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今天，ABCDE正以不可阻挡之势塑造着全新的商业竞争格局。面对人工智能（AI）、大数据（Big data）、云计算（Cloud computing application）、数字交互（Digital interaction）、物联网（Everything connecting IoT）的冲击，无论是昔日的领跑者，还是今日的跟跑者，都成为同一起跑线上的并跑者，直面传统商业如何链接现代科技前沿的巨大挑战。不可否认，跨界合作展现了多样化的问题解决能力和创造力。通过跨界合作，有助于打造有形的组织与无形的边界相生相成的生态体系，实现资源联结和价值共创。有形的组织，通过保持组织稳定，使得优势资源密布在核心功能区域，维持核心竞争力；无形的边界，通过跨越思维鸿沟，使得组织像一个可塑的变形金刚，随时吸附或者内嵌一切价值体系，推动企业高质量发展。因此，对于所有企业而言，不管是自己主动求变，还是被动革命，企业领导者都应该重新思考自己的战略战术。
其实，早在1989年，时任GE总裁的杰克·韦尔奇提出“无边界组织结构”这一理念，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
我们欣喜地看到，已经有越来越多的企业探索出一条无边界之路。虽然过程并不容易，但我们还是在像海尔这样的企业身上找到了实践案例。海尔是一个具备自我管理属性的小微企业网络，小微在海尔的开放平台上与内外资源持续交互，以此响应不断变化的市场需求。其实通过海尔的探索，关于“平台组织”的思考已经有了答案，即成为一个无边界的平台组织。事实上，海尔关于平台的探索早在互联网时代便已展开，而时至物联网时代，其已彻底化身为一个开放的平台，平等地吸引着全球一流资源进入。
随着网络技术的普及，全球资源打破了传统的时空界限，对企业而言，这在某种程度上即形成了资源的无限。既然我们面对的是一个零距离、资源无限而又碎片化的时代，如何能让这些资源为自己所用就成了当代企业必须探讨的问题。
很显然，海尔的探索就是打造一个无边界的平台组织，它不同于金字塔形状的科层制，更类似于开放的网状形态。包括海尔自身在内，每一个相关方都可以理解为网络中的一个节点，它们彼此并联并产生价值。
化身为无边界的平台，对企业而言，不仅是资源汇聚上具备优势，同时它也让企业对变幻莫测的市场及时代环境拥有了适应性。毕竟平台的开放是双向的，全球资源在流向平台的同时，平台上原本的要素也将无差别面向市场，这就要求企业解放自身的创造力，颠覆以往“巨人”的形态，用更灵活的方式应对市场需求。
在颠覆巨人的过程中，海尔的做法在于发挥人的价值。海尔自身的形态是一张网或一个平台，但在这上面，真正发挥价值的是人，也就是创客小微，海尔也称他们为自主人。
海尔所推崇的自主人，是一种独立自由的个体。他们能够主动对事物展开行动，并将自己的活力和能量分给周围的人。研究人的价值，其实也是海尔“人单合一”模式的核心所在，它强调创客们要与用户进行零距离交互，创客就是在实现用户价值的过程中实现自身价值。一个很典型的案例就是海尔推行的“用户付薪”模式，这种薪酬制度改变了企业给员工发工资的传统模式，而是将付薪的主动权交予用户，用户满意则创客获得收益，反之亦然。很显然，在用户付薪的倒逼下，创客必须为用户提供更高质量、更有价值的服务，否则就只能被淘汰。
开放的平台，激发了创客们的自主服务意识，也让他们成为自组织、自驱动、自演进的小微公司。但海尔對人性价值的研究并非只停留在员工端，如何实现用户价值，是同等重要的问题。海尔对此的做法是将用户纳入到生产服务全流程当中，既然我的平台能开放地吸引全球资源，那么这些资源同样应该为平台上的用户服务。
让所有资源为用户服务，这很体现如今市场经济中的用户主体地位。例如在海尔大规模定制模式中，其设计、研发、制造等全部环节都与用户并联，并根据用户的需求来进行大规模定制，从这个角度说，用户既是产品的生产者，又是产品的消费者。
基于海尔对于人性的研究，并不是只看其平台本身，更是在于开放的平台让人愈发拥有自主性，而这种自主性让企业得以灵活地适应新环境。
彼得·德鲁克曾说过，“企业唯一的目的就是创造顾客。”在“互联网 ”时代，企业的目标仍然是对客户需求的充分满足，而企业人力资源管理的变革只是保证企业能够更好地去达成这个目标。
首先，让人力资源管理更简捷化。互联网技术改变了价值创造、人员沟通的方式，缩短了员工与客户的距离、信息传递的时间，从而将有力地推动人力资源管理简化、快捷和透明的发展趋势。
其次，组织去中心化、员工自主化。过去，组织话语权是自上而下的，而“互联网 ”时代是离散的，越接近客户、价值终端，就越有可能成为核心。所谓员工分级评鉴，就是把员工依业绩从最好到最差分等级，选出前20%者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间70%属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后10%为表现未达预期者，必须改善或者离职。相信，当下仍有许多企业在使用类似这种考核办法，这也不难理解为何企业总抱怨人难留。当Apple尽全力研发iPhone和iPad ，Google给予员工20%时间做创新时，微软内部却开始因评鉴制度而出现各种奇门怪招。例如，每年5月制定年度个人目标时，不能定得太高，否则隔一年达不到后，你就可能成为被淘汰的末位者。这种生存“潜规则”，逐渐演变成“显规则”，员工不想转调到表现最优秀的团队以免成为垫底者。2014年初，微软放弃了10多年来对10万名员工的分级评鉴制度。这个过去让微软创办人比尔·盖茨引以为豪的武器，竟也砍掉内部众多创新的机会。强制分配，对微软、对创新，员工诚信和道德根本就是毒药。要存活，所有人就该放弃有完美管理制度的想法，只能随机应变。
