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摘 要：针对EPC总承包项目合同数量众多、合同关系复杂的特点，本文结合具体工程实例，从合同签订、合同执行、合同收尾三个阶段，对EPC总承包项目合同管理控制过程中的经验进行了归纳和总结，形成了EPC总承包项目合同管理控制要点：投标阶段合同研究、合同范围划分、合同交底、进度管理、费用管理、变更与索赔管理、合同结算等，使EPC总承包项目合同管理工作更加合理、科学、有效。
关键词：EPC总承包；合同管理；项目管理
1 EPC总承包特点
EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国，后来逐渐在全世界的工程项目建设中得到应用。在EPC项目中，EPC总承包商承担了设计、设备主材采购、工程施工和调试及试运行等工作，同时对整个项目的质量、工期、HSE、造价等全面负责。EPC承包商是联系着业主和分包商、采购供应商的纽带，具有承上启下的作用，其涉及的合同数量众多，合同体系复杂。因此，EPC总承包商应牢牢把握合同核心内容，高度重视合同形成、合同执行、合同收尾等阶段的合同管理工作，采取强有力的保证措施，确保各项合同目标的实现[1]。
2 合同签订
2.1 投标阶段合同研究
投标阶段的合同研究对EPC总承包项目能否中标以及中标后是否能获得较好的利润产生较大影响，对合同研究是否透彻也直接对中标后合同谈判、签署与执行产生重要影响。因此在投标阶段合同研究要认真分析项目背景，充分研究已有的勘察资料，判断项目风险，吃透招标文件，必要时还应前往当地进行现场踏勘与市场调研。
2.2 合同谈判与签署
在合同谈判与签署阶段，EPC总承包商应组织由项目部领导、项目部合同管理部门以及公司的经营、合约、造价、法务、财务等专业人员成立专门的合同谈判小组，必要时还可邀请公司审计、纪检监察部门参与。各部门从不同角度对拟签合同文本进行仔细研究分析，以最大程度确保EPC总承包商的利益。合同条款中，以下几点需特别注意：
2.2.1合同范围划分要准确
对于EPC项目，分包标段较多势必导致各分包合同的工作界面存在交叉，因此应高度重视各分包合同范围划分工作。
2.2.2合同前后矛盾的表述要予以澄清进行明确
合同文件的优先顺序、变更及签证程序、合同价款调整、工程进度付款、工程结算方式、缺陷责任期与保修责任、保险、争议的解决方式、不可抗力、奖励与罚款约定等关键条款要明确。如有遗漏，应与业主形成书面文件予以确认。
例如，笔者参加的A项目，在业主招标文件中明确：“投标报价不包含建筑安装工程一切险投保费用”。但在EPC总承包合同中通用条款约定：“除专用合同条款另有约定外，承包人按照约定向双方同意的保险人投保建设工程设计责任险、建筑工程一切险或安装工程一切险等保险”。而专用条款中约定按通用条款执行。并且根据EPC总承包合同的约定，合同文件的优先顺序从高到低依次为：专用合同条款、通用合同条款、招标文件。那么本项目EPC总承包合同关于保险的条款对EPC总承包商不利。经与业主书面沟通，得知建筑安装工程一切险由业主负责购买，购买与否由业主自行决定并承担责任。虽该项目已圆满完工并顺利通过交工验收，但EPC总承包合同中对于类似关键条款的约定仍值得反思，在今后合同谈判中一定要明确。
3 合同执行
3.1 合同交底
在一般的EPC总承包项目经营过程中，经营人员与后期项目实施团队并不是同一团队成员，项目前期由经营策划部门负责，包括市场机会识别及项目选择，项目经营、投标和EPC主合同的谈判、签订工作，EPC主合同签订后则由现场项目经理部负责项目管理。但这样的分工容易造成脱节，即在经营阶段形成的理念、共识与项目实施阶段的管理方法存在差异。因此，经营人员对合同起草、审查人员进行交底，合同起草、审查人员对合同执行人员执行交底是必要的。
合同交底内容主要包括工程概况，各参建单位，项目承包方式、承包范围及界面划分，履约保证金金额及提供日期，有无工程预付款，工程款支付时间节点及方式，工期，对质量、HSE、变更、违约的规定，质保金及缺陷责任期限，保险种类及办理方式，争议解决方式等。
3.2 进度管理
EPC总承包商一般从以下两个方面对进度进行管理：
（1）在深入了解项目背景和合同要求的基础上，制定合理的进度计划。
（2）进度跟踪与纠偏。计划制定时预想的条件与施工过程中遇到的实际问题存在的差异，会导致实际进度与预定目标的偏差。此时应收集进度、质量、费用等信息，通过与预定目标进行对比，分析原因，再采取纠偏措施。否则，偏差日积月累，最终将导致工期目标无法实现。
