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“纸上谈兵”是任何企业理性运营的基石，企业没必要用自己的资金、时间去挑战已被证明的科学结论，应学会用别人的经验塑造自己的成就。
纸上谈兵，决胜千里
我是一名企业专职培训讲师，与大学里的教授不同，就算是科特勒中国研究院的研究员，也不是传统的按月拿工资的形式。专职讲师的意思是，如果一天没有企业聘请讲课，这一天就没有收入。专职讲师这个职业最关键的核心在于：你提供的培训能否给企业带来真正的价值。
纸上谈兵，没用?
我不断地审视自己，要求自己必须做到给企业提供充分的价值。直到有一天，在一家企业培训结束的时候，一个学员问了我一个问题，让我陷入了深思。
他提出的问题是这样的：“孙老师，对于企业竞争、市场营销的战略、营销策划、销售队伍组建和效率考核，你讲得确实头头是道。你经营过企业吗?如果你自己没有经营过企业，你怎么知道你所讲的内容在企业的实践中有效呢?如果你经营过，那么你是按照你讲的做的吗?如果企业请你来经营，你真的会这么做吗?”
这个问题让我困惑了很长时间，之后，陆陆续续还有其他企业提出了类似的问题。这些问题在本质上都是一个意思：尽管你讲的都对，都很好，不过只是纸上谈兵而已；现实的市场是惨烈的，这些理论上的研究都是脱离市场的，花拳绣腿，没用。
同样的问题
2008年，美国第一个黑人总统入主白宫后，调整了白宫日常用品的采购清单，最惹人注目的就是增加了一款名叫HonestTea(可以意译为诚意茶，也可以音译为昂斯特茶)的饮料。新总统千头万绪那么多事务，居然特意嘱咐白宫后勤一定要采购这款茶。此时，在距离白宫640公里的耶鲁大学里，一个名叫拜瑞·内勒巴夫(BarryJ.Nalebuff)的教授还不知道这个媒体还没有公开的消息。
也许你会惊讶，这个教授在讲授企业竞争策略这门课程时，也遇到了其美国学生同样的挑战和质疑：“你讲解的可口可乐与百事可乐大战，讲得太精彩了，仿佛你亲身经历一样。如果你当时是其中一家公司的老板，你真的会用你讲到的策略吗?”美国的学生在这一点上与中国的学生有相似的地方，对学府中教授讲的理论、框架、系统都半信半疑，多数学生都是为了考试，无奈地听听就算了。真到了实际工作的一线，这些条条框框都被抛到太平洋去了。
这位教授在1992年出版了一本书，书名是《竞争策略》。书中一个最重要的论点就是，在激烈竞争的商业环境中，最佳策略是合竞。简单地说，就是以合作的方式展开竞争，让竞争的对抗性暴露在合作的阳光下。他每次给新入学的班讲课都会遇到来自学生的挑战：别纸上谈兵了，你自己真的能够落实吗?
1997年，乔布斯重新就任苹果公司的总裁。他复出做的第一件事，就是在公司组织结构中全面采用《竞争策略》中的合竞模式。没有想到的是，这个事情并没有为拜瑞教授带来什么好处，质疑他的学生反而更多了。最终，让教授一怒之下“下海”的事情发生在1998年。
那一天，他从印度讲学回国，在纽约中转的时候遇到了他的一个叫塞斯的学生。学生认出了老师，他们在地铁旁的咖啡馆里叙旧。这次来自学生的挑战真的刺激了教授，他决定下海，不为赚钱，为的就是让学生看看，纸上谈兵，照样可以决胜千里。不过，教授不愧是教授，有自己的策略，学生也答应了教授的要求：一切公司事务由学生打理，教授出谋划策，甚至诚意茶的名字都是教授起的，茶的原料供应也是教授在印度落实的。这个学生则言听计从：从实验配方开始，亲自邀请消费者品尝，并一家学校一家学校地落实销路，接洽经销商，安排物流配送。而教授自己本人呢?照旧在学校讲自己的课，并将课上讲的思路、方法逐一落实到塞斯那里，稳步建立自己的饮料世界。
美国饮料市场是高度竞争的市场。碳酸饮料两家独大，为全国品牌，同时还有超过十家的地区性品牌；果汁类饮料的份额处于第二位；茶类饮料仅占饮料市场不到8％的份额。要知道，拜瑞教授没有走捷径，他故意选择了一条艰难的发展道路，为的就是要证明自己的权威，捍卫自己作为企业竞争学者的尊严。
