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老板不在
张荣贵左躲右闪地避开营业厅里熙熙攘攘的人群，拖着疲惫的双腿走进自己办公室。他把玻璃墙上的窗帘拉开一条缝，然后一屁股落进那张宽大而舒适的老板椅里。
透过玻璃墙，张荣贵能够直接感受到外面的人气。一直以来，他都喜欢用这种姿态审视外面的一切，并据以评判自己的生意兴衰。
在苏北，张荣贵做酒水生意算是老大-因为销售业绩斐然，他的贵荣公司“醉倒”了几十个品牌酒商，于是渠道畅通，货源不断。再加上那些干果副食、南北特产，一年下来随便怎么都有几千万元的销售额。
多年经营使贵荣公司的销售网络遍布苏北，甚至连山东、河南都有他的渠道-特别是在苏北白酒商圈里，只要贵荣公司说“OK”，就代表着这个牌子肯定有得做；要是哪天贵荣公司和这个牌子说“拜拜”，这个牌子就只好在苏北地区全面消失啦。
张荣贵的生意越做越大，每天营业厅里都人来人往，好不热闹。
按理说，人气旺旺张荣贵应该舒心，但是近来他却发现自己时常烦心，而且工作起来也首尾难顾，大失水准。
问题在张荣贵喜欢事必躬亲，这与他运作和管理公司的做法有关系。因为很多时候他都是凭自己的感觉在做生意，而且由他一句话定乾坤，你只能五条件执行，结果“老板不在”便经常成为属下做工作少有创意的托词。
管理咨询公司的专家对张荣贵说，这是“权力独食症”的典型症状。常言道：“大权独揽，小权分散”，你事无巨细，大小不分，统揽独食，如何能够消化?
还有，你说差不多每天营销部门都会有人来向你叫苦，嚷嚷着要增加人手、但实际上你的员工队伍现在已经多达70余人，姑且不论他们是否每人都能为公司实现销售和创造利润，光是这帮人每年的工资、提成和福利等费用就不是小数。如果再增加人手，那每年你就得新增几十万元的开支．所以，你应该评估一下这个加法究竟应该怎么做，是1＋1＝2好呢，还是1＋1＝3好?
“实际上，不用扩员也有办法解决这个问题，那就是通过某种手段，首先将公司现有骨干推销员身上的潜质和潜能激活并调动起来，然后与其他员工形成合力，同样能满足业务发展的需要，这就是1＋1＝3。”
专家一席话让张荣贵茅塞顿开。其实，他心里早就在犯嘀咕，本来增人应该增效的，但现实情况却大相庭径、几年来，公司员下虽然已经从17个变成了70个，而且他还隔三岔五地就强调推销员的下作效率，但销售额非但没见猛增，人员工资等费用却越来越大，管理也开始力不从心了。更要命的是，还不断有人“叛逃”到对手那里去，反过来挖他的客户，对公司经营形成威胁。
“换脑”行动
按照专家的建议，贵荣公司要改变原来低效率的推销员单兵作战的营销方式，推行高效率的项日组团队作战的营销方式。
因为这是两种完全不同的企业营销组合，所以事情必须从“换脑”做起。
张荣贵的切入点是向员下们灌输他的新主张：“老板不在，你就是老板！”
老板是不会时时刻刻守候在你身边的，然而生意却常常就在瞬息之间。如果老板不在，你就不会卖酒了，那老板请你来做什么?所以，问题的关键是，当生意来到你面前的时候，你自己是不是有主张。
“也许我有主张呢，但管用吗?”
