德鲁克曾经说过，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方，那么就会有兴奋感、冲动感。我想，不光是组织，人才也是如此。“机会”是人才梯队建设后组织面临的第一难题，要破解这道题，我们就要厘清在组织资源以及企业平台有限的情况下，为人才提供足够的发展机会，使人才更稳定地在组织内部发挥效能。解决不好这个问题，其负面影响将会制约梯队未来发展的机会。
　　一个朋友跟我讲了发生在他家的故事：
　　去年年底，他出差返回途中，在机场购物时得知可以用里程换购商品，于是他首先换购了一个智能玩具“会唱歌的小猪”，想送给4岁的小女儿；剩下的里程不多了，他就换购了两块进口巧克力，打算送给11岁的大女儿。他认为，大女儿应该不会对这种低幼的玩具感兴趣。结果到家之后，两个女儿都对这个智能玩具感兴趣，但最后他还是劝说大女儿把玩具让给了小女儿。大女儿虽然不开心，也只好收下自己不想要的巧克力。两天后，朋友在出差的路上收到爱人发给他的一张照片：小女儿的一只拖鞋掉在了楼下。要知道，他家住的可是15楼。他立刻感觉到事情的严重性，问他爱人是怎么搞的，他爱人回答：大女儿说，是她打扫客厅时“不小心”把妹妹的拖鞋弄掉的。
　　他告诉我这个故事后，我们相视一笑：分配不公，问题很严重。有人的地方，莫不如是。这还只是家里的两个女儿，如果是公司的两个员工呢？
　　组织梯队建设的目的是打造面向未来的人才池，使人才供应链可以及时、准确地为组织供给人才，避免出现人才青黄不接的现象。但在经历了梯队的入库甄选、在库培养之后，人才出库时面对的重要问题，就是激励资源的有限性与员工发展需求的无限性之间的矛盾。
　　从管理者角度来说，在梯队建设结束后，面对的突出问题就是发展性资源的分配。一个典型的现象是，你不可能给所有人都加薪，也不可能给所有人都升职。因此，管理最突出的难题，就是如何在资源有限的情况下达到发展性激励的合理分配。我们总说“财聚人散，财散人聚”，理论上如此，但“财”的有限性本身就是个巨大的问题。正所谓“能用钱解决的问题都不是问题，问题是没钱”。薪酬的提高、职位的晋升等，都属于激励性资源，但若激励性资源是唯一的、不可分的，你要如何分配给多个下属？这也是真正的难点，我将它称为“管理者的困境”。
　　还是通过一个故事来说明：
　　古代有一个老汉，他家里有三个儿子，老汉有一位发小，两人相约儿女长大后要结成亲家，让两家亲上加亲。很快，两家的孩子都长大了，但问题是，老汉家有三个儿子，而朋友家只有一个女儿，让她嫁给哪个儿子好呢？老汉思量再三，想到了“岗位贡献”的方法——考评哥仨过去最突出的工作业绩，谁的功劳最大，就把闺女嫁给谁。但是，三个儿子各有所长，老大种田是把好手，老二善理财，老三有学识，哥仨对家庭的贡献都不小，要想掂出哪头轻哪头重，还真不容易。
　　我在不同场景下问过很多朋友，大家给出的分配方法各异。有人建议让女方自行选择，有人提议让哥仨抽签决定，有人想再安排一个新任务给哥仨，有人让哥仨相互投票决定……

表1 “人选”与“天选”机制设定的差异

　　这个场景虽然是架空的，但和组织内部“只能给一个人加薪”“只能给一个人升职”的情况颇为相似。由于激励性资源是唯一且不可分割的，当你把资源给其中一个人的时候，其他人都会觉得不公平。而当你让大家谈功劳的时候，则每个人都是“没有功勞也有苦劳”或“不同的功劳没有可比性”，令管理者极其为难。
　　“管理者的困境”代表了职场中管理者面对有限性资源分配的典型困境。为了解决资源有限性下的分配问题，我总结了三条分配原则。

原则一：人选不如天选

　　古往今来，只要涉及唯一性资源的获取，就必须讲究“名正言顺”。如秦始皇称自己为“天选之子”，刘邦“斩蛇起义”。就算公司开会，大家都来而我来不了，我就必须说明一个不可抗力下的特定原因。通过机制或大众的声音，让资源合理地分配给特定人群，这一行为符合“公平 安全”的标准。
　　从这个意义上来说，上面故事中提到的“抽签决定女孩归属”这一方法，虽然听起来无厘头，但总归是一种机制性的思考。或者，如果变老汉一人对三个儿子的评价为多人评价（扩大到非利益相关者），无论结果如何，都会使得三个儿子很难再直接抱怨自己的父亲不公平。再或者，如果在“岗位贡献”之外加上忠诚度、个性评估等维度，还会使得老汉对三个儿子的评价变得更为多元。站在“安全性 公平性”的角度，这三类方式都比老汉自己决定、女方自选决定、哥仨相互投票等方法要好。
　　那么，“人选”与“天选”的差异到底是什么呢？我们可以用三句话来形容：人评价人是“人选”，事评价人就是“天选”；一个人是主观，多个人就相对客观；单个维度容易极端，多个维度就相对综合（见表1）。

