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“中国互代企业家”的划分进一步明确了不同层次中国企业所面临的全球化挑战。据此，我们可以更深入地探讨民族企业参与全球化竞争的应对之策。
第一代：技工贸/制造业。主流行业，华为与贝恩资本合作，借PE的资本杠杆力量在主流市场取得突破。中间层，中集集团并购荷兰博格在欧洲市场有所斩获；非主流行业中，百丽、安踏、中国动向等公司，运用“链条对链条的竞争”思维，采用“迂回竞争策略”在品牌、渠道、经营、融资等方面取得较为成功，为非主流行业实现质的跨越提供了新思路。多元化经营的复星集团在实现香港上市融资也取得了一定成功。
第二代：服务业/模式创新。以腾讯、阿里巴巴、百度等为代表互联网企业在2007年持续发展，势头良好。阿里巴巴在香港上市融资17亿美元，超越Google成为全球互联网行业最大IPO。以如家、汉庭为代表的基于传统服务业的商业模式创新型企业，也取得很火发展。第二代企业家的成功告诉我们：即使没有核心技术、没有商业模式创新、没有商业天才，第二代中国企业家依然可以在庞大的中国服务业市场中，利用海外资本市场和PE，打造出优秀的企业。过于强调核心技术和自主创新则可能犯了把不是成功的先决条件罗列成必要条件，我们应该超越科技至上的思维来拓展民族企业发展的新空间。
第三代：全球资源整合。联想是从第一代直接发展为第三代的一个成功范例。在环保和可替代能源领域，中国已经直接出现了以全球应对全球的第三代企业和企业家。例如无锡尚德的施正荣、江西赛维的彭小峰，他们的核心技术是汇集全球的，团队是全球的，资本主要来自于国外，公司治理遵循国际标准，80％以上销售来自海外。
从目前中国企业的发展环境而言，由于“中国威胁论”甚嚣尘上，以国有企业为核心，采取“以我为主式”全球资源整合存在很大难度和风险。加之中国企业自身管理内功不足，中国企业独自拓展全球市场难度较大。因此，中国企业未来发展需要着重考虑如下方面：
首先，打破“市场换技术”传统思维束缚，运用“新洋务战略”中“链条对链条的竞争”思维与“市场换全球股权”战法，在电力设备、轨道机车等中国订单占全球比重较火的领域，运用下游中国市场定单的配置来颠覆上游竞争格局，实现本土企业在主流制造行业和主流市场的实质性突破。
其次，在尚未开放的领域，或是已经开放。但是项级跨国公司尚未在国内市场成为主导力量的行业，在未来三到五年内，充分利用各种资本优势加速市场拓展来抓住这个好机会，并借助资本市场放人效应夯实竞争力，为下一步应对全球化挑战打下良好基础(如百丽、安踏与动向)。
第三，中国服务行业存在较大发展机遇，第二代企业家可以在此方面实现更多突破。一些市值已经较高的本土公司，可以利用高市值与同行业的顶级跨国公司换股，切入主流市场，分享个球化胜利果实。2007年，中国移动、工商银行、中石油等公司市值一度跃升全球行业第一，已经具备参股(换股)全球行业顶尖公司的条件。
2007年美国“次贷危机”为中国金融业参股主流金融机构提供了一个非常难得的机会。中国金融业应抓住这样机遇，一方面实现我们在主流金融市场“面”上的突破，全面参股欧美各类顶尖商业银行、投资银行、PE、保险公司；另一方面，在具有转移财富能力欧美企业中占据一席之地，对冲金融风险，为人民币自由兑换打造安全的环境。
第四，中国企业可以在全球范围内，加人在产业链上游资源(包括石油、天然气等能源领域以及铁矿石等原材料)、下游渠道(如沃尔玛)的参股与控制力度。对冲中国经济发展面临的系统风险，这应成为中国外汇储备投资管理的一个战略目标。
最后，希望中国企业要实现几个超越。1)超越“中国境界”，超越“独立自主、自力更生”、“民族品牌”等狭隘意识；2)在全球视野之下审视本土企业的价值取向，认真思考企业“为谁而活、为谁而战”的问题；3)思维方式上，跳出鸦片战争以来国人比较习惯的“由下往上”的洋务思维，以“站在月球看地球”的新洋务俯视观探讨本土企业应对全球化之新策略。(本文作者为长江商学院院长)