“这取决于你的价值观。”张荣贵想用一个故事来说明——齐洛瓦在进城打工之前，只是美国乡村一个18岁的小马夫。
当齐洛瓦获得在布拉得钢铁厂建筑工地的工作机会后，便下定决心，要超越同事，做最优秀的人。他从不抱怨工作作苦、薪水低，总是默默地积累着工作经验，并自学建筑知识，齐洛瓦的努力不久便得到回报，他被老板破格提升为技师，然后一步步升到了总工程师的职位，并在25岁那年成为这家建筑公司的总经理。
随后，齐洛瓦在建筑公司的管理才能又被卡内基钢铁公司的合伙人琼斯发现并推荐他成为布拧得钢铁厂厂长，几年过去了，齐洛瓦在布拉得钢铁厂卓有成效的管理得到卡内基钢铁公司董事会的认可，他们任命这个小马夫当了公司董事长。
这个老掉牙的故事让员工们品味出张荣贵的良苦用心，因为答案非常明确，你只要想到是在为自己打工，为自己的人生打工，你的主张就管用了。当然，这并非是说，只要努力，你就一定能够成为公司老板，而是说只要努力，只要付出比别人更多的工作热情，你的才华就不会被埋没。
其实，张荣贵在给推销员们讲这个故事之前，自己也在不停地“洗脑”，“换脑”。毕竟一个老板在对自己的下属说出“老板不在，你就是老板”的时候，是需要足够的勇气和意识的。
在贵荣公司里，张荣贵过去给人的印象不是总经理，而是首席推销员。他当然知道自己的老板身份和权力，但他的思维方式和管理方法却使自己深陷事务，不得不变成工作狂。几乎所有的事情他都得过问，自然所有的问题也都得他作出决定。生意来了，有他这个总经理兼首席推销员拍板，那些小推销员们自然就没了主张；至于涉及到公司未来发展方向、经营成本控制，现有资源优化等重大问题时，既然公司是老板的，员工们一般都不会很关注。
而且，由于没有时间去研究和建立更为有效的公司组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工。长此以往，员工感到自己赚的钱始终有限，也没有足够的机会来锻炼提升自己的赚钱能力，更没有谁来给他指出未来的发展方向，结果企业凝聚力便日渐消退。
所以，张荣贵给员工“洗脑”，绝不是简单的想把员工的“打下脑”换成“老板脑”，而是要将改革重点放在人力资源的重新整合上。尽管开始的时候，他只是凭直觉接受了专家的说法，即企业做大了，员工多了，这时就必须有一整套ERP(企业资源计划)来管理人事。但随着改革的深入，他真正感受到了人力资源管理对公司发展的重要性，因而对建立科学的员下激励制度的愿望就显得更为迫切。
我是老板，我主张
把28个骨干推销员变成28个老板——这是贵荣公司新营销组合方案最实惠、最吸引人的地方。
当然，张荣贵首先得解决好自己的定位，像贵荣公司这样已具一定规模的经销商，在内部管理上，老板本身再也不能只是一个业绩卓著的首席推销员，而应该是一个运筹帷幄的营销总监。
为了让这28个骨干推销员有当老板的感觉，张荣贵必须为他们搭台唱戏，营造环境。
环境之一，公司机构。要有利于实现老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工，各个层面的工作人员各负其责，各司其职，形成自我管理、自我约束的机制。
环境之二，营销组合。采用项目组团队作业形式；确定一个或若干个品牌产品为项目组的基本目标任务；划定适当的地区范围为项目组的营销责任区域；聘任一个有经验、有能力的骨干推销员为项目经理；赋予项目组相对独立的经营决策权，人事权和分配权。
环境之三，集权分权。总经理可以根据重点经销品种在公司已控制市场范围内的份额，以及未来开发市场的要求等情况，对这些产品进行直接管理或 监控管理，除此之外的品种均由项目组负责。
一切就绪之后，张荣贵将所经销的上百类产品分成28个项目并配置项目组，聘任这28名骨干推销员为项目经理，各项目经理从公司内部的其他几十名员丁中择优选聘组员，组成以项目组为单位的营销团队。
接下来就是要激活这28个人心中的“老板”斗志。张荣贵从实际出发，以项目经理的对内管理能力和对外运作能力为主要内容，建立了项目营销绩效考核体系，而具体指标，则剑指经营利润。
公司为每个产品都规定了一个虚拟进货价，然后将存货利息、送货费用、应收款利息、业务员工资等逐一打人经营成本，从而计算出项目组的经营成果，项目组和项目经理则按净利润比例提取工资、奖金。