表2 某企业对员工评价的“多维要素”

　　首先，在组织当中，涉及有限资源分配的时候，通过评价机制对人进行评价是一种比人对人评价更好的方式。在上述分配方式中，让女孩自行选择属于人评价人，无论她选了谁，都会得罪其他两个人。让哥仨相互投票，不能投给自己，一样会带来由于个人好恶或利益关系而舞弊的情况。古代财主嫁女儿的时候，面对同样优秀的青年才俊们，财主会让女儿转过身去抛绣球，绣球落到谁的身上就嫁给谁——“抛绣球”就是一种机制。我们在做梯队人才出库评估的时候，既有题目测试，也有文本筐场景模拟，还有无领导小组、行动学习、时间汇报等方式，这些也都是机制。一句话，让“人评价人”变成“事评价人”。 　　其次，在组织对人才任用进行评价的时候，由于远近亲疏、个人好恶这类主观意识无法避免，“劣性评价”的结果就无法避免。很多员工在梯队建设后因为不受特定领导重视，得不到应有的发展机会。为此，有的组织建立起360评估机制，通过上级、下级、平级，甚至是外部客户的多维视角来综合评价一个人。“独木难成林，三人则成众”，这就变“单人评价”为“多人评价”。虽然无法做到绝对客观，但最起码能将某一个人的主观性稀释掉，尽可能减少误差。

　　最后，在组织内部，人才的评价机制尽可能多一些评价维度，减少极端的单一维度。比如，单纯看业绩就是“单维”，“业绩 价值观”就变成了多维；而如果两个员工的业绩与价值观评价都一致，那么还可以加上“是否服从分配”“在司时间长短”等其他要素进行差异化对比。
　　某科技企业，在梯队人才建设结束后的评价阶段，会让每一位后备人才就“是否服从全球调动”作出选择。显而易见，这就建立起一个新的差异评价要素。正所谓过去看业绩、将来看绩效、现在看差异（见表2）。

原则二：目标悬赏制

　　管理者在论功行赏的时候，如果让大家谈过去的功劳，很容易陷入“公说公有理，婆说婆有理”的境地，或“没有功劳也有苦劳”的怪圈里。从心理学角度来说，每个人都希望得到最有价值的资源，不管他过去做过什么。这种情况在绩效考核、干部评价、梯队建设等需要呈现个人价值的环节中比较常见。管理者如果过于依赖对过去的评价，那么无论怎么说都很难服众，真正优秀的人才很难在“公平 安全”的基础上脱颖而出。此时我们可以换个视角，设定一个新目标，让先完成的人获得最有价值的资源；新目标实际上是把所有人拉回同一起跑线上，那么产生争执的可能性就直线下降。古代比武招亲所传递的意思就是，你们（青年才俊）过去很优秀，那么今天谁打擂胜利谁就能抱得美人归——这就是典型的“目标悬赏制”。
　　回到职场上。假设我的团队有10名销售员，若这10人过去的销售业绩都一样好，那么我侧重发展或激励谁呢？我可以设定一个新的挑战目标，将原有目标称之为“保底任务”，新目标在保底基础上难度上调20%，谁先达到挑战目标，发展性资源就归谁。如果大家都完成了挑战任务，那我再把难度上调20%，设定一个“尖叫目标”；如果大家都完成了尖叫目标，那我把难度再上调20%，设定一个“嚎叫目标”，谁先达到资源归谁，以此类推。如此一来，我总能将目标值提到团队内部大多数人无法达成的标准，那么最优秀的人自然可以凭实力脱颖而出。同时，由于大家的起跑线是一样的，自然就不会有人抱怨不公平。从这个角度来看，“目标悬赏制”就是“立足现在，放眼未来”的一种价值评价机制：当“过去”纠缠不清的时候，设定新目标使大家的起跑线统一，面向未来新任务进行关键评价，以此决定发展性资源的分配。
　　新的目标是悬赏的重要筹码，那么，什么是符合标准的“新目标”？这是一个重要的思考点。从“目标悬赏制”的设定方式而言，我们可以提出三种方式，供大家进行目标悬赏时的参考（见表3）。

原则三：管理要讲“交易成本”

　　让我们继续假设，如果上述故事中的老汉让三个儿子以抽签的方法决定那个女孩子的归属，那么三张签里面，必然有两张是空白。尽管抽到空白的人只能认命，但多少会有点失落感。那么，如何平衡这种失落感呢？
　　我曾在一家民营企业做职能总经理，有一年的年末，一位员工觉得自己的考核结果不公平，找我理論。理由是，他连续两年的工作情况完成得一样，为什么去年得了A，而今年却成了B ？我告诉他：“今年老陈做得比你做得更好，水涨船高而已。”他继续追问道：“那我想确认一点，员工的绩效考核到底是考核我自己的工作完成度，还是考核我和别人对比之后的？如果是考核我和别人对比的，那么定考核目标之前，就应该让我知道别人的目标。对比定下目标，才能对比做好评价。”

