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如何真正的把厂商关系实现转变，一直是困扰众多厂家和经销商的难题。厂商价值一体化成为解决这个问题的一剂良药。
对大多数经销商来讲，如果在利润相同的情况下，销量扩大，就意味着挤占了竞争对手的市场份额。但对于经销商来说，利润却没有增加。
通常，生产厂家来的促销推广费用比例往往是设定好的。但是经销商经常变相截流各种促销资源，这也使得厂家与商家的矛盾更为加剧。
更为现实的是，当区域市场增长受到限制时，生产厂家和经销商之间的矛盾似乎就更加明显了：生产厂家往往认为是经销商的能力和实力限制了市场的增长，因此倾向于以替换和增加经销商来获得市场增长。但经销商经常认为是所经营的产品竞争力不足所造的，需要再引入新的品牌和厂家，以替换和增加厂家品牌来获得增长。
由于市场竞争的不断升级，品牌之间的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是上升为营销价值链之间的竞争。消费者所感知到的价值，包括效果、收益和便利性等等，这些都需要厂商共同来提供。如果产品送货不及时或者产品质量不好，消费者就会认为这是厂家和经销商的共同问题，对于该品牌价值的评价也会因此而降低。
然而，对厂商来说，优秀经销商与终端的默契配合就成为一种战略资源，如果再与好的产品、好的渠道相匹配，那毕竟会所向无敌。因此，要想从根本上去化解厂商之间的矛盾，实现厂商价值一体化，就要把厂家和经销商的利益捆绑在一起，共同投入，共担市场风险，共同分享收益。通过双方的优势互补，实现一加一大于二的效应。厂商之间合理分工，共同精耕细作区域市场，不断地提高市场份额以满足双方发展的需要。
价值一体化模式
所谓厂商价值一体化，就是构建以厂家为主导，以核心经销商和核心终端为主线的营销价值链。这也意味着，厂商价值一体化排除了那些普通的经销商，留下来的都是那些能够长期进行合作的。这也相当于建立了一个固定的渠道链，厂家输出相关的推广策略和资源，并且依托一个规范的管理模式来实现有序良性运营，这样既支持了经销商的运作，也实现了对渠道价值链的主导。
这也就要求厂家通过市场推广线和管理支持线两条工作线来实现对营销价值链的主导。同时，厂家输出推广策略和推广资源，来不断扩大产品的影响力，既支持了经销商的运作，也实现了对渠道价值链的主导。
厂家还需要对业务人员进行一体化管理。厂方业务人员以客户顾问的形式对核心经销商指导、帮助、约束、激励，从而能够有效的支持和引导经销商的成长；同时，经销商的本地业务员，通过对核心大店的促销、服务、推广、信息服务，实现核心终端的掌控，决胜于终端。
然而，想要真正去实现厂商的价值一体化，就需要在营销行为上做出转变。
通常情况下，厂商的营销行为转变，往往是从厂商角色定位的转变上开始的。即从简单博弈、短期行为的交易对象关系，逐渐向扶持核心经销商，协同共赢发展的事业伙伴关系转化。在完成这一步之后，还需要对增长模式做出相应的转变：从简单凭借增加经销商和终端数量的粗放式扩张，转变为向以大店打造与大品提升为基点的区域精耕细作形式。继此之后，就是对经营机制做出相应的转变，由最初的费用转移、资源内耗、导向对立背对背操作，向费用共担，资源整合、运作对接的一体化运作的形式转化。
事实上，对于生产厂家来说，要实现厂商长期良性合作和发展，选择适合的经销商是个关键。生产厂家要结盟优质经销商，否则在频繁调换经销商的过程中，也很难真正地实现厂家良性合作。
