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【摘 要】“胜任力模型”这一全新的战略性人力资源管理理念，可以深入洞察员工动机、价值观念、职业素养、个性特点、自我认知等隐性特征及与岗位的匹配性。在这一理论指导下，本文以人力资源选拔招聘为例，尝试将胜任人模型应用到人力资源管理工作当中。
【关键词】胜任力模型；选拔招聘；人力资源
人才选拔招聘是企业获得高素质团队、实施人才战略的关键环节。但现实当中很多企业并没有真正地重视人才选拔招聘工作，凭印象、靠感觉、随意性很强，无法深入地洞察应聘者的求职动机、价值观念、职业素养、自我认知等隐性特征及与需求岗位的匹配性，往往因为结果不理想而造成企业与员工间的磨合成本不断提高。而起源于21世纪70年代初由著名的心理学家哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士提出的胜任力模型则弥补了传统选拔招聘体系的不足之处。基于胜任力模型的选拔方式能对应聘人员进行全面系统的分析了解，深入探寻应聘人员内在的素质特性，从而帮助企业找到适合岗位需要的、具有核心特质和个性动机的员工，实现人才选拔从外显特征到内隐特征的跨越，成为能为企业甄选合适人才的科学有效的
工具。
一、胜任力模型理论
1、胜任力模型的概念。在胜任力的研究与应用中，胜任力的概念是通过胜任力模型来表现的。胜任力模型（CompetenceModel）就是针对某一特定职位或某项工作任务，为实现某一绩效目标所具备诸如知识技能、性格特质、价值理念等的胜任力的组合。胜任力模型通常包括例如完成工作需要的关键知识、技能与个性特征等与工作绩效最密切相关的内容。每个员工自身所具有的胜任力有很多，但是这些胜任力不一定是岗位或职位所需要的胜任力，所以企业要根据自身的特点、发展需求、企业文化、岗位要求等提出每一个岗位所具有的适合该岗位的胜任力，并据此来对员工进行日常管理。这样就要构建胜任力模型，也就是要在胜任力理念的指导下，在分析企业未来发展和企业文化的基础上，通过对优秀与一般绩效员工的行为特点进行对比，来总结提炼本企业所需要的胜任力。
2、胜任力模型建立的一般步骤。胜任力模型建立是一项基础性较强、非常重要且花费时间较长的过程，也是一个不断评估验证、充实完善的过程，要从企业实际出发，统筹平衡各个专业系统之间能力层次与岗位的匹配性，整体兼顾员工的能力要求。下图为胜任力模型构建的主要步骤。
二、胜任力模型的建立—以中层管理人员为例
1、确定目标岗位，梳理岗位职责。
在建立胜任力模型前，首先对企业各中层管理人员岗位职责有清晰了解，通过对《岗位职责说明书》分析研究，对企业相应岗位的工作内容、工作要求、上下级关系、岗位所需的任职条件和资格有一个直观了解，并对其中共同要求、核心内容加以提炼。询问企业高级领导对员工的素质要求、再参阅相关文献资料，综合借鉴国内外研究和应用实践列出的胜任力清单，可大致列出企业中层管理人员应具备领导力（团队领导、发展他人、团队帮助）、管理能力（计划执行、组织协调、开拓创新）、价值观（客户导向、成就导向）、思维（战略思维、演绎归纳）、个人特质（正直诚信、成就动机、坚持不懈、自我控制）等素质。然后将列出的胜任素质进行分析比较，为下一步验证胜任力模型做准备。
2、定义绩效标准，选取分析样本。
明确的绩效标准，是衡量优秀绩效与一般绩效的客观明确的标准和规则，也是分析研究岗位所需要的胜任能力的基础。根据企业的职责定位及现行的绩效管理体系来确定绩效标准，将企业的中层管理人员按名次高低排序，从中选取绩优组几名，普通组几名，准备接受访谈。
