需要很长的准备时间。对复杂项目、新项目，人们对其工程细节，如时间参数、费用估价、资源消耗等难以较准确地确定。
1.7当时当地的经济、社会、政治环境
经济、社会、政治环境不稳定，如通货膨胀、社会秩序混乱或政局不稳定，必然增大了工程的风险性，使承包商很难接受固定价合同及有最高限制的成本加酬金合同，一般采用实际成本加酬金合词。
1.8业主和承包商的意愿
业主和承包商双方都希望所选定的方式和类型对自己有利，尽量少承担一些风险。此外，有些业主愿意组织较完善的业主项目管理班子来控制工程建设，另一些业主对建设过程无意过多干预，因而只组织少数几个监督管理或工程监理人员构成业主项目管理班子。
2. 项目实施发包形式与业主组织结构
2.1平行承发包形式
这种方式适用于工程专业性很强同时各专业化分工间差别很明显的项目。根据承发包方式的形成特征，即业主将工程分解后分别进行发包，分别与各承建单位签订工程合同。因为工程采用切块平行发包，如业主将工程施工切成几块，则业主就会签订几个设计合同；工程任务切块分解越多，业主的合同数量也就越多。平行承发包形式的管理组织形式在管理组织结构中，业主任命项目经理，也可委托工程咨询单位担任项目经理，组建项目管理班子。
2.2设计/施工总承包形式
采用设计/施工总承包形式，业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签订施工总承包合同。总承包单位与业主签订总承包合同后，可以将其总承包任务的一部分再分包给其他承包单位，形成工程总承包与分包的关系。总承包单位与分包单位分别签订工程分包合同，分包单位对总承包单位负责，业主与分包单位没有直接承发包关系。在项目的实施过程中，项目经理接受业主的指令，设计总承包单位和施工总承包单位接受项目经理的工作指令。设计总承包单位和施工总承包单位分别对各自的工作进行管理。
2.3项目总承包形式
项目总承包形式的管理组织中，项目经理及其项目管理班子代表业主的利益实施工程项目管理。项目总承包单位接受项目经理发出的工作指令，并对各分包单位的工作进行管理和协调。总承包的另一种类型是项目总承包管理，项目总承包管理是指项目总承包管理单位在与业主签订项目总承包合同后，将工程设计与施工任务全部分包给各分包单位，自己不直接进行设计和施工，而是对项目总体实施项目管理，对各分包单位进行协调、组织与控制。
2.4承包联营方式
采用承包联营的组织方式，各施工企业是以联营体的名义与业主签订承包合同的，在联营体内部，各联营企业之间还要签订联营协议，以明确彼此之间的经济关系和职权等。承包联营体的各成员企业要共同推选出一位项目总负责人，统一领导、组织和协调工程项目的实施。
承包联营的组织方式，业主与承包单位之间的合同结构较简单，在工程施工过程中业主的协调工作量也比较少。由于联营体集中了各成员企业的人、财、物，所以联营体资源丰富、实力较强，是大、中、小施工企业和专业施工企业联合起来承包大型工程的一种有力的组织形式。
2.5承包监理方式
业主一方面将设计、施工任务发包给承包商，同时还与社会监理机构签订委托监理合同，委托监理机构对工程承包单位进行监督管理。该方式的优点是监理单位经验丰富，比业主直接管理项目更有优势。
参考文献：
[1] 易涛.工程项目管理模式--电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.
[2] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.
（作者单位：广西百捷电气有限公司）
【关键词】 电力项目 实施 组织方式 业主 项目组织 结构
电力工程项目投资大，周期长，参与单位多，社会性强。因而，工程项目实施的组织方式更具有复杂性。工程项目的实施组织模式是通过研究工程项目的承发包模式，进而来确定工程项目合同的结构。合同结构的确立解决了工程项目的管理组织，决定了参与工程项目各方的项目管理的工作内容和任务。
1. 项目实施组织方式的选择
电力工程项目建设管理实施的组织方式途径有两条：即行政指派制和招标承包制。其中行政指派制是由行政主管部门按行政隶属关系，运用行政手段以指令性计划方式，指定设计单位或施工单位承担某工程项目的设计或施工任务。招标承包制是在巿场经济中经过长期优化形成的，只要建立市场经济体制，实行招标承包制就是必然产物。招标承包制可以提髙工程质量、降低造价、縮短工期和促进建筑企业生产和经营管理水平，对促进竞争，提高社会效益具有重大意义。
1.1工程项目的工艺技术水平
投资者十分清楚项目投资效益与项目工艺技术水平的关系密切，在某种程度上，项目工艺技术水平的高低，决定着未来产品和服务的竞争力。许多先进工艺技术水平都作为专利或专有技术掌握在个别承包商或咨询公司手里。而这些拥有工艺技术的承包商具备承包管理能力时，对于业主来讲也是一种理想的承包方式。这种项目若采用固定价合同，承包商风险过大，要打入很高的风险费。因此，一般采用开口价合同。
1.2国家的整体利益