同时，渠道结构還需要趋向于简单化。复杂的渠道关系，不仅仅是市场秩序难以管控，经销商也难以提高积极性。而简单的代理关系就是区域市场内一牌一商或多牌一商，这样的话，“耕者有其田，田必精耕”的最佳状态就很容易实现。相反的，如果经销商很多，但大家都没有积极性，还不如只有一家经销商能够全身心积极地去经营该产品。
同时，生产厂家与经销商的合作，也必须基于规范的模式，也就是说，厂商之间必须有明确的分工。生产厂家负责哪些事情，经销商负责哪些事情，双方都承担自己所擅长的部分，实现优势互补，也实现资源共享，协同于市场的竞争。
这种合作模式必须以科学的管理为依托，在双方的合作中，引入渠道精细化管理体系，用规范化的管理来保障双方的合作顺利。厂家要担负起管理的主体责任，制定合作经营的制度、流程和规范，把业务人员逐步转变成经销商的客户顾问，构建起管理型的渠道价值链(图1)。
前景广阔
在厂商价值一体化的建设过程中，需要厂家与商家的协同运作。厂家优选经销商，确定双方长期共同发展的共同愿景和实施规划。如果厂商之间分工不明确，则在实际运作过程中，双方都可能产生互相依靠的消极情绪。生产厂家要很清楚自身的优势，确定区域市场操作中的主要职责。而经销商也要承担起自身的责任，充分发挥独特的区域优势。
同时，在市场操作中还要进行有重点的资源倾斜，协助经销商提升管理模式，适当地增派人员支持经销商的市场运作，以规范化的市场推广促销支持区域市场市场活动，逐步实现厂商双方共同运作。
在这个基础上，厂家还需要对经销商进行更大的支持，但也提出了更高的要求。生产厂家与经销商在区域市场上建立联营机制，对投入产出进行共同核算，共同承担费用，共享市场收益。但也要求经销商提高配合程度，例如实现该产品的专人专车、相对独立运营。
厂商价值一体化的高级形态是建立厂商合资公司，在机制和体制上都实现双方的一体化运营。正如美的集团，美的经销商以合资公司的身份来开展业务。双方实现了深度对接，完成了渠道价值链的封闭化，通过规范和精细化的渠道管理极大地提高了市场竞争力。
对大多数经销商来讲，如果在利润相同的情况下，销量扩大，就意味着挤占了竞争对手的市场份额。但对于经销商来说，利润却没有增加。
通常，生产厂家来的促销推广费用比例往往是设定好的。但是经销商经常变相截流各种促销资源，这也使得厂家与商家的矛盾更为加剧。
更为现实的是，当区域市场增长受到限制时，生产厂家和经销商之间的矛盾似乎就更加明显了：生产厂家往往认为是经销商的能力和实力限制了市场的增长，因此倾向于以替换和增加经销商来获得市场增长。但经销商经常认为是所经营的产品竞争力不足所造的，需要再引入新的品牌和厂家，以替换和增加厂家品牌来获得增长。
由于市场竞争的不断升级，品牌之间的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是上升为营销价值链之间的竞争。消费者所感知到的价值，包括效果、收益和便利性等等，这些都需要厂商共同来提供。如果产品送货不及时或者产品质量不好，消费者就会认为这是厂家和经销商的共同问题，对于该品牌价值的评价也会因此而降低。
然而，对厂商来说，优秀经销商与终端的默契配合就成为一种战略资源，如果再与好的产品、好的渠道相匹配，那毕竟会所向无敌。因此，要想从根本上去化解厂商之间的矛盾，实现厂商价值一体化，就要把厂家和经销商的利益捆绑在一起，共同投入，共担市场风险，共同分享收益。通过双方的优势互补，实现一加一大于二的效应。厂商之间合理分工，共同精耕细作区域市场，不断地提高市场份额以满足双方发展的需要。
价值一体化模式
