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作为中国最大的房地产公司，万科的企业文化很有意思，它给人的感觉是，掌舵的人都不太务正业，玩着玩着就把大事给做了。继王石登山成瘾之后，郁亮又开始加入了马拉松运动的推广行列，借万科30而立之年，在60个城市进行起乐跑赛，鼓励更多的人享受跑步的乐趣。一向不太喜欢在媒体上抛头露面的郁亮，也是在跑步之后，转了性情，他不再排斥参加社交活动和论谈讲座，但前提是不谈地产谈健康运动，逼得媒体采访他也总是以健康运动为由头。据说，有一天晚上他跑步回家，在电梯里碰到一个老太太，老人家盯着他看了一会问：“你就是万科那个跑步的吧？”对此郁亮十分得意，自言这是他迄今为止最牛最成功的马甲，“很多人喜欢说我是万科运动员股份有限公司总裁。我很享受这个头衔。”
而随着“9·30”房贷新政文件一出，楼市的回温，郁亮再一次被媒体聚焦，作为房地产业的发言人，他终于回到专业的身份里，抛出了房地产从黄金时代进入白银时代之说，他认为对于已经进入下半场的内地房企而言，不能再以规模论英雄，郁亮以自己女儿的成长举例，很是贴切，“青春期前，我用一年长了几厘米来证明我女儿确实成长了，没白养她，过了青春期，个子不再长了，但心智更成熟，力量更强大，能为自己和社会承担更多责任，是不是更好？”
稳健的行动派
1990年的某天，王石在位于深圳和平路50号万科旧部的董事长办公室接待了一个满是书生气的年轻人，他就是毕业于北京大学国际经济系的郁亮，那一年他25岁，刚从深圳的外贸集团辞职。万科当时的人事政策中有一条，对北大、清华的学生不问专业，来者不拒，所以郁亮带着自己的履历和一份“商业连锁模式”建议书找上了门。面试当天，他注意到那份厚厚的建议书，王石不仅看完了，还做了详细的标记，这也坚定了他选择万科的决心。
1994 年的某天，郁亮敲开王石办公室的门，直接问他，为什么我还不是副总经理？这个版本的对话曾在1992年一模一样地出现过，那时他“要”的职位是部门主管。但这一次，王石只回复了一句：对啊，为什么你还不是？两年后，做完减法的郁亮终于得到了副总经理的职位。
2001年，36岁的郁亮升任万科集团总经理，开始真正意义上执掌这条大船。为什么会是他？王石最有发言权，他对郁亮的评价是：踏实、细腻，刚好与他自己火爆、硬朗的个性形成互补，此外他还加了一句：重剑无锋。
但正是这个以稳健著称的人，却在2004年北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，正式提出10年做到千亿的目标，而当年万科的销售额只有91 亿元人民币。事实上，早在一年前，他已经在一次高层务虚会上提出过这个十年发展计划，当时的王石的态度是：“你们年轻人不要浮夸啊。”2010年，这个千亿目标提前4年实现。那一天，郁亮给每个员工发了一封通知邮件，语气平静，并无特别兴奋。如果真有什么特别之举的话，恐怕就是几天后送给每位员工的纪念币了，其正面镌刻了1000 亿的数字，背面则是珠穆朗玛峰，因为那年，王石又一次登上了那里。
郁亮钟爱德鲁克的一句话：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”作为经理人，他将按部就班、顺理成章视为一种职责。“一切都在我们设想的轨道上运转，当结果到来时，你怎么会有特别的感受呢？这又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的话，那只能说明我们在管理上还有漏洞。”