3.3 费用管理
3.3.1建立项目费用控制体系文件
项目费用控制体系文件应包括资金计划、计量及支付规定、收付款台账、变更及签证规定等。项目费用控制体系文件可以公司管理规定为基础，并根据项目特点予以深化，保证费用管理工作标准化、程序化、规范化。
3.3.2强化预算管理
在EPC主合同签订后，项目部应及时编制项目的标后预算和全面预算，测算分包采购成本、管理费、税金、风险费、利润等，并根据合同执行情况定期更新。如在项目实施过程中发现预期利润目标可能无法完成，应认真分析并采取补救措施。
3.3.3加强过程管理
EPC总承包商要与业主合同管理部门、财务部门做好对接，及时申请并跟踪工程款支付情况；要根据现场实际，仔细审核分包商上报的已完工程统计报表并合理支付分包款项，并及时更新收付款台账；及时收集与变更、簽证、索赔相关的基础资料，为项目结算做好准备。
3.4 变更管理与索赔管理
3.4.1变更管理
业主通常在可研或初设阶段就进行EPC项目的招标。在可研或初设阶段，由于设计深度不足，经济技术指标、边界条件等不确定性较大，因此EPC项目合同变更较为常见。在项目执行过程中，对于业主要求承包范围增加与功能标准的提高、国家政策法规等发生变更的，EPC总承包商应根据合同对变更程序的约定，将变更的工程量和预算及时上报，要求业主予以签认。
3.4.2索赔与反索赔
索赔对EPC总承包商来说有两个方面，一方面是向业主索赔，另一方面是应对分包商的索赔（或对分包商进行反索赔）。索赔与反索赔需确保依法合规、实事求是，工作中需重视的事项有：及时整理、提交相关资料并做好备份；提供合理的计算依据；在收到索赔（反索赔）申请后，积极应对，争取以友好协商的方式解决。
4 合同收尾
合同收尾工作主要包括项目交付、合同结算、合同文件归档和合同后评价等。合同收尾工作繁多且琐碎，应由项目经理指定专人牵头，成立专门的合同收尾小组。
合同收尾重要，但作为有经验的EPC承包商，应前瞻性地在合同执行过程中就与监理、业主积极沟通，建立良好的合作关系，并做好各项资料的收集、整理工作，为优质的收尾打下坚实的基础。
5 结语
在EPC总承包项目中，合同是贯穿全过程，联系各方关系的介质，因此，合同管理是EPC总承包项目管理的核心。鉴于此，EPC总承包商应高度重视合同管理控制工作，在实践中不断提高合同管理水平并形成经验总结，为EPC总承包项目的顺利实施保驾护航。
参考文献：
[1]史春勇，吕剑.EPC总承包项目合同管理关键要素分析[J].中国水运（下半月），2017，17（06）：75-77.
关键词：EPC总承包；合同管理；项目管理
1 EPC总承包特点
EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国，后来逐渐在全世界的工程项目建设中得到应用。在EPC项目中，EPC总承包商承担了设计、设备主材采购、工程施工和调试及试运行等工作，同时对整个项目的质量、工期、HSE、造价等全面负责。EPC承包商是联系着业主和分包商、采购供应商的纽带，具有承上启下的作用，其涉及的合同数量众多，合同体系复杂。因此，EPC总承包商应牢牢把握合同核心内容，高度重视合同形成、合同执行、合同收尾等阶段的合同管理工作，采取强有力的保证措施，确保各项合同目标的实现[1]。
2 合同签订
2.1 投标阶段合同研究
投标阶段的合同研究对EPC总承包项目能否中标以及中标后是否能获得较好的利润产生较大影响，对合同研究是否透彻也直接对中标后合同谈判、签署与执行产生重要影响。因此在投标阶段合同研究要认真分析项目背景，充分研究已有的勘察资料，判断项目风险，吃透招标文件，必要时还应前往当地进行现场踏勘与市场调研。
2.2 合同谈判与签署
在合同谈判与签署阶段，EPC总承包商应组织由项目部领导、项目部合同管理部门以及公司的经营、合约、造价、法务、财务等专业人员成立专门的合同谈判小组，必要时还可邀请公司审计、纪检监察部门参与。各部门从不同角度对拟签合同文本进行仔细研究分析，以最大程度确保EPC总承包商的利益。合同条款中，以下几点需特别注意：
2.2.1合同范围划分要准确
对于EPC项目，分包标段较多势必导致各分包合同的工作界面存在交叉，因此应高度重视各分包合同范围划分工作。
2.2.2合同前后矛盾的表述要予以澄清进行明确
合同文件的优先顺序、变更及签证程序、合同价款调整、工程进度付款、工程结算方式、缺陷责任期与保修责任、保险、争议的解决方式、不可抗力、奖励与罚款约定等关键条款要明确。如有遗漏，应与业主形成书面文件予以确认。