表3 “目标悬赏制”的设定方式

　　坦白来说，这个员工的思维点直接指向了很多组织进行员工绩效考核的一个致命短板：既然前端目标不是对比确认的，那么后端结果就不应该出现对比结论或排名。因此，虽然我接下来跟他讲了公司的绩效排名要求（由于有排名，所以才会出现对比，出现前中后的比例），但他依然坚持他的理由：“既然开头定目标时没有对比，那么结果评价时也不应该对比。我完成了自己的100%，就应该给我属于我的A，不用管别人。”
　　由于某项制度拟定之初就已经存在造成争执的短板，如果再进一步强调制度，那就更无益于问题的解决。于是我跟他说，“今年公司新开了武汉分公司，想把老陈调到武汉去，但老陈不愿意去，那么我们就一起给老陈一点激励如何？毕竟人家离家更远了。”这位员工开始有点动摇，低头不语。我又接着说，“今年公司要求各部门推选一位后备干部，我给你打了B ，那我就推荐你吧。”在这两个“交易成本”的补充下，这位员工不再固执己见，接受了考核结果。在这个场景当中，我拿走了他考核结果为A的机会，但我还给他一个学习发展的机会。
　　一句话：管理是有成本的。面对多个待激励或发展对象，在资源有限的情况下，管理者既然做不到绝对公平，就需要考虑对其他人的“交易成本”。你每拿走员工一样东西，就要在适当的时机、适当的地点还他一样东西——无论是物质还是精神，金钱还是尊严。这种“交易成本”在激励、发展、任用等人才管理细节中比比皆是。
　　一位创业者曾跟我分享了他的故事。 　　“有一次，我从广州去成都出差，下午上飞机前我的一个下属给我打了三通电话，反复推销他的一个工作方案。这套方案成本明显超标，所以我没有同意。由于飞机马上要起飞了，在下属又打来电话的时候，我斥责了他一顿，将电话改为飞行模式。没想到落地开机后，我看到好几个未接来电，都是这位下属打来的。我平心静气地想了想，其实这位员工是很有执行力的，他之所以不断地推销他的方案，也是为了更好地完成工作。而我上飞机前对他的责骂，很有可能让他认为我对他有意见，进而产生了一定内心障碍。果然，一直到我出差结束，这位下属都没再打电话来。
　　在成都机场返程的时候，我特意带了几个熊猫玩具——两个带给我自己的孩子，其他几个带到办公室。第二天早上我经过那位员工的工位时，顺手把一个熊猫玩具拋给他：‘兄弟，这个小玩具带给你家小孩玩吧。’他抬头惊讶地看着我。五分钟后，这位员工就兴冲冲地带着他新打印出来的方案到办公室找我了。”
　　这是一件很小的事，但作为管理者，需要在管理过程中随时反思自己：我每天从员工那里拿走了什么，我应该还给他什么？好好想想，为什么有的下属会在开会时拍案而起，扔下一句“老子不干了”愤而离职？很多时候不是他们脆弱，而是他的领导不断地从他那里“拿走东西”没有还给他，比如领导在开会时批评了这位员工，会后吃饭的时候该员工主动端起酒杯与领导示好，却被冷冰冰地拒绝；大家团建唱歌的时候，该员工主动点了首歌希望与领导一起唱，结果又被无视……压倒骆驼的，从来不会只是一根稻草。每一个下属都带着被认可、获得发展的愿望在公司里工作，而没有“交易成本”的管理，会人为地制造出很多不公平感，使员工的心理严重失衡。
　　我在工作中养成了一个习惯：如果团队中有一个错误重复出现，那么我一定会在开会时公开批评始作俑者，目的是教育大家，避免大家重复犯错。而在会后，我一定会找个合适的机会帮这位下属把面子圆回来——哪怕是跟几个下属在走廊见面的时候我先跟他打个招呼。背后的逻辑是，任何员工在被管理者公开批评之后，我们先不说情感问题，员工本人的协同能力就一定会受到影响。因为其他员工会察言观色，他们可能会把领导对某人的批评等同于领导对此人不太认可，从而尽量避免在今后的工作中与他发生协同，甚至不愿意为其提供资源。因此，领导者在后面给出的“交易成本”，一方面是为了还这位下属一个尊严，另一方面是为了向其他员工表明，其实我对这个员工个人是没有意见的。
　　回到梯队建设后的发展与任用环节，若我们只能把发展资源或任用资格给一个人，那么我们必须对其他人付出对应的“交易成本”；若我必须拿走一个人的机会，那么我就要还给他另一个机会或资源作为“交易成本”，以维持资源分配之后的组织平衡度。
　　上述资源有限性下的三条分配原则，有助于在梯队建设后的发展与任用环节，帮助管理者将有限的激励与发展资源合理地进行分配，避免团队内部出现争议，以“公平 安全”为基准来确保人才管理的平衡性。
　　作者 碧桂园集团原营销学院院长