1998年，教授与学生注册成立诚意茶饮料公司。
2002年，公司年营收突破1000万美元，并成为美国成长最快100强企业的第23名。
2004年，公司年营收突破3000万美元，成为美国成长最快100强企业的第11名；同时，由于许多其他企业进入茶饮料领域，美国茶饮料市场份额扩大为18％，
2008年年初，可口可乐用4700万美元购入诚意茶40％的股份。这一年年底，奥巴马入主白宫，并吩咐后勤给白宫储备诚意茶。
当媒体连篇累牍地报道这样一个无名饮料品牌打入白宫的时候，拜瑞教授仍然在耶鲁的课堂上讲他的合竞学说。在白宫，新总统已经在喝着拜瑞的公司生产的茶，并给到访白宫的客人介绍着一个美国教授的书生意气。
拜瑞在最初设计这家公司的时候，就已经预料到早晚会被行业内的强势品牌收购。因此，新公司在出手进入市场的时候，并没有直接与“两乐”进行正面交锋，而是从细分市场入手，在细分市场中的份额稳固之后才渐渐扩张到大众主流市场。无疑，这个竞争策略留下了最大的合作空间。一切的竞争都是为了最终的合作。
理性运营的基石
美国教授做出了出色的榜样，我遇到的困惑也轻松化解。美国企业家信奉的是：既然有人总结出经验教训，那么，我们何必要用自己的资金、自己的时间、自己的肉体去体验一个已经有人体验过的陷阱呢?失败是成功之母，美国的企业家已经渐渐做到这样的境界：让别人的失败，成为自己成功的源泉。中国企业家则不同，他们总是用自己的失败教训来教育自己，有时也教育不好自己。于是，他们的教训就变成了别人认真研究后的结果，用于塑造他人的成功了。
市场竞争策略早就有论断：当两家企业陷入激烈竞争的时候，需要的是冷处理，是以合作为前提的市场细分，而不是对抗到底，死守每一个市场，因为这样做的下场只会是两败俱伤。这样的道理教科书上有，期刊上的文章中也有，但中国的企业照样要用自己的行动去实验、去遭受挫折。11月初IT领域两个不小的公司不就走到你死我活、斗争到底的死路上了吗?哪里有一点用别人的经验塑造自己成就的意识呢?
企业市场发展方面也早有论断：跟着别人后面仿制产品，甚至连名字都模仿的企业是没有前途的。对很多企业家而言，这样的公论似乎从来就不存在，尤其是在积极模仿iPhone，推出自己的乐Phone的人面前，他们对书本上被证明是正确的结论都置若罔闻，他们非要用自己的信心来挑战科学的结论。我们钦佩中国企业家的勇气。
作为一个在中国为企业提供培训的专职讲师，我不怕来自学生的挑战，愿意接受各种质疑，挑战与质疑才是促进一个讲师不断提高水平的原动力。应该感谢的恰恰就是有怀疑精神的企业，正是它们让我不断地设计出对企业有实际操作意义的营销策略。
中国企业家不读书，不会读书，读不懂书。就这一条，已经严重制约了企业思维的深度，以及未来发展的广度，也就失去了讨论战略、策略的资格。企业之间的竞争，远远不是依靠本能反应就可以取胜的。《三国演义》在第一回铺垫的细节，已经为20回之后的事埋了伏笔，其战略意图、长远规划才是真正的高级智慧。凭借全员动员、全员营销、宣誓、表决心的感性方法只是一些雕虫小技，不具备持久的生命力。
拜瑞的成功告诉我们两点：第一，纸上谈兵是任何企业理性运营的基石；第二，要为以后面对真正的竞争对手谋篇布局，留下充分的合作空间，合竟是一个重要的指导思想。
一个讲师行走江湖十年，不断更新课程，跟上时代的进步，企业仍然不断聘请他，这样的讲师所讲的东西能没用吗?拜瑞教授启发了我：把自己出色的谋略用于提升培训企业的竞争力，这叫咨询式培训。
纸上谈兵，决胜千里
我是一名企业专职培训讲师，与大学里的教授不同，就算是科特勒中国研究院的研究员，也不是传统的按月拿工资的形式。专职讲师的意思是，如果一天没有企业聘请讲课，这一天就没有收入。专职讲师这个职业最关键的核心在于：你提供的培训能否给企业带来真正的价值。
纸上谈兵，没用?