万科的同事是这样描述郁亮，他所做的事情至少不是常人不可及的范畴，他不仅告诉你梦想，还会告诉你方案，让你觉得这一切是切实可行的，包括他对万科一千亿销售规模的规划，也是反复推演的结果。而他自己的成长过程也是千万个打工者对他信服的重要原因。
征服的是自己
2013年5月17日12时35分，郁亮成功登顶珠峰，那一刻他拿出了女儿的照片，泪水在眼眶里打转，但他硬是没有让眼泪流下来，因为他想到流泪会结冰，回去以后就会掉一层皮。是的，无论在任何情境之下，郁亮的理性永远都能战胜感性。
十多年前他就跟随王石登过珠峰，但只在大本营停留，未往上攀登，这一次决定登顶是源于他跟女儿夸下的海口，“我说我人生中希望成为国家运动健将，她说不可能，我查了一下所有的资料，只有一种运动有可能成功，就是登上珠峰，就可以成为国家运动健将，如果你的队伍里面有国际友人一块参与登珠峰，就是国际级的运动健将。”
为了不对女儿食言，他用三年时间做准备，用职业经理人的习惯，把登顶珠峰划分成几十个细分的任务，把里面每一个可能出现的风险一一进行评估和管理，然后一步一步去完成。登珠峰之前，从2010年10月至2012年10月，郁亮就先后攀登了5座山，从5038米的四姑娘大峰到8201米的卓奥友峰，难度逐步提升。“以企业管理的经验来登山，以怕死的心态来进行风险管理”，这是郁亮的登山逻辑。他认为，只有怕死的人，才能登顶珠峰，因为怕死才会做好充分的准备，而登顶不是最终的目的，最终是为了成功下撤。
在同队的9个队员里，郁亮的物品是最清晰和最有条理的，对每一个包都做了非常清晰的标识，不断地整理，其他队员多多少少忘了带头灯，忘了装电池，总会有这样、那样的小问题发生，但郁亮从没发生过。他在6000米的地上都要铺上床单，带上枕套，早上起来一定要把被子叠得好好的，因为他要保证在山上的时候感觉和平地上一样，这样才能心安，“在山上智商会下降，一定不能乱，乱了会心烦。其实我是一个特别怕死的人，因为怕死我会研究以前登山的人出过什么问题。比如你爬坡很陡，只要踩不住就要抓着绳子爬上去，这时候厚手套不行，得用薄手套，但手指头有可能冻伤被切掉，以前出过这样的情况。我在8400米的时候，连一张纸都觉得多、都嫌重的时候，我多背一副手套，我怕死，怕受伤，我才做了这么多的准备。我从来都不是勇敢的人，我是一个有准备的人，登珠峰征服的不是高山，征服的是你自己。” 珠峰的成功登顶，让他在地球的三极点上都留下了自己的足印，但下山以后，他表示自己不会再去登山，因为他对这件事其实并没有多么享受，不如对跑步和自行车的喜爱，登珠峰对他来说是一次挑战，去证明自己能做成这件事儿。他笑言：“我的福报也就够一次安全回来。”
最好的管理就是管好自己
郁亮年轻时是毫无运动细胞的人，但45岁以后，他不仅登上了珠峰，还成为中国企业家俱乐部里马拉松纪录的保持者，他用自己的实际行动验证了人的潜能无限。
开始长跑是为了减肥，2008年，郁亮接受了一家杂志的访问，之后他看到杂志上刊出了他大腹便便的照片，于是萌生了一个非常苛刻的念头，用两年时间将体重从75公斤减到加入万科时的64公斤。在他看来，一个可以控制自己体重的人，才能把控自己的人生。之后，他每天在教练指导下完成专业的训练计划，自行车、长跑、铁人三项，搭配饮食结构的调整，两年后，他成功减了14公斤，超额完成目标。而这两年的时间，也让运动成为他的习惯，每周5次长跑是他的必修课。
“我的体重回到大学时候的水平，我的体能比我高中还要好，所以，我觉得我回到了青春时代，看我的背影很青春，看我正面老了没办法，但是至少我的体能是青春的。”