3、实施行为访谈，收集相关数据。目前公认最有效最常用的还是行为事件访谈法（BEI），这是一种开放式的行为回顾式探察技术，通过了解被访者详细描述过去职业活动中发生的成功事例、不成功事例各2-3项，包括事情的时间地点、起因、过程、结果、涉及人员，遇到的问题、采取的方法步骤，最后的结果成就、当时的感想等等。访谈过程中，为了获得全面的信息，必须有一些探测性的询问，如询问企业的项目经理“工程当时被迫停工，你当时有什么反应”、“采取什么做法”、“为什么这样做”、“结果如何，你得到什么反馈”等等。这样尽可能的获取被访谈者的动机、认知、个性特征等稳性特征质，并对预测被访谈者未来的行为及绩效发挥指导作用。访谈一般全程录音，然后对访谈文本分别编码、进行主题分析，提炼各个行为事件中的胜任力要素，进行编号归类，在此基础上，统计胜任力在访谈中发生的总次数、各等级分数、平均等级分数。
4、发放调查问卷，筛选胜任要素。
考虑到选取样本进行行为事件面谈的时间和经济成本，以及受访人员数量的限制，在企业建立胜任力模型时可采用查阅文獻列出胜任力清单，再用问卷查的方法在企业内部进行有效性检验和应用性的修正，筛选出适合本企业的实际情况的该岗位的胜任力，结合行为事件访谈中提炼的胜任力要素和问卷调查的统计结果，按各类胜任力要素出现的频率和次数从高到低排序得出本企业的中层管理人员和企业的核心的胜任力项目。这种方法花费较低、数据回收迅速，应用快捷，避免了观察访谈、数据收集、分析论证等带来的高时耗、高花费。
5、综合分析整理，建立胜任模型。
通过对以上介绍的行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法等综合运用，再结合企业自身发展战略目标、企业文化、经营理念、工作要求等，完善制定适合企业的自身的胜任力模型框架，其中包括胜任力要项、行为化定义与描述、级别划分等项目企业中层管理人员胜任力模型。当然胜任力模型不是一成不变、一劳永逸的，而应该随着企业的生产经营发展变化而做相应的更新调整。
6、通过管理实践，估计验证模型。
胜任力模型框架基本建成之后，要通过在企业的管理实践中加以估计验证。如采用与企业领导和相关职工座谈沟通的方式，请领导职工讨论相关岗位胜任模型的合理性、适应性等问题。包括：模型中所包括的胜任力项目是否覆盖了岗位所要求的关键素质，对胜任力的描述是否清晰可懂，企业要的胜任标准是否过高或过低等等，收集大家意见进行比较修订，形成最终的胜任力模型。 三、基于胜任力模型的选拔招聘流程设计
在建立胜任力理念、完成胜任力模型，以企业中层管理人员为例，设计基于胜任力模型的选拔招聘体系。
1、确认招聘岗位需求。
需求分析是实施人才选拔招聘工作中基础性、关键性工作，结合的招聘岗位工作职能以及企业中层管理人员的胜任力模型，制定岗位说明书。较一般的岗位说明书，除了传统的基本资料、岗位职责、任职条件，要重点借鉴已经建立的中层管理人员胜任力模型增加岗位胜任力要素。
2、制定招聘实施方案。
在进行选拔招聘需求分析的基础上，制定了招聘实施方案，主要包括以下内容：1、选定招聘渠道，发布招聘信息；2、制定基于胜任力模型的岗位申请表；3、对候选人进行初步筛选；4、筹备并执行行为面试访谈；5、面试人员背景调查，办理入职手续；6、对基于胜任力模型人才选拔招聘結果进行评估。
3、逐步实施招聘方案。
即发布选拔招聘信息，制定A企业基于胜任力的岗位申请表，表中在传统的申请表基础上，增加岗位胜任力一项，依据胜任力模型中的胜任力要素设计了相应的导向性问题，进行有效初选，提高工作效率，减少招聘成本。对候选人进行初步筛选后准备进入下一轮面试。
4、筹备并执行行为面试访谈。
设计制定胜任力评分标准与面试评分表后，组建并培训面试考官团，执行行为事件结构化面试。针对选拔招聘岗位需要的胜任力要素，对应设计面试题目，设计的问题都是行为性问题，以询问了解应聘者曾经发生过的真实行为以及工作经验，以此来考察应聘者是否具备相应的胜任力。以下是考核“影响力”而设计行为事件面试示例：
问题：你的一位领导总是在最后一刻才给你布置工作任务，你采取什么办法改变他这种工作方法？