例如，笔者参加的A项目，在业主招标文件中明确：“投标报价不包含建筑安装工程一切险投保费用”。但在EPC总承包合同中通用条款约定：“除专用合同条款另有约定外，承包人按照约定向双方同意的保险人投保建设工程设计责任险、建筑工程一切险或安装工程一切险等保险”。而专用条款中约定按通用条款执行。并且根据EPC总承包合同的约定，合同文件的优先顺序从高到低依次为：专用合同条款、通用合同条款、招标文件。那么本项目EPC总承包合同关于保险的条款对EPC总承包商不利。经与业主书面沟通，得知建筑安装工程一切险由业主负责购买，购买与否由业主自行决定并承担责任。虽该项目已圆满完工并顺利通过交工验收，但EPC总承包合同中对于类似关键条款的约定仍值得反思，在今后合同谈判中一定要明确。
3 合同执行
3.1 合同交底
在一般的EPC总承包项目经营过程中，经营人员与后期项目实施团队并不是同一团队成员，项目前期由经营策划部门负责，包括市场机会识别及项目选择，项目经营、投标和EPC主合同的谈判、签订工作，EPC主合同签订后则由现场项目经理部负责项目管理。但这样的分工容易造成脱节，即在经营阶段形成的理念、共识与项目实施阶段的管理方法存在差异。因此，经营人员对合同起草、审查人员进行交底，合同起草、审查人员对合同执行人员执行交底是必要的。
合同交底内容主要包括工程概况，各参建单位，项目承包方式、承包范围及界面划分，履约保证金金额及提供日期，有无工程预付款，工程款支付时间节点及方式，工期，对质量、HSE、变更、违约的规定，质保金及缺陷责任期限，保险种类及办理方式，争议解决方式等。
3.2 进度管理
EPC总承包商一般从以下两个方面对进度进行管理：
（1）在深入了解项目背景和合同要求的基础上，制定合理的进度计划。
（2）进度跟踪与纠偏。计划制定时预想的条件与施工过程中遇到的实际问题存在的差异，会导致实际进度与预定目标的偏差。此时应收集进度、质量、费用等信息，通过与预定目标进行对比，分析原因，再采取纠偏措施。否则，偏差日积月累，最终将导致工期目标无法实现。
3.3 费用管理
3.3.1建立项目费用控制体系文件
项目费用控制体系文件应包括资金计划、计量及支付规定、收付款台账、变更及签证规定等。项目费用控制体系文件可以公司管理规定为基础，并根据项目特点予以深化，保证费用管理工作标准化、程序化、规范化。
3.3.2强化预算管理
在EPC主合同签订后，项目部应及时编制项目的标后预算和全面预算，测算分包采购成本、管理费、税金、风险费、利润等，并根据合同执行情况定期更新。如在项目实施过程中发现预期利润目标可能无法完成，应认真分析并采取补救措施。
3.3.3加强过程管理
EPC总承包商要与业主合同管理部门、财务部门做好对接，及时申请并跟踪工程款支付情况；要根据现场实际，仔细审核分包商上报的已完工程统计报表并合理支付分包款项，并及时更新收付款台账；及时收集与变更、簽证、索赔相关的基础资料，为项目结算做好准备。
3.4 变更管理与索赔管理
3.4.1变更管理
业主通常在可研或初设阶段就进行EPC项目的招标。在可研或初设阶段，由于设计深度不足，经济技术指标、边界条件等不确定性较大，因此EPC项目合同变更较为常见。在项目执行过程中，对于业主要求承包范围增加与功能标准的提高、国家政策法规等发生变更的，EPC总承包商应根据合同对变更程序的约定，将变更的工程量和预算及时上报，要求业主予以签认。
3.4.2索赔与反索赔
索赔对EPC总承包商来说有两个方面，一方面是向业主索赔，另一方面是应对分包商的索赔（或对分包商进行反索赔）。索赔与反索赔需确保依法合规、实事求是，工作中需重视的事项有：及时整理、提交相关资料并做好备份；提供合理的计算依据；在收到索赔（反索赔）申请后，积极应对，争取以友好协商的方式解决。
4 合同收尾
合同收尾工作主要包括项目交付、合同结算、合同文件归档和合同后评价等。合同收尾工作繁多且琐碎，应由项目经理指定专人牵头，成立专门的合同收尾小组。
合同收尾重要，但作为有经验的EPC承包商，应前瞻性地在合同执行过程中就与监理、业主积极沟通，建立良好的合作关系，并做好各项资料的收集、整理工作，为优质的收尾打下坚实的基础。
5 结语
在EPC总承包项目中，合同是贯穿全过程，联系各方关系的介质，因此，合同管理是EPC总承包项目管理的核心。鉴于此，EPC总承包商应高度重视合同管理控制工作，在实践中不断提高合同管理水平并形成经验总结，为EPC总承包项目的顺利实施保驾护航。
参考文献：
[1]史春勇，吕剑.EPC总承包项目合同管理关键要素分析[J].中国水运（下半月），2017，17（06）：75-77.