因为亲身体验了在自己身上发生的变化，郁亮决定在万科推行“乐跑”运动，他让每个分公司的办公楼里都设有淋浴间；把员工健康的指标跟管理层的奖金挂钩列为考核内容，员工不健康，扣管理层奖金。在郁亮的带动下，运动在万科蔚然成风，员工不仅将长跑变成了生活习惯，还有了自己的公路自行车分站赛， 3年下来，万科的管理团队和员工很少人有“三高”（高血压、高血脂、高血糖），6个副总裁都跑过了全马。
媒体将这一系列围绕运动的规章制度命名为郁亮的“跑步管理学”，他自己也很是认同，“作为管理者要做的事情是说你确定了方向和目标，全力以赴去争取，以身作则才能传递给你的员工正能量，才能带动他们朝着你定的目标往前走。所以说，最好的管理就是管好自己。”
郁亮对万科的未来设想是，树立以乐跑为标志的体育公益形象，建立乐跑基金会。而他给自己定的目标是，60岁的时候还能跑马拉松。
一边是在公司内强势推行运动，一边是过了千亿大关后，不再设业绩目标，无为而治。郁亮认同任正非“让听得见炮声的人来决策，让一线直接呼唤炮火”的理论，倾向于让一线做主，“总部不可能比当地分公司更了解当地的情况，所以由分公司自己来定目标，改变以前‘中央集权’的做法。如果分公司需要总部拿鞭子来抽着干事情，那么地方差异这么大，如何因地制宜呢？”他认为，大多数人并不理解一个千亿规模公司的复杂性，特别是不理解万科无为而治的管理特点。如果不是这一特点，万科应对调控不可能那么快，也不会有“越调控万科越活跃”的说法。
郁亮去年的大动作是率部走访了阿里、腾讯、小米等互联网公司，随后他立刻投入实践，联合淘宝卖房，30天就卖出了13亿。他说，这些创新都来自于一线和基层，这是互联网思维最重要的东西，基于草根和底层的创意才是最重要的。
相比于被视为开创了一个时代的精神领袖王石，郁亮自认自己是一个普通人，当然，他的成功不是当下流行的屌丝逆袭模式，而是精英奋斗模式，“我不是天才，我觉得一个企业能把一个普通人培养成优秀的职业经理人，就是优秀企业。天才只是少数几个，比如乔布斯，但天才总有他的弱点和不可爱的地方。我们是普通人，可以做个可爱的人，如果找到比较好的成长环境，自己稍微努力一点，科学训练一点，也会成为很优秀的人。”
而随着“9·30”房贷新政文件一出，楼市的回温，郁亮再一次被媒体聚焦，作为房地产业的发言人，他终于回到专业的身份里，抛出了房地产从黄金时代进入白银时代之说，他认为对于已经进入下半场的内地房企而言，不能再以规模论英雄，郁亮以自己女儿的成长举例，很是贴切，“青春期前，我用一年长了几厘米来证明我女儿确实成长了，没白养她，过了青春期，个子不再长了，但心智更成熟，力量更强大，能为自己和社会承担更多责任，是不是更好？”
稳健的行动派
1990年的某天，王石在位于深圳和平路50号万科旧部的董事长办公室接待了一个满是书生气的年轻人，他就是毕业于北京大学国际经济系的郁亮，那一年他25岁，刚从深圳的外贸集团辞职。万科当时的人事政策中有一条，对北大、清华的学生不问专业，来者不拒，所以郁亮带着自己的履历和一份“商业连锁模式”建议书找上了门。面试当天，他注意到那份厚厚的建议书，王石不仅看完了，还做了详细的标记，这也坚定了他选择万科的决心。
1994 年的某天，郁亮敲开王石办公室的门，直接问他，为什么我还不是副总经理？这个版本的对话曾在1992年一模一样地出现过，那时他“要”的职位是部门主管。但这一次，王石只回复了一句：对啊，为什么你还不是？两年后，做完减法的郁亮终于得到了副总经理的职位。
