有个员工这样描述他所在的公司：“我丝毫不明白我所在的部门是干什么的，怎么运作，以及一开始为什么要成立这个机构；我不知道公司的财会系统是如何运作的，以及公司要如何偿还债务；我不清楚为什么公司还能糊弄别人，管理方是不是有逃往国外的秘密计 划……”
　　听起来像是哪家公司？乐视，还是亚马逊？
　　如果我说这家公司是亚马逊，一定会有人嘲笑。毕竟亚马逊是如此成功，以至于其创始人刚坐上了全球首富的宝座。虽然几个小时候之后他又落了下来，但谁都知道他很快还会坐上这个宝座。
　　但这段话真的是在说亚马逊，出自一本叫作《21个狗年：在亚马逊打工的日子》的书。作者1990年代末加入亚马逊，见证了那段时间里亚马逊内部混乱的管理和无度的扩张。
　　Brad Stone写的《一网打尽》验证了这种说法。这本书中说亚马逊在疯狂扩张时期管理超级混乱，这使得2000年之后大萧条到来时，贝索斯不得不吞下自己酿成的苦果：员工和高层对他万分失望，外界觉得亚马逊随时会死去，股票价格也一泻千里。
　　这家公司最生死一线的时刻是2000年6月。雷曼兄弟的一位年轻分析师拉维·苏利亚（Ravi Suria）在那个春夏之交指出，亚马逊负债过高，现金流正在枯竭。这一分析从事后来看有待商榷，但却有可能产生最恶性的反应：一方面，如果供货商听信了这一判断，一拥而上要求马上支付货款，那很可能让亚马逊的现金流断裂；另外一方面，如果顧客相信随后媒体围绕苏利亚的分析对亚马逊做的负面报道，他们会认定亚马逊是个糟糕的品牌并离开这个网站，这会威胁到亚马逊的营收。2001年，美国证券交易委员会甚至因此开始调查亚马逊内部交易的可能性，这让亚马逊的品牌价值加大打折 扣。
　　加上互联网泡沫破灭的糟糕大环境，以及与强敌沃尔玛同处一个竞争战场，亚马逊是如何九死一生熬过来的呢？
　　可以想见的是，亚马逊的高管纷纷在那个初夏飞去美国和欧洲各地见供货商，好面对面证明亚马逊财务运行良好。
　　但大多数人无法想见的是，贝索斯坚持做一些亏本的事，例如只要有利于用户，亏本的买卖他也做。
　　你可以理解为贝索斯是为了挽回亚马逊的品牌形象，但他在用户体验上的执念的确发展到了无以复加的地步。他还不顾高管们的反对，推出了免费送货服务。此后，“用户至上”真正成为一条准则。
　　当然，贝索斯还悟出了“飞轮效应”对亚马逊业务的至关重要所在。更准确地说，是他从仓储式超市Costco的前CEO Jim Sinegal那里学来的，Costco用低价和好品质获得了顾客的忠诚，以及他们心甘情愿年年都交的会员费。这让贝索斯意识到，更低的价格能吸引来更多顾客，更多顾客意味着更高销量，这些销量会吸引更多第三方销售商到亚马逊的网站上并心甘情愿支付佣金，而这能让亚马逊提高物流中心等固定成本的使用效率。在后来AWS的商业模式上，“飞轮效应”也成为最重要的一个策略。
　　除此之外，贝索斯不再过分关注华尔街对亚马逊的评价以及公司股价的起起伏伏。在那段低谷期，他对全体员工说：“当股价涨了30%时，你并没感觉你聪明了30%，因此股价跌30%时，你也不应感觉蠢了30%。”而在之后的十几年间，贝索斯通常对华尔街的期待不理不睬，最过分一个例子是在数年间不断将零售方面的营收大量输血给AWS，并只给投资人一份足以感觉生无可恋的财报。
　　结果呢？2002年1月，亚马逊开始盈利；到2003年第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元。而与它同时期成立的互联网公司基本上破产的破产，没有破产的也依然深陷艰难境地。
　　当然我们现在知道，这仅是亚马逊故事的开端，以及，在2003年，贝索斯通过建立另外一家公司Blue Origin，开始了他对太空事业的探索。