所谓厂商价值一体化，就是构建以厂家为主导，以核心经销商和核心终端为主线的营销价值链。这也意味着，厂商价值一体化排除了那些普通的经销商，留下来的都是那些能够长期进行合作的。这也相当于建立了一个固定的渠道链，厂家输出相关的推广策略和资源，并且依托一个规范的管理模式来实现有序良性运营，这样既支持了经销商的运作，也实现了对渠道价值链的主导。
这也就要求厂家通过市场推广线和管理支持线两条工作线来实现对营销价值链的主导。同时，厂家输出推广策略和推广资源，来不断扩大产品的影响力，既支持了经销商的运作，也实现了对渠道价值链的主导。
厂家还需要对业务人员进行一体化管理。厂方业务人员以客户顾问的形式对核心经销商指导、帮助、约束、激励，从而能够有效的支持和引导经销商的成长；同时，经销商的本地业务员，通过对核心大店的促销、服务、推广、信息服务，实现核心终端的掌控，决胜于终端。
然而，想要真正去实现厂商的价值一体化，就需要在营销行为上做出转变。
通常情况下，厂商的营销行为转变，往往是从厂商角色定位的转变上开始的。即从简单博弈、短期行为的交易对象关系，逐渐向扶持核心经销商，协同共赢发展的事业伙伴关系转化。在完成这一步之后，还需要对增长模式做出相应的转变：从简单凭借增加经销商和终端数量的粗放式扩张，转变为向以大店打造与大品提升为基点的区域精耕细作形式。继此之后，就是对经营机制做出相应的转变，由最初的费用转移、资源内耗、导向对立背对背操作，向费用共担，资源整合、运作对接的一体化运作的形式转化。
事实上，对于生产厂家来说，要实现厂商长期良性合作和发展，选择适合的经销商是个关键。生产厂家要结盟优质经销商，否则在频繁调换经销商的过程中，也很难真正地实现厂家良性合作。
同时，渠道结构還需要趋向于简单化。复杂的渠道关系，不仅仅是市场秩序难以管控，经销商也难以提高积极性。而简单的代理关系就是区域市场内一牌一商或多牌一商，这样的话，“耕者有其田，田必精耕”的最佳状态就很容易实现。相反的，如果经销商很多，但大家都没有积极性，还不如只有一家经销商能够全身心积极地去经营该产品。
同时，生产厂家与经销商的合作，也必须基于规范的模式，也就是说，厂商之间必须有明确的分工。生产厂家负责哪些事情，经销商负责哪些事情，双方都承担自己所擅长的部分，实现优势互补，也实现资源共享，协同于市场的竞争。
这种合作模式必须以科学的管理为依托，在双方的合作中，引入渠道精细化管理体系，用规范化的管理来保障双方的合作顺利。厂家要担负起管理的主体责任，制定合作经营的制度、流程和规范，把业务人员逐步转变成经销商的客户顾问，构建起管理型的渠道价值链(图1)。
前景广阔
在厂商价值一体化的建设过程中，需要厂家与商家的协同运作。厂家优选经销商，确定双方长期共同发展的共同愿景和实施规划。如果厂商之间分工不明确，则在实际运作过程中，双方都可能产生互相依靠的消极情绪。生产厂家要很清楚自身的优势，确定区域市场操作中的主要职责。而经销商也要承担起自身的责任，充分发挥独特的区域优势。
同时，在市场操作中还要进行有重点的资源倾斜，协助经销商提升管理模式，适当地增派人员支持经销商的市场运作，以规范化的市场推广促销支持区域市场市场活动，逐步实现厂商双方共同运作。
在这个基础上，厂家还需要对经销商进行更大的支持，但也提出了更高的要求。生产厂家与经销商在区域市场上建立联营机制，对投入产出进行共同核算，共同承担费用，共享市场收益。但也要求经销商提高配合程度，例如实现该产品的专人专车、相对独立运营。
厂商价值一体化的高级形态是建立厂商合资公司，在机制和体制上都实现双方的一体化运营。正如美的集团，美的经销商以合资公司的身份来开展业务。双方实现了深度对接，完成了渠道价值链的封闭化，通过规范和精细化的渠道管理极大地提高了市场竞争力。