第一代：技工贸/制造业。主流行业，华为与贝恩资本合作，借PE的资本杠杆力量在主流市场取得突破。中间层，中集集团并购荷兰博格在欧洲市场有所斩获；非主流行业中，百丽、安踏、中国动向等公司，运用“链条对链条的竞争”思维，采用“迂回竞争策略”在品牌、渠道、经营、融资等方面取得较为成功，为非主流行业实现质的跨越提供了新思路。多元化经营的复星集团在实现香港上市融资也取得了一定成功。
第二代：服务业/模式创新。以腾讯、阿里巴巴、百度等为代表互联网企业在2007年持续发展，势头良好。阿里巴巴在香港上市融资17亿美元，超越Google成为全球互联网行业最大IPO。以如家、汉庭为代表的基于传统服务业的商业模式创新型企业，也取得很火发展。第二代企业家的成功告诉我们：即使没有核心技术、没有商业模式创新、没有商业天才，第二代中国企业家依然可以在庞大的中国服务业市场中，利用海外资本市场和PE，打造出优秀的企业。过于强调核心技术和自主创新则可能犯了把不是成功的先决条件罗列成必要条件，我们应该超越科技至上的思维来拓展民族企业发展的新空间。
第三代：全球资源整合。联想是从第一代直接发展为第三代的一个成功范例。在环保和可替代能源领域，中国已经直接出现了以全球应对全球的第三代企业和企业家。例如无锡尚德的施正荣、江西赛维的彭小峰，他们的核心技术是汇集全球的，团队是全球的，资本主要来自于国外，公司治理遵循国际标准，80％以上销售来自海外。
从目前中国企业的发展环境而言，由于“中国威胁论”甚嚣尘上，以国有企业为核心，采取“以我为主式”全球资源整合存在很大难度和风险。加之中国企业自身管理内功不足，中国企业独自拓展全球市场难度较大。因此，中国企业未来发展需要着重考虑如下方面：
首先，打破“市场换技术”传统思维束缚，运用“新洋务战略”中“链条对链条的竞争”思维与“市场换全球股权”战法，在电力设备、轨道机车等中国订单占全球比重较火的领域，运用下游中国市场定单的配置来颠覆上游竞争格局，实现本土企业在主流制造行业和主流市场的实质性突破。
其次，在尚未开放的领域，或是已经开放。但是项级跨国公司尚未在国内市场成为主导力量的行业，在未来三到五年内，充分利用各种资本优势加速市场拓展来抓住这个好机会，并借助资本市场放人效应夯实竞争力，为下一步应对全球化挑战打下良好基础(如百丽、安踏与动向)。
第三，中国服务行业存在较大发展机遇，第二代企业家可以在此方面实现更多突破。一些市值已经较高的本土公司，可以利用高市值与同行业的顶级跨国公司换股，切入主流市场，分享个球化胜利果实。2007年，中国移动、工商银行、中石油等公司市值一度跃升全球行业第一，已经具备参股(换股)全球行业顶尖公司的条件。
2007年美国“次贷危机”为中国金融业参股主流金融机构提供了一个非常难得的机会。中国金融业应抓住这样机遇，一方面实现我们在主流金融市场“面”上的突破，全面参股欧美各类顶尖商业银行、投资银行、PE、保险公司；另一方面，在具有转移财富能力欧美企业中占据一席之地，对冲金融风险，为人民币自由兑换打造安全的环境。
第四，中国企业可以在全球范围内，加人在产业链上游资源(包括石油、天然气等能源领域以及铁矿石等原材料)、下游渠道(如沃尔玛)的参股与控制力度。对冲中国经济发展面临的系统风险，这应成为中国外汇储备投资管理的一个战略目标。
最后，希望中国企业要实现几个超越。1)超越“中国境界”，超越“独立自主、自力更生”、“民族品牌”等狭隘意识；2)在全球视野之下审视本土企业的价值取向，认真思考企业“为谁而活、为谁而战”的问题；3)思维方式上，跳出鸦片战争以来国人比较习惯的“由下往上”的洋务思维，以“站在月球看地球”的新洋务俯视观探讨本土企业应对全球化之新策略。(本文作者为长江商学院院长)