2001年，36岁的郁亮升任万科集团总经理，开始真正意义上执掌这条大船。为什么会是他？王石最有发言权，他对郁亮的评价是：踏实、细腻，刚好与他自己火爆、硬朗的个性形成互补，此外他还加了一句：重剑无锋。
但正是这个以稳健著称的人，却在2004年北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，正式提出10年做到千亿的目标，而当年万科的销售额只有91 亿元人民币。事实上，早在一年前，他已经在一次高层务虚会上提出过这个十年发展计划，当时的王石的态度是：“你们年轻人不要浮夸啊。”2010年，这个千亿目标提前4年实现。那一天，郁亮给每个员工发了一封通知邮件，语气平静，并无特别兴奋。如果真有什么特别之举的话，恐怕就是几天后送给每位员工的纪念币了，其正面镌刻了1000 亿的数字，背面则是珠穆朗玛峰，因为那年，王石又一次登上了那里。
郁亮钟爱德鲁克的一句话：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”作为经理人，他将按部就班、顺理成章视为一种职责。“一切都在我们设想的轨道上运转，当结果到来时，你怎么会有特别的感受呢？这又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的话，那只能说明我们在管理上还有漏洞。”
万科的同事是这样描述郁亮，他所做的事情至少不是常人不可及的范畴，他不仅告诉你梦想，还会告诉你方案，让你觉得这一切是切实可行的，包括他对万科一千亿销售规模的规划，也是反复推演的结果。而他自己的成长过程也是千万个打工者对他信服的重要原因。
征服的是自己
2013年5月17日12时35分，郁亮成功登顶珠峰，那一刻他拿出了女儿的照片，泪水在眼眶里打转，但他硬是没有让眼泪流下来，因为他想到流泪会结冰，回去以后就会掉一层皮。是的，无论在任何情境之下，郁亮的理性永远都能战胜感性。
十多年前他就跟随王石登过珠峰，但只在大本营停留，未往上攀登，这一次决定登顶是源于他跟女儿夸下的海口，“我说我人生中希望成为国家运动健将，她说不可能，我查了一下所有的资料，只有一种运动有可能成功，就是登上珠峰，就可以成为国家运动健将，如果你的队伍里面有国际友人一块参与登珠峰，就是国际级的运动健将。”
为了不对女儿食言，他用三年时间做准备，用职业经理人的习惯，把登顶珠峰划分成几十个细分的任务，把里面每一个可能出现的风险一一进行评估和管理，然后一步一步去完成。登珠峰之前，从2010年10月至2012年10月，郁亮就先后攀登了5座山，从5038米的四姑娘大峰到8201米的卓奥友峰，难度逐步提升。“以企业管理的经验来登山，以怕死的心态来进行风险管理”，这是郁亮的登山逻辑。他认为，只有怕死的人，才能登顶珠峰，因为怕死才会做好充分的准备，而登顶不是最终的目的，最终是为了成功下撤。
在同队的9个队员里，郁亮的物品是最清晰和最有条理的，对每一个包都做了非常清晰的标识，不断地整理，其他队员多多少少忘了带头灯，忘了装电池，总会有这样、那样的小问题发生，但郁亮从没发生过。他在6000米的地上都要铺上床单，带上枕套，早上起来一定要把被子叠得好好的，因为他要保证在山上的时候感觉和平地上一样，这样才能心安，“在山上智商会下降，一定不能乱，乱了会心烦。其实我是一个特别怕死的人，因为怕死我会研究以前登山的人出过什么问题。比如你爬坡很陡，只要踩不住就要抓着绳子爬上去，这时候厚手套不行，得用薄手套，但手指头有可能冻伤被切掉，以前出过这样的情况。我在8400米的时候，连一张纸都觉得多、都嫌重的时候，我多背一副手套，我怕死，怕受伤，我才做了这么多的准备。我从来都不是勇敢的人，我是一个有准备的人，登珠峰征服的不是高山，征服的是你自己。” 珠峰的成功登顶，让他在地球的三极点上都留下了自己的足印，但下山以后，他表示自己不会再去登山，因为他对这件事其实并没有多么享受，不如对跑步和自行车的喜爱，登珠峰对他来说是一次挑战，去证明自己能做成这件事儿。他笑言：“我的福报也就够一次安全回来。”
