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快消品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从硬条件上来讲，是建立品牌和产品上的优势。没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地——消费者的心理位置；没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从软的方面来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策，优异的执行。
关键词：组织管控 授权体系 营销运营指挥体系 一线作战能力
从小看战争类的电影、小说，印象中战争有两类，一类是阵地战，另外一类是游击战，不同的战斗类型，所用的策略完全不同，所依赖的条件也完全不同，与当前快速消费品行业有很多类同之处。
在阵地战中，战役的范围一般非常明确是某一个区域，目标一般是抢占山头或者某关键目标，战争一般是海陆空进行全方位的资源投入，从量上讲双方投入的资源总量比较大，竞争的是资源以及每一方所依赖的环境条件，是正面战。
在游击战中，战役的范围一般比较大，遵循的是机会主义，有机会时打、没有机会时就换个地方找机会打，一般资源投入比较小，讲究的是灵活机动，讲究的是在对手薄弱的地方下手。
快消品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从硬条件上来讲，是建立品牌和产品上的优势。没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地——消费者的心理位置；没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从软的方面来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策，优异的执行。
在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显的特点：
1、 一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战（如图2）。
2、 在企业不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织
体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线更多的变为一个执行者+信息收集者+决策建议的提出者；总部决策机构逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。一线营销人员犹如现代战役中美军的一线士兵，每一个士兵都是一个独立的作战单元。
因此快速消费品企业组织能力的建设成为其能否成功的重要因素，组织能力的建立核心是三个方面：
一、高效的组织管控和授权体系
快消品企业在营销体系内普遍是总部、事业部、区域、办事处等多个层次、
多条线的组织体系，由于职责和授权原因，很多营销组织在控制和授权之间犹豫不决，很难保持组织运作从上到下的一致性，同时也难以保持组织的灵敏反应。当前更多的趋势是总部对基层适度授权，以保持在差异化市场上企业总体竞争能力和灵活反应程度的保持。资源的分配权和使用权成为营销组织内授权的关注的焦点。
当前绝大部分快消品企业的运作机制（如图3），资源的决策分配权集中在总部，一线权利较小，仅仅是执行者。
应对差异化的市场和瞬息万变的一线激烈战斗，一线应该逐渐转型为在总部大战役指挥下的战斗集成单元。更体现一线对于业绩达成的责任承担，更体现一线对资源使用的权利，更体现一线对差异化市场竞争格局的灵活反应。
总部充分授权模式（如图4）下，一线拥有较多权利，一线在总部的指挥下，不但是执行者同时也是一个有相对权利的决策者，以适应快速决策和更多差异的区域市场。
营销体系在进行科学的授权时，首先要将关键权利事项进行梳理，梳理后明确在不同的岗位和组织层级的责任与权属关系。当然，授权既可以逐层授权，也可以跨级授权（如表2）。
主要授权事项确定后，需梳理建立相应的业务流程以支撑此授权体系，同时修订调整组织职能定位和描述。
在建立高效的营销组织管控体系中，营销资源如何使用和分配成为关注的焦点以及授权的核心所在。
进行资源分配授权时应遵循一定的原则：（观点概要）
? 目标与资源相匹配：目标多大，资源多大。
? 责任与权利相匹配：权利与责任承担大小相匹配，既要马儿跑，也要给草吃。
? 授权与能力相适应：只授权给有能力担当的人。
授权时如何让资源受控，规避风险？
在资源方面的授权，需在业务计划制定、资源分配、计划执行、业绩评估等方面形成良性的循环（如图5）。
营销做的如何，关键看资源的使用效率，那如何规避资源投入的风险呢？比较好的做法就是要建立一套依赖于信息系统支撑的营销资源管理的系统（如图6），其核心是营销计划和资源分解，预算制定，预算执行，预算反馈评价的闭环管理，以及内部的审批审核、数据分析决策管理体系。
图6 依赖于信息系统支撑的营销资源管理系统
二、一体化的营销运营指挥体系
在快消品企业中，一线人员面对众多“领导”，经常出现无所适从的状况。例如：多个品牌或产品间的营销计划经常撞车，市场和销售计划工作脱节、新品上市时营销计划和供应链计划脱节，总部、大区、办事处计划多，计划重叠不突出。如何建立一致的、一体化的计划运营体系是快消品企业面临的普遍难题。
建立有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制（如图7）是实现运营计划一体化的关键手段。首先，横向进行计划协调和统一，其次，按照固定的时间节拍进行纵向逐渐协调和统一，如每月8号一线营销人员拿到一套比较稳定的月度经协调统一后的公司级统一营销计划，使企业具备了总体的有计划的行动能力，保持了品牌运作、市场运作的整体性，放大了企业营销资源投放的效果和效益。
图7 有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制
三、科学的一线作战能力
快消品企业一线营销人员流动性大，普遍在市场一线工作，从企业的角度，建立一种不依赖于个体的组织能力是企业家的梦想。从一线营销人员的工作分析的角度，一般是两大类工作，首先是如何协助经销商在区域的成功，其次是如何在终端成功。