这种考核方法虽然并不新鲜，但对张荣贵和他的公司来讲，却具有脱胎换骨的意义。
当28个骨干推销员变成28个项目经理的时候，贵荣公司的营销质量发生了前所未有的变化。
“我是老板!”这是项目经理的第一感受-虽然项目组的工作是在公司总部的指令下进行，但具体运作全归项目经理负责，这种由责任产生的压力，并不亚于张荣贵，而且在许多细节的协调处理上比总老板更甚。
不过，这时张荣贵已经悟出了人本管理的奥妙，再也不会让他们重蹈自己的覆辙。他帮助项目经理在组内选用一个做事心细，且有耐心的业务员来当助理，不但使项目经理从那些繁杂细小的事务中解脱出来，而且还满足了他们的“老板”欲望。
“我是老板，我主张！”项目经理们的这种主动和热情，是张荣贵最愿意看到的。
“总公司当然是张老板坐镇了，但至少在我这个项目组，我是老板，我作主啦！”
公司要赚钱，项目组就要先赚钱，总之，“锅里有了，碗里才有”。所以项目组除了要想办法提高销量外，最重要的就是进行成本控制。
工资福利、资金利息，推销费用这些开支，过去都被看成是花公司的钱，没人心疼。但现在变了，这些都得记入项目组的经营成本。成本越高，利润越低，项目组集体的收入也就越少，利益之所在，项日经理是绝对马虎不得的，为此，他不但要千方百计提高自己所能支配的人员、车辆等资源的利用率，而且要想方设法扩大销售，勤进快出，降低库存，减少存货利息，加大应收款催收力度，还要随时向公司总部反馈信息，提醒总老板控制并清除潜在亏损。
张荣贵的日子终于变得舒展起来、“你是老板管马仔，我是老总管老板”，公司经营上的事情有28个项目组经理在那里顶着，他自己的精力只放在对公司重大问题的决策执行和监督管理上。但对于市场开拓、合作伙伴、政府关系这类涉及企业经营环境的大事情，他还是喜欢亲自过问。
他也不用担心项目组的那28个老板会跳槽，因为他不但给了他们足够的空间来展示自我，还为他们铺平了职位“涨大”的机会。况且贵荣公司的生意经不是用几张表格就可以“克隆”的，所以只有那些不思进取的人才在此没有主张。
但张荣贵还是比较清醒，他觉得酒类市场的变化真的是很快，如果自己要永远立于不败之地，就要有不断改革，不断进取的心理准备，正因为如此，当他在高尔夫球场挥杆击球的时候，他会为来自项目经理的一个重要电话而飞驰而去。
(编辑 宋云华)
张荣贵左躲右闪地避开营业厅里熙熙攘攘的人群，拖着疲惫的双腿走进自己办公室。他把玻璃墙上的窗帘拉开一条缝，然后一屁股落进那张宽大而舒适的老板椅里。
透过玻璃墙，张荣贵能够直接感受到外面的人气。一直以来，他都喜欢用这种姿态审视外面的一切，并据以评判自己的生意兴衰。
在苏北，张荣贵做酒水生意算是老大-因为销售业绩斐然，他的贵荣公司“醉倒”了几十个品牌酒商，于是渠道畅通，货源不断。再加上那些干果副食、南北特产，一年下来随便怎么都有几千万元的销售额。
多年经营使贵荣公司的销售网络遍布苏北，甚至连山东、河南都有他的渠道-特别是在苏北白酒商圈里，只要贵荣公司说“OK”，就代表着这个牌子肯定有得做；要是哪天贵荣公司和这个牌子说“拜拜”，这个牌子就只好在苏北地区全面消失啦。
张荣贵的生意越做越大，每天营业厅里都人来人往，好不热闹。
按理说，人气旺旺张荣贵应该舒心，但是近来他却发现自己时常烦心，而且工作起来也首尾难顾，大失水准。
问题在张荣贵喜欢事必躬亲，这与他运作和管理公司的做法有关系。因为很多时候他都是凭自己的感觉在做生意，而且由他一句话定乾坤，你只能五条件执行，结果“老板不在”便经常成为属下做工作少有创意的托词。
管理咨询公司的专家对张荣贵说，这是“权力独食症”的典型症状。常言道：“大权独揽，小权分散”，你事无巨细，大小不分，统揽独食，如何能够消化?
还有，你说差不多每天营销部门都会有人来向你叫苦，嚷嚷着要增加人手、但实际上你的员工队伍现在已经多达70余人，姑且不论他们是否每人都能为公司实现销售和创造利润，光是这帮人每年的工资、提成和福利等费用就不是小数。如果再增加人手，那每年你就得新增几十万元的开支．所以，你应该评估一下这个加法究竟应该怎么做，是1＋1＝2好呢，还是1＋1＝3好?