我不断地审视自己，要求自己必须做到给企业提供充分的价值。直到有一天，在一家企业培训结束的时候，一个学员问了我一个问题，让我陷入了深思。
他提出的问题是这样的：“孙老师，对于企业竞争、市场营销的战略、营销策划、销售队伍组建和效率考核，你讲得确实头头是道。你经营过企业吗?如果你自己没有经营过企业，你怎么知道你所讲的内容在企业的实践中有效呢?如果你经营过，那么你是按照你讲的做的吗?如果企业请你来经营，你真的会这么做吗?”
这个问题让我困惑了很长时间，之后，陆陆续续还有其他企业提出了类似的问题。这些问题在本质上都是一个意思：尽管你讲的都对，都很好，不过只是纸上谈兵而已；现实的市场是惨烈的，这些理论上的研究都是脱离市场的，花拳绣腿，没用。
同样的问题
2008年，美国第一个黑人总统入主白宫后，调整了白宫日常用品的采购清单，最惹人注目的就是增加了一款名叫HonestTea(可以意译为诚意茶，也可以音译为昂斯特茶)的饮料。新总统千头万绪那么多事务，居然特意嘱咐白宫后勤一定要采购这款茶。此时，在距离白宫640公里的耶鲁大学里，一个名叫拜瑞·内勒巴夫(BarryJ.Nalebuff)的教授还不知道这个媒体还没有公开的消息。
也许你会惊讶，这个教授在讲授企业竞争策略这门课程时，也遇到了其美国学生同样的挑战和质疑：“你讲解的可口可乐与百事可乐大战，讲得太精彩了，仿佛你亲身经历一样。如果你当时是其中一家公司的老板，你真的会用你讲到的策略吗?”美国的学生在这一点上与中国的学生有相似的地方，对学府中教授讲的理论、框架、系统都半信半疑，多数学生都是为了考试，无奈地听听就算了。真到了实际工作的一线，这些条条框框都被抛到太平洋去了。
这位教授在1992年出版了一本书，书名是《竞争策略》。书中一个最重要的论点就是，在激烈竞争的商业环境中，最佳策略是合竞。简单地说，就是以合作的方式展开竞争，让竞争的对抗性暴露在合作的阳光下。他每次给新入学的班讲课都会遇到来自学生的挑战：别纸上谈兵了，你自己真的能够落实吗?
1997年，乔布斯重新就任苹果公司的总裁。他复出做的第一件事，就是在公司组织结构中全面采用《竞争策略》中的合竞模式。没有想到的是，这个事情并没有为拜瑞教授带来什么好处，质疑他的学生反而更多了。最终，让教授一怒之下“下海”的事情发生在1998年。
那一天，他从印度讲学回国，在纽约中转的时候遇到了他的一个叫塞斯的学生。学生认出了老师，他们在地铁旁的咖啡馆里叙旧。这次来自学生的挑战真的刺激了教授，他决定下海，不为赚钱，为的就是让学生看看，纸上谈兵，照样可以决胜千里。不过，教授不愧是教授，有自己的策略，学生也答应了教授的要求：一切公司事务由学生打理，教授出谋划策，甚至诚意茶的名字都是教授起的，茶的原料供应也是教授在印度落实的。这个学生则言听计从：从实验配方开始，亲自邀请消费者品尝，并一家学校一家学校地落实销路，接洽经销商，安排物流配送。而教授自己本人呢?照旧在学校讲自己的课，并将课上讲的思路、方法逐一落实到塞斯那里，稳步建立自己的饮料世界。
美国饮料市场是高度竞争的市场。碳酸饮料两家独大，为全国品牌，同时还有超过十家的地区性品牌；果汁类饮料的份额处于第二位；茶类饮料仅占饮料市场不到8％的份额。要知道，拜瑞教授没有走捷径，他故意选择了一条艰难的发展道路，为的就是要证明自己的权威，捍卫自己作为企业竞争学者的尊严。
1998年，教授与学生注册成立诚意茶饮料公司。