我国大量引进国外先进技术，从外商角度希望将工程总包下来。这样尽管有利于达到项目工艺技术水平，但有三点不利：承包费用高，工程建设费用大笔地流往国外；挤占了我国建筑市场；不利于我国吸收、消化国外先进技术。这时应尽量采取购买国外工艺，国内配详细设计并承包工程的做法。具体承包方式可以选择以设计为主体的联合工程总承包方式或设计、施工分别承包的方式。
1.3建筑企业组织结构
建筑企业组织机构的发展方向，将形成总承包公司、专业施工公司和劳务基地三层次分离又密切结合的组织机构。这意味着将要培养和发展一批总承包公司，为业主选择总承包方式提供广阔的挑选余地。但是，从传统单一功能的设计院或大型综合性施工企业发展成为总承包公司要有一个过程。
1.4工程项目设计占主导地位的程度
电力工程项目，其设计占主导地位的程度高，采用总承包方式有利于工程一体化管理，在缩短工期、保证质量、节约投资等方面效果明显。一般加工业项目或民用工程，其设计占主导地位的程度较低，不同承包方式的差异小一些，对这些项目应强化工程监理，以实现工程项目一体化管理。
1.5工程项目的工期要求
就同一个项目而言，总承包范围越大，越有利于采用快速跟踪程序，以减少谈判、磋商环节，实现各环节的交叉搭接，縮短工期。
1.6工程项目的可知可控程度
高新尖项目很难采用固定价合同，多采用成本加酬金合同类型。因为固定价合同的准备时间长，一个大项目往往需要很长的准备时间。对复杂项目、新项目，人们对其工程细节，如时间参数、费用估价、资源消耗等难以较准确地确定。
1.7当时当地的经济、社会、政治环境
经济、社会、政治环境不稳定，如通货膨胀、社会秩序混乱或政局不稳定，必然增大了工程的风险性，使承包商很难接受固定价合同及有最高限制的成本加酬金合同，一般采用实际成本加酬金合词。
1.8业主和承包商的意愿
业主和承包商双方都希望所选定的方式和类型对自己有利，尽量少承担一些风险。此外，有些业主愿意组织较完善的业主项目管理班子来控制工程建设，另一些业主对建设过程无意过多干预，因而只组织少数几个监督管理或工程监理人员构成业主项目管理班子。
2. 项目实施发包形式与业主组织结构
2.1平行承发包形式
这种方式适用于工程专业性很强同时各专业化分工间差别很明显的项目。根据承发包方式的形成特征，即业主将工程分解后分别进行发包，分别与各承建单位签订工程合同。因为工程采用切块平行发包，如业主将工程施工切成几块，则业主就会签订几个设计合同；工程任务切块分解越多，业主的合同数量也就越多。平行承发包形式的管理组织形式在管理组织结构中，业主任命项目经理，也可委托工程咨询单位担任项目经理，组建项目管理班子。
2.2设计/施工总承包形式
采用设计/施工总承包形式，业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签订施工总承包合同。总承包单位与业主签订总承包合同后，可以将其总承包任务的一部分再分包给其他承包单位，形成工程总承包与分包的关系。总承包单位与分包单位分别签订工程分包合同，分包单位对总承包单位负责，业主与分包单位没有直接承发包关系。在项目的实施过程中，项目经理接受业主的指令，设计总承包单位和施工总承包单位接受项目经理的工作指令。设计总承包单位和施工总承包单位分别对各自的工作进行管理。
2.3项目总承包形式
项目总承包形式的管理组织中，项目经理及其项目管理班子代表业主的利益实施工程项目管理。项目总承包单位接受项目经理发出的工作指令，并对各分包单位的工作进行管理和协调。总承包的另一种类型是项目总承包管理，项目总承包管理是指项目总承包管理单位在与业主签订项目总承包合同后，将工程设计与施工任务全部分包给各分包单位，自己不直接进行设计和施工，而是对项目总体实施项目管理，对各分包单位进行协调、组织与控制。
2.4承包联营方式
采用承包联营的组织方式，各施工企业是以联营体的名义与业主签订承包合同的，在联营体内部，各联营企业之间还要签订联营协议，以明确彼此之间的经济关系和职权等。承包联营体的各成员企业要共同推选出一位项目总负责人，统一领导、组织和协调工程项目的实施。
承包联营的组织方式，业主与承包单位之间的合同结构较简单，在工程施工过程中业主的协调工作量也比较少。由于联营体集中了各成员企业的人、财、物，所以联营体资源丰富、实力较强，是大、中、小施工企业和专业施工企业联合起来承包大型工程的一种有力的组织形式。
2.5承包监理方式
业主一方面将设计、施工任务发包给承包商，同时还与社会监理机构签订委托监理合同，委托监理机构对工程承包单位进行监督管理。该方式的优点是监理单位经验丰富，比业主直接管理项目更有优势。
参考文献：
[1] 易涛.工程项目管理模式--电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.
[2] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.
（作者单位：广西百捷电气有限公司）