“实际上，不用扩员也有办法解决这个问题，那就是通过某种手段，首先将公司现有骨干推销员身上的潜质和潜能激活并调动起来，然后与其他员工形成合力，同样能满足业务发展的需要，这就是1＋1＝3。”
专家一席话让张荣贵茅塞顿开。其实，他心里早就在犯嘀咕，本来增人应该增效的，但现实情况却大相庭径、几年来，公司员下虽然已经从17个变成了70个，而且他还隔三岔五地就强调推销员的下作效率，但销售额非但没见猛增，人员工资等费用却越来越大，管理也开始力不从心了。更要命的是，还不断有人“叛逃”到对手那里去，反过来挖他的客户，对公司经营形成威胁。
“换脑”行动
按照专家的建议，贵荣公司要改变原来低效率的推销员单兵作战的营销方式，推行高效率的项日组团队作战的营销方式。
因为这是两种完全不同的企业营销组合，所以事情必须从“换脑”做起。
张荣贵的切入点是向员下们灌输他的新主张：“老板不在，你就是老板！”
老板是不会时时刻刻守候在你身边的，然而生意却常常就在瞬息之间。如果老板不在，你就不会卖酒了，那老板请你来做什么?所以，问题的关键是，当生意来到你面前的时候，你自己是不是有主张。
“也许我有主张呢，但管用吗?”
“这取决于你的价值观。”张荣贵想用一个故事来说明——齐洛瓦在进城打工之前，只是美国乡村一个18岁的小马夫。
当齐洛瓦获得在布拉得钢铁厂建筑工地的工作机会后，便下定决心，要超越同事，做最优秀的人。他从不抱怨工作作苦、薪水低，总是默默地积累着工作经验，并自学建筑知识，齐洛瓦的努力不久便得到回报，他被老板破格提升为技师，然后一步步升到了总工程师的职位，并在25岁那年成为这家建筑公司的总经理。
随后，齐洛瓦在建筑公司的管理才能又被卡内基钢铁公司的合伙人琼斯发现并推荐他成为布拧得钢铁厂厂长，几年过去了，齐洛瓦在布拉得钢铁厂卓有成效的管理得到卡内基钢铁公司董事会的认可，他们任命这个小马夫当了公司董事长。
这个老掉牙的故事让员工们品味出张荣贵的良苦用心，因为答案非常明确，你只要想到是在为自己打工，为自己的人生打工，你的主张就管用了。当然，这并非是说，只要努力，你就一定能够成为公司老板，而是说只要努力，只要付出比别人更多的工作热情，你的才华就不会被埋没。
其实，张荣贵在给推销员们讲这个故事之前，自己也在不停地“洗脑”，“换脑”。毕竟一个老板在对自己的下属说出“老板不在，你就是老板”的时候，是需要足够的勇气和意识的。
在贵荣公司里，张荣贵过去给人的印象不是总经理，而是首席推销员。他当然知道自己的老板身份和权力，但他的思维方式和管理方法却使自己深陷事务，不得不变成工作狂。几乎所有的事情他都得过问，自然所有的问题也都得他作出决定。生意来了，有他这个总经理兼首席推销员拍板，那些小推销员们自然就没了主张；至于涉及到公司未来发展方向、经营成本控制，现有资源优化等重大问题时，既然公司是老板的，员工们一般都不会很关注。
而且，由于没有时间去研究和建立更为有效的公司组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工。长此以往，员工感到自己赚的钱始终有限，也没有足够的机会来锻炼提升自己的赚钱能力，更没有谁来给他指出未来的发展方向，结果企业凝聚力便日渐消退。
所以，张荣贵给员工“洗脑”，绝不是简单的想把员工的“打下脑”换成“老板脑”，而是要将改革重点放在人力资源的重新整合上。尽管开始的时候，他只是凭直觉接受了专家的说法，即企业做大了，员工多了，这时就必须有一整套ERP(企业资源计划)来管理人事。但随着改革的深入，他真正感受到了人力资源管理对公司发展的重要性，因而对建立科学的员下激励制度的愿望就显得更为迫切。
我是老板，我主张
把28个骨干推销员变成28个老板——这是贵荣公司新营销组合方案最实惠、最吸引人的地方。