追问：请详细描述一下当时的情景？具体的过程是什么样的？采取什么样的步骤？当时领导的反映是什么？
在面试过程中采用“细节追问法”，不仅能有效判断应聘者描述的真实性，也能更加准确地评估应聘者是否具备相应的胜任力。面试结束进行面试记录整理，将五位面试考官对应聘者各项胜任力要素评分进行单项平项，要计算出加权最后平均分，面试人员的得分排名便一目了然。
5、面试人员背景调查，办理相应手续。
面试结果出来后，对面试人员进行背景调查也是一个重要过程，一般采取查阅个人档案以及同事及主管领导的访谈相结合的方式，不仅核对面试人员学历、职称、工作简历等基本情况，更重要的是对面试中重点考核的胜任力要素进行了解，进一步检验面试结果，再办理相应手续。
6、人才选拔招聘结果评估。
招聘效果评估方法有多种，采用360度反馈评价相对方便操作，即分别对应聘者本人、应聘岗位主管及下属、人力资源部经理、企业负责人进行访谈和调查，分别征求他们对此次招聘的实施及结果的意见和建议，加以总结梳理。
综上所述，基于胜任力模型的人力资源选拔招聘的方式，一来更加注重员工自我认知、个性特征、核心动机深层特质评价；二来根据特定企业特定岗位建立的胜任力模型作为评标准更加精准合适；三来借助相关统计工具加权绝对差法，可以量化分析个体的胜任素质与岗位需要的差异程度，提供量化的任职匹配指标。
因此较传统的人力资源选拔招聘方式更能对应聘者进行有效甄别、对未来绩效进行预判，从而大大提高人与岗位的匹配性、适应性和准确性，提高选拔效率和工作绩效。同时胜任力理论也为企业招聘选拔、员工培训、绩效考核、薪酬管理等人力资源管理实践提供了全新的视角、探索的空间和改革的方向，使我们人力资源管理工作更加科学化、规范化、系统化，进而为企业带来更大的经济效益。
参考文献：
[1]严正，卜安.胜任素质模型构建与应用[M].北京：机械工业出版社，2011年版.
[2]马冬冰.基于胜任力模型的招聘甄选流程[J].人力资源，2007，（7）：38-40.
[3]潘琳.基于胜任力模型的企业人才甄选系统研究[D].东北林业大学硕士学位论文，2007.
【关键词】胜任力模型；选拔招聘；人力资源
人才选拔招聘是企业获得高素质团队、实施人才战略的关键环节。但现实当中很多企业并没有真正地重视人才选拔招聘工作，凭印象、靠感觉、随意性很强，无法深入地洞察应聘者的求职动机、价值观念、职业素养、自我认知等隐性特征及与需求岗位的匹配性，往往因为结果不理想而造成企业与员工间的磨合成本不断提高。而起源于21世纪70年代初由著名的心理学家哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士提出的胜任力模型则弥补了传统选拔招聘体系的不足之处。基于胜任力模型的选拔方式能对应聘人员进行全面系统的分析了解，深入探寻应聘人员内在的素质特性，从而帮助企业找到适合岗位需要的、具有核心特质和个性动机的员工，实现人才选拔从外显特征到内隐特征的跨越，成为能为企业甄选合适人才的科学有效的
工具。
一、胜任力模型理论
1、胜任力模型的概念。在胜任力的研究与应用中，胜任力的概念是通过胜任力模型来表现的。胜任力模型（CompetenceModel）就是针对某一特定职位或某项工作任务，为实现某一绩效目标所具备诸如知识技能、性格特质、价值理念等的胜任力的组合。胜任力模型通常包括例如完成工作需要的关键知识、技能与个性特征等与工作绩效最密切相关的内容。每个员工自身所具有的胜任力有很多，但是这些胜任力不一定是岗位或职位所需要的胜任力，所以企业要根据自身的特点、发展需求、企业文化、岗位要求等提出每一个岗位所具有的适合该岗位的胜任力，并据此来对员工进行日常管理。这样就要构建胜任力模型，也就是要在胜任力理念的指导下，在分析企业未来发展和企业文化的基础上，通过对优秀与一般绩效员工的行为特点进行对比，来总结提炼本企业所需要的胜任力。