最好的管理就是管好自己
郁亮年轻时是毫无运动细胞的人，但45岁以后，他不仅登上了珠峰，还成为中国企业家俱乐部里马拉松纪录的保持者，他用自己的实际行动验证了人的潜能无限。
开始长跑是为了减肥，2008年，郁亮接受了一家杂志的访问，之后他看到杂志上刊出了他大腹便便的照片，于是萌生了一个非常苛刻的念头，用两年时间将体重从75公斤减到加入万科时的64公斤。在他看来，一个可以控制自己体重的人，才能把控自己的人生。之后，他每天在教练指导下完成专业的训练计划，自行车、长跑、铁人三项，搭配饮食结构的调整，两年后，他成功减了14公斤，超额完成目标。而这两年的时间，也让运动成为他的习惯，每周5次长跑是他的必修课。
“我的体重回到大学时候的水平，我的体能比我高中还要好，所以，我觉得我回到了青春时代，看我的背影很青春，看我正面老了没办法，但是至少我的体能是青春的。”
因为亲身体验了在自己身上发生的变化，郁亮决定在万科推行“乐跑”运动，他让每个分公司的办公楼里都设有淋浴间；把员工健康的指标跟管理层的奖金挂钩列为考核内容，员工不健康，扣管理层奖金。在郁亮的带动下，运动在万科蔚然成风，员工不仅将长跑变成了生活习惯，还有了自己的公路自行车分站赛， 3年下来，万科的管理团队和员工很少人有“三高”（高血压、高血脂、高血糖），6个副总裁都跑过了全马。
媒体将这一系列围绕运动的规章制度命名为郁亮的“跑步管理学”，他自己也很是认同，“作为管理者要做的事情是说你确定了方向和目标，全力以赴去争取，以身作则才能传递给你的员工正能量，才能带动他们朝着你定的目标往前走。所以说，最好的管理就是管好自己。”
郁亮对万科的未来设想是，树立以乐跑为标志的体育公益形象，建立乐跑基金会。而他给自己定的目标是，60岁的时候还能跑马拉松。
一边是在公司内强势推行运动，一边是过了千亿大关后，不再设业绩目标，无为而治。郁亮认同任正非“让听得见炮声的人来决策，让一线直接呼唤炮火”的理论，倾向于让一线做主，“总部不可能比当地分公司更了解当地的情况，所以由分公司自己来定目标，改变以前‘中央集权’的做法。如果分公司需要总部拿鞭子来抽着干事情，那么地方差异这么大，如何因地制宜呢？”他认为，大多数人并不理解一个千亿规模公司的复杂性，特别是不理解万科无为而治的管理特点。如果不是这一特点，万科应对调控不可能那么快，也不会有“越调控万科越活跃”的说法。
郁亮去年的大动作是率部走访了阿里、腾讯、小米等互联网公司，随后他立刻投入实践，联合淘宝卖房，30天就卖出了13亿。他说，这些创新都来自于一线和基层，这是互联网思维最重要的东西，基于草根和底层的创意才是最重要的。
相比于被视为开创了一个时代的精神领袖王石，郁亮自认自己是一个普通人，当然，他的成功不是当下流行的屌丝逆袭模式，而是精英奋斗模式，“我不是天才，我觉得一个企业能把一个普通人培养成优秀的职业经理人，就是优秀企业。天才只是少数几个，比如乔布斯，但天才总有他的弱点和不可爱的地方。我们是普通人，可以做个可爱的人，如果找到比较好的成长环境，自己稍微努力一点，科学训练一点，也会成为很优秀的人。”