2002年，公司年营收突破1000万美元，并成为美国成长最快100强企业的第23名。
2004年，公司年营收突破3000万美元，成为美国成长最快100强企业的第11名；同时，由于许多其他企业进入茶饮料领域，美国茶饮料市场份额扩大为18％，
2008年年初，可口可乐用4700万美元购入诚意茶40％的股份。这一年年底，奥巴马入主白宫，并吩咐后勤给白宫储备诚意茶。
当媒体连篇累牍地报道这样一个无名饮料品牌打入白宫的时候，拜瑞教授仍然在耶鲁的课堂上讲他的合竞学说。在白宫，新总统已经在喝着拜瑞的公司生产的茶，并给到访白宫的客人介绍着一个美国教授的书生意气。
拜瑞在最初设计这家公司的时候，就已经预料到早晚会被行业内的强势品牌收购。因此，新公司在出手进入市场的时候，并没有直接与“两乐”进行正面交锋，而是从细分市场入手，在细分市场中的份额稳固之后才渐渐扩张到大众主流市场。无疑，这个竞争策略留下了最大的合作空间。一切的竞争都是为了最终的合作。
理性运营的基石
美国教授做出了出色的榜样，我遇到的困惑也轻松化解。美国企业家信奉的是：既然有人总结出经验教训，那么，我们何必要用自己的资金、自己的时间、自己的肉体去体验一个已经有人体验过的陷阱呢?失败是成功之母，美国的企业家已经渐渐做到这样的境界：让别人的失败，成为自己成功的源泉。中国企业家则不同，他们总是用自己的失败教训来教育自己，有时也教育不好自己。于是，他们的教训就变成了别人认真研究后的结果，用于塑造他人的成功了。
市场竞争策略早就有论断：当两家企业陷入激烈竞争的时候，需要的是冷处理，是以合作为前提的市场细分，而不是对抗到底，死守每一个市场，因为这样做的下场只会是两败俱伤。这样的道理教科书上有，期刊上的文章中也有，但中国的企业照样要用自己的行动去实验、去遭受挫折。11月初IT领域两个不小的公司不就走到你死我活、斗争到底的死路上了吗?哪里有一点用别人的经验塑造自己成就的意识呢?
企业市场发展方面也早有论断：跟着别人后面仿制产品，甚至连名字都模仿的企业是没有前途的。对很多企业家而言，这样的公论似乎从来就不存在，尤其是在积极模仿iPhone，推出自己的乐Phone的人面前，他们对书本上被证明是正确的结论都置若罔闻，他们非要用自己的信心来挑战科学的结论。我们钦佩中国企业家的勇气。
作为一个在中国为企业提供培训的专职讲师，我不怕来自学生的挑战，愿意接受各种质疑，挑战与质疑才是促进一个讲师不断提高水平的原动力。应该感谢的恰恰就是有怀疑精神的企业，正是它们让我不断地设计出对企业有实际操作意义的营销策略。
中国企业家不读书，不会读书，读不懂书。就这一条，已经严重制约了企业思维的深度，以及未来发展的广度，也就失去了讨论战略、策略的资格。企业之间的竞争，远远不是依靠本能反应就可以取胜的。《三国演义》在第一回铺垫的细节，已经为20回之后的事埋了伏笔，其战略意图、长远规划才是真正的高级智慧。凭借全员动员、全员营销、宣誓、表决心的感性方法只是一些雕虫小技，不具备持久的生命力。
拜瑞的成功告诉我们两点：第一，纸上谈兵是任何企业理性运营的基石；第二，要为以后面对真正的竞争对手谋篇布局，留下充分的合作空间，合竟是一个重要的指导思想。
一个讲师行走江湖十年，不断更新课程，跟上时代的进步，企业仍然不断聘请他，这样的讲师所讲的东西能没用吗?拜瑞教授启发了我：把自己出色的谋略用于提升培训企业的竞争力，这叫咨询式培训。