2、胜任力模型建立的一般步骤。胜任力模型建立是一项基础性较强、非常重要且花费时间较长的过程，也是一个不断评估验证、充实完善的过程，要从企业实际出发，统筹平衡各个专业系统之间能力层次与岗位的匹配性，整体兼顾员工的能力要求。下图为胜任力模型构建的主要步骤。
二、胜任力模型的建立—以中层管理人员为例
1、确定目标岗位，梳理岗位职责。
在建立胜任力模型前，首先对企业各中层管理人员岗位职责有清晰了解，通过对《岗位职责说明书》分析研究，对企业相应岗位的工作内容、工作要求、上下级关系、岗位所需的任职条件和资格有一个直观了解，并对其中共同要求、核心内容加以提炼。询问企业高级领导对员工的素质要求、再参阅相关文献资料，综合借鉴国内外研究和应用实践列出的胜任力清单，可大致列出企业中层管理人员应具备领导力（团队领导、发展他人、团队帮助）、管理能力（计划执行、组织协调、开拓创新）、价值观（客户导向、成就导向）、思维（战略思维、演绎归纳）、个人特质（正直诚信、成就动机、坚持不懈、自我控制）等素质。然后将列出的胜任素质进行分析比较，为下一步验证胜任力模型做准备。
2、定义绩效标准，选取分析样本。
明确的绩效标准，是衡量优秀绩效与一般绩效的客观明确的标准和规则，也是分析研究岗位所需要的胜任能力的基础。根据企业的职责定位及现行的绩效管理体系来确定绩效标准，将企业的中层管理人员按名次高低排序，从中选取绩优组几名，普通组几名，准备接受访谈。
3、实施行为访谈，收集相关数据。目前公认最有效最常用的还是行为事件访谈法（BEI），这是一种开放式的行为回顾式探察技术，通过了解被访者详细描述过去职业活动中发生的成功事例、不成功事例各2-3项，包括事情的时间地点、起因、过程、结果、涉及人员，遇到的问题、采取的方法步骤，最后的结果成就、当时的感想等等。访谈过程中，为了获得全面的信息，必须有一些探测性的询问，如询问企业的项目经理“工程当时被迫停工，你当时有什么反应”、“采取什么做法”、“为什么这样做”、“结果如何，你得到什么反馈”等等。这样尽可能的获取被访谈者的动机、认知、个性特征等稳性特征质，并对预测被访谈者未来的行为及绩效发挥指导作用。访谈一般全程录音，然后对访谈文本分别编码、进行主题分析，提炼各个行为事件中的胜任力要素，进行编号归类，在此基础上，统计胜任力在访谈中发生的总次数、各等级分数、平均等级分数。
4、发放调查问卷，筛选胜任要素。
考虑到选取样本进行行为事件面谈的时间和经济成本，以及受访人员数量的限制，在企业建立胜任力模型时可采用查阅文獻列出胜任力清单，再用问卷查的方法在企业内部进行有效性检验和应用性的修正，筛选出适合本企业的实际情况的该岗位的胜任力，结合行为事件访谈中提炼的胜任力要素和问卷调查的统计结果，按各类胜任力要素出现的频率和次数从高到低排序得出本企业的中层管理人员和企业的核心的胜任力项目。这种方法花费较低、数据回收迅速，应用快捷，避免了观察访谈、数据收集、分析论证等带来的高时耗、高花费。
5、综合分析整理，建立胜任模型。
通过对以上介绍的行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法等综合运用，再结合企业自身发展战略目标、企业文化、经营理念、工作要求等，完善制定适合企业的自身的胜任力模型框架，其中包括胜任力要项、行为化定义与描述、级别划分等项目企业中层管理人员胜任力模型。当然胜任力模型不是一成不变、一劳永逸的，而应该随着企业的生产经营发展变化而做相应的更新调整。
6、通过管理实践，估计验证模型。
胜任力模型框架基本建成之后，要通过在企业的管理实践中加以估计验证。如采用与企业领导和相关职工座谈沟通的方式，请领导职工讨论相关岗位胜任模型的合理性、适应性等问题。包括：模型中所包括的胜任力项目是否覆盖了岗位所要求的关键素质，对胜任力的描述是否清晰可懂，企业要的胜任标准是否过高或过低等等，收集大家意见进行比较修订，形成最终的胜任力模型。 三、基于胜任力模型的选拔招聘流程设计