其实，早在1989年，时任GE总裁的杰克·韦尔奇提出“无边界组织结构”这一理念，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
减下来的小微网络
我们欣喜地看到，已经有越来越多的企业探索出一条无边界之路。虽然过程并不容易，但我们还是在像海尔这样的企业身上找到了实践案例。海尔是一个具备自我管理属性的小微企业网络，小微在海尔的开放平台上与内外资源持续交互，以此响应不断变化的市场需求。其实通过海尔的探索，关于“平台组织”的思考已经有了答案，即成为一个无边界的平台组织。事实上，海尔关于平台的探索早在互联网时代便已展开，而时至物联网时代，其已彻底化身为一个开放的平台，平等地吸引着全球一流资源进入。
随着网络技术的普及，全球资源打破了传统的时空界限，对企业而言，这在某种程度上即形成了资源的无限。既然我们面对的是一个零距离、资源无限而又碎片化的时代，如何能让这些资源为自己所用就成了当代企业必须探讨的问题。
很显然，海尔的探索就是打造一个无边界的平台组织，它不同于金字塔形状的科层制，更类似于开放的网状形态。包括海尔自身在内，每一个相关方都可以理解为网络中的一个节点，它们彼此并联并产生价值。
化身为无边界的平台，对企业而言，不仅是资源汇聚上具备优势，同时它也让企业对变幻莫测的市场及时代环境拥有了适应性。毕竟平台的开放是双向的，全球资源在流向平台的同时，平台上原本的要素也将无差别面向市场，这就要求企业解放自身的创造力，颠覆以往“巨人”的形态，用更灵活的方式应对市场需求。
在颠覆巨人的过程中，海尔的做法在于发挥人的价值。海尔自身的形态是一张网或一个平台，但在这上面，真正发挥价值的是人，也就是创客小微，海尔也称他们为自主人。
海尔所推崇的自主人，是一种独立自由的个体。他们能够主动对事物展开行动，并将自己的活力和能量分给周围的人。研究人的价值，其实也是海尔“人单合一”模式的核心所在，它强调创客们要与用户进行零距离交互，创客就是在实现用户价值的过程中实现自身价值。一个很典型的案例就是海尔推行的“用户付薪”模式，这种薪酬制度改变了企业给员工发工资的传统模式，而是将付薪的主动权交予用户，用户满意则创客获得收益，反之亦然。很显然，在用户付薪的倒逼下，创客必须为用户提供更高质量、更有价值的服务，否则就只能被淘汰。
开放的平台，激发了创客们的自主服务意识，也让他们成为自组织、自驱动、自演进的小微公司。但海尔對人性价值的研究并非只停留在员工端，如何实现用户价值，是同等重要的问题。海尔对此的做法是将用户纳入到生产服务全流程当中，既然我的平台能开放地吸引全球资源，那么这些资源同样应该为平台上的用户服务。
让所有资源为用户服务，这很体现如今市场经济中的用户主体地位。例如在海尔大规模定制模式中，其设计、研发、制造等全部环节都与用户并联，并根据用户的需求来进行大规模定制，从这个角度说，用户既是产品的生产者，又是产品的消费者。
基于海尔对于人性的研究，并不是只看其平台本身，更是在于开放的平台让人愈发拥有自主性，而这种自主性让企业得以灵活地适应新环境。
人力资源管理简化趋势
彼得·德鲁克曾说过，“企业唯一的目的就是创造顾客。”在“互联网 ”时代，企业的目标仍然是对客户需求的充分满足，而企业人力资源管理的变革只是保证企业能够更好地去达成这个目标。
首先，让人力资源管理更简捷化。互联网技术改变了价值创造、人员沟通的方式，缩短了员工与客户的距离、信息传递的时间，从而将有力地推动人力资源管理简化、快捷和透明的发展趋势。
其次，组织去中心化、员工自主化。过去，组织话语权是自上而下的，而“互联网 ”时代是离散的，越接近客户、价值终端，就越有可能成为核心。所谓员工分级评鉴，就是把员工依业绩从最好到最差分等级，选出前20%者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间70%属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后10%为表现未达预期者，必须改善或者离职。相信，当下仍有许多企业在使用类似这种考核办法，这也不难理解为何企业总抱怨人难留。当Apple尽全力研发iPhone和iPad ，Google给予员工20%时间做创新时，微软内部却开始因评鉴制度而出现各种奇门怪招。例如，每年5月制定年度个人目标时，不能定得太高，否则隔一年达不到后，你就可能成为被淘汰的末位者。这种生存“潜规则”，逐渐演变成“显规则”，员工不想转调到表现最优秀的团队以免成为垫底者。2014年初，微软放弃了10多年来对10万名员工的分级评鉴制度。这个过去让微软创办人比尔·盖茨引以为豪的武器，竟也砍掉内部众多创新的机会。强制分配，对微软、对创新，员工诚信和道德根本就是毒药。要存活，所有人就该放弃有完美管理制度的想法，只能随机应变。