当然，张荣贵首先得解决好自己的定位，像贵荣公司这样已具一定规模的经销商，在内部管理上，老板本身再也不能只是一个业绩卓著的首席推销员，而应该是一个运筹帷幄的营销总监。
为了让这28个骨干推销员有当老板的感觉，张荣贵必须为他们搭台唱戏，营造环境。
环境之一，公司机构。要有利于实现老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工，各个层面的工作人员各负其责，各司其职，形成自我管理、自我约束的机制。
环境之二，营销组合。采用项目组团队作业形式；确定一个或若干个品牌产品为项目组的基本目标任务；划定适当的地区范围为项目组的营销责任区域；聘任一个有经验、有能力的骨干推销员为项目经理；赋予项目组相对独立的经营决策权，人事权和分配权。
环境之三，集权分权。总经理可以根据重点经销品种在公司已控制市场范围内的份额，以及未来开发市场的要求等情况，对这些产品进行直接管理或 监控管理，除此之外的品种均由项目组负责。
一切就绪之后，张荣贵将所经销的上百类产品分成28个项目并配置项目组，聘任这28名骨干推销员为项目经理，各项目经理从公司内部的其他几十名员丁中择优选聘组员，组成以项目组为单位的营销团队。
接下来就是要激活这28个人心中的“老板”斗志。张荣贵从实际出发，以项目经理的对内管理能力和对外运作能力为主要内容，建立了项目营销绩效考核体系，而具体指标，则剑指经营利润。
公司为每个产品都规定了一个虚拟进货价，然后将存货利息、送货费用、应收款利息、业务员工资等逐一打人经营成本，从而计算出项目组的经营成果，项目组和项目经理则按净利润比例提取工资、奖金。
这种考核方法虽然并不新鲜，但对张荣贵和他的公司来讲，却具有脱胎换骨的意义。
当28个骨干推销员变成28个项目经理的时候，贵荣公司的营销质量发生了前所未有的变化。
“我是老板!”这是项目经理的第一感受-虽然项目组的工作是在公司总部的指令下进行，但具体运作全归项目经理负责，这种由责任产生的压力，并不亚于张荣贵，而且在许多细节的协调处理上比总老板更甚。
不过，这时张荣贵已经悟出了人本管理的奥妙，再也不会让他们重蹈自己的覆辙。他帮助项目经理在组内选用一个做事心细，且有耐心的业务员来当助理，不但使项目经理从那些繁杂细小的事务中解脱出来，而且还满足了他们的“老板”欲望。
“我是老板，我主张！”项目经理们的这种主动和热情，是张荣贵最愿意看到的。
“总公司当然是张老板坐镇了，但至少在我这个项目组，我是老板，我作主啦！”
公司要赚钱，项目组就要先赚钱，总之，“锅里有了，碗里才有”。所以项目组除了要想办法提高销量外，最重要的就是进行成本控制。
工资福利、资金利息，推销费用这些开支，过去都被看成是花公司的钱，没人心疼。但现在变了，这些都得记入项目组的经营成本。成本越高，利润越低，项目组集体的收入也就越少，利益之所在，项日经理是绝对马虎不得的，为此，他不但要千方百计提高自己所能支配的人员、车辆等资源的利用率，而且要想方设法扩大销售，勤进快出，降低库存，减少存货利息，加大应收款催收力度，还要随时向公司总部反馈信息，提醒总老板控制并清除潜在亏损。
张荣贵的日子终于变得舒展起来、“你是老板管马仔，我是老总管老板”，公司经营上的事情有28个项目组经理在那里顶着，他自己的精力只放在对公司重大问题的决策执行和监督管理上。但对于市场开拓、合作伙伴、政府关系这类涉及企业经营环境的大事情，他还是喜欢亲自过问。
他也不用担心项目组的那28个老板会跳槽，因为他不但给了他们足够的空间来展示自我，还为他们铺平了职位“涨大”的机会。况且贵荣公司的生意经不是用几张表格就可以“克隆”的，所以只有那些不思进取的人才在此没有主张。
但张荣贵还是比较清醒，他觉得酒类市场的变化真的是很快，如果自己要永远立于不败之地，就要有不断改革，不断进取的心理准备，正因为如此，当他在高尔夫球场挥杆击球的时候，他会为来自项目经理的一个重要电话而飞驰而去。
(编辑 宋云华)