在建立胜任力理念、完成胜任力模型，以企业中层管理人员为例，设计基于胜任力模型的选拔招聘体系。
1、确认招聘岗位需求。
需求分析是实施人才选拔招聘工作中基础性、关键性工作，结合的招聘岗位工作职能以及企业中层管理人员的胜任力模型，制定岗位说明书。较一般的岗位说明书，除了传统的基本资料、岗位职责、任职条件，要重点借鉴已经建立的中层管理人员胜任力模型增加岗位胜任力要素。
2、制定招聘实施方案。
在进行选拔招聘需求分析的基础上，制定了招聘实施方案，主要包括以下内容：1、选定招聘渠道，发布招聘信息；2、制定基于胜任力模型的岗位申请表；3、对候选人进行初步筛选；4、筹备并执行行为面试访谈；5、面试人员背景调查，办理入职手续；6、对基于胜任力模型人才选拔招聘結果进行评估。
3、逐步实施招聘方案。
即发布选拔招聘信息，制定A企业基于胜任力的岗位申请表，表中在传统的申请表基础上，增加岗位胜任力一项，依据胜任力模型中的胜任力要素设计了相应的导向性问题，进行有效初选，提高工作效率，减少招聘成本。对候选人进行初步筛选后准备进入下一轮面试。
4、筹备并执行行为面试访谈。
设计制定胜任力评分标准与面试评分表后，组建并培训面试考官团，执行行为事件结构化面试。针对选拔招聘岗位需要的胜任力要素，对应设计面试题目，设计的问题都是行为性问题，以询问了解应聘者曾经发生过的真实行为以及工作经验，以此来考察应聘者是否具备相应的胜任力。以下是考核“影响力”而设计行为事件面试示例：
问题：你的一位领导总是在最后一刻才给你布置工作任务，你采取什么办法改变他这种工作方法？
追问：请详细描述一下当时的情景？具体的过程是什么样的？采取什么样的步骤？当时领导的反映是什么？
在面试过程中采用“细节追问法”，不仅能有效判断应聘者描述的真实性，也能更加准确地评估应聘者是否具备相应的胜任力。面试结束进行面试记录整理，将五位面试考官对应聘者各项胜任力要素评分进行单项平项，要计算出加权最后平均分，面试人员的得分排名便一目了然。
5、面试人员背景调查，办理相应手续。
面试结果出来后，对面试人员进行背景调查也是一个重要过程，一般采取查阅个人档案以及同事及主管领导的访谈相结合的方式，不仅核对面试人员学历、职称、工作简历等基本情况，更重要的是对面试中重点考核的胜任力要素进行了解，进一步检验面试结果，再办理相应手续。
6、人才选拔招聘结果评估。
招聘效果评估方法有多种，采用360度反馈评价相对方便操作，即分别对应聘者本人、应聘岗位主管及下属、人力资源部经理、企业负责人进行访谈和调查，分别征求他们对此次招聘的实施及结果的意见和建议，加以总结梳理。
综上所述，基于胜任力模型的人力资源选拔招聘的方式，一来更加注重员工自我认知、个性特征、核心动机深层特质评价；二来根据特定企业特定岗位建立的胜任力模型作为评标准更加精准合适；三来借助相关统计工具加权绝对差法，可以量化分析个体的胜任素质与岗位需要的差异程度，提供量化的任职匹配指标。
因此较传统的人力资源选拔招聘方式更能对应聘者进行有效甄别、对未来绩效进行预判，从而大大提高人与岗位的匹配性、适应性和准确性，提高选拔效率和工作绩效。同时胜任力理论也为企业招聘选拔、员工培训、绩效考核、薪酬管理等人力资源管理实践提供了全新的视角、探索的空间和改革的方向，使我们人力资源管理工作更加科学化、规范化、系统化，进而为企业带来更大的经济效益。
参考文献：
[1]严正，卜安.胜任素质模型构建与应用[M].北京：机械工业出版社，2011年版.
[2]马冬冰.基于胜任力模型的招聘甄选流程[J].人力资源，2007，（7）：38-40.
[3]潘琳.基于胜任力模型的企业人才甄选系统研究[D].东北林业大学硕士学位论文，2007.