协助经销商在区域成功对于营销人员来讲要求颇高。快消品企业需要固化和建立一套生意分析的系统，营销人员要能够通过一套标准的分析工具分析经销商的生意状况，寻找问题所在，并和经销商一起在公司的统一营销计划下，实现业绩的改善，同时能够协助经销商发展经销商的营销能力，这方面做的比较好的是宝洁，其联合生意计划（JBP） 为行业提供了一个示范。
在终端成功，更多的是需要提炼固化企业的终端运营的最佳实践，主要是终端运营的标准化建设，比如宝洁的DSPM（分销标准、货架标准、价格标准、助销标准）。长期坚持、维护和更新这些标准化的最佳实践，并坚持培训推广，将使得企业真正建立一线的卓越战斗能力；加上有好的产品在通路上流动，则企业将无往而不胜了。
关键词：组织管控 授权体系 营销运营指挥体系 一线作战能力
从小看战争类的电影、小说，印象中战争有两类，一类是阵地战，另外一类是游击战，不同的战斗类型，所用的策略完全不同，所依赖的条件也完全不同，与当前快速消费品行业有很多类同之处。
在阵地战中，战役的范围一般非常明确是某一个区域，目标一般是抢占山头或者某关键目标，战争一般是海陆空进行全方位的资源投入，从量上讲双方投入的资源总量比较大，竞争的是资源以及每一方所依赖的环境条件，是正面战。
在游击战中，战役的范围一般比较大，遵循的是机会主义，有机会时打、没有机会时就换个地方找机会打，一般资源投入比较小，讲究的是灵活机动，讲究的是在对手薄弱的地方下手。
快消品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从硬条件上来讲，是建立品牌和产品上的优势。没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地——消费者的心理位置；没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从软的方面来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策，优异的执行。
在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显的特点：
1、 一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战（如图2）。
2、 在企业不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织
体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线更多的变为一个执行者+信息收集者+决策建议的提出者；总部决策机构逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。一线营销人员犹如现代战役中美军的一线士兵，每一个士兵都是一个独立的作战单元。
因此快速消费品企业组织能力的建设成为其能否成功的重要因素，组织能力的建立核心是三个方面：
一、高效的组织管控和授权体系
快消品企业在营销体系内普遍是总部、事业部、区域、办事处等多个层次、
多条线的组织体系，由于职责和授权原因，很多营销组织在控制和授权之间犹豫不决，很难保持组织运作从上到下的一致性，同时也难以保持组织的灵敏反应。当前更多的趋势是总部对基层适度授权，以保持在差异化市场上企业总体竞争能力和灵活反应程度的保持。资源的分配权和使用权成为营销组织内授权的关注的焦点。
当前绝大部分快消品企业的运作机制（如图3），资源的决策分配权集中在总部，一线权利较小，仅仅是执行者。
应对差异化的市场和瞬息万变的一线激烈战斗，一线应该逐渐转型为在总部大战役指挥下的战斗集成单元。更体现一线对于业绩达成的责任承担，更体现一线对资源使用的权利，更体现一线对差异化市场竞争格局的灵活反应。
总部充分授权模式（如图4）下，一线拥有较多权利，一线在总部的指挥下，不但是执行者同时也是一个有相对权利的决策者，以适应快速决策和更多差异的区域市场。
营销体系在进行科学的授权时，首先要将关键权利事项进行梳理，梳理后明确在不同的岗位和组织层级的责任与权属关系。当然，授权既可以逐层授权，也可以跨级授权（如表2）。
主要授权事项确定后，需梳理建立相应的业务流程以支撑此授权体系，同时修订调整组织职能定位和描述。
在建立高效的营销组织管控体系中，营销资源如何使用和分配成为关注的焦点以及授权的核心所在。
进行资源分配授权时应遵循一定的原则：（观点概要）
? 目标与资源相匹配：目标多大，资源多大。
? 责任与权利相匹配：权利与责任承担大小相匹配，既要马儿跑，也要给草吃。
? 授权与能力相适应：只授权给有能力担当的人。
授权时如何让资源受控，规避风险？
在资源方面的授权，需在业务计划制定、资源分配、计划执行、业绩评估等方面形成良性的循环（如图5）。
营销做的如何，关键看资源的使用效率，那如何规避资源投入的风险呢？比较好的做法就是要建立一套依赖于信息系统支撑的营销资源管理的系统（如图6），其核心是营销计划和资源分解，预算制定，预算执行，预算反馈评价的闭环管理，以及内部的审批审核、数据分析决策管理体系。
图6 依赖于信息系统支撑的营销资源管理系统
二、一体化的营销运营指挥体系
在快消品企业中，一线人员面对众多“领导”，经常出现无所适从的状况。例如：多个品牌或产品间的营销计划经常撞车，市场和销售计划工作脱节、新品上市时营销计划和供应链计划脱节，总部、大区、办事处计划多，计划重叠不突出。如何建立一致的、一体化的计划运营体系是快消品企业面临的普遍难题。
建立有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制（如图7）是实现运营计划一体化的关键手段。首先，横向进行计划协调和统一，其次，按照固定的时间节拍进行纵向逐渐协调和统一，如每月8号一线营销人员拿到一套比较稳定的月度经协调统一后的公司级统一营销计划，使企业具备了总体的有计划的行动能力，保持了品牌运作、市场运作的整体性，放大了企业营销资源投放的效果和效益。
图7 有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制
三、科学的一线作战能力
快消品企业一线营销人员流动性大，普遍在市场一线工作，从企业的角度，建立一种不依赖于个体的组织能力是企业家的梦想。从一线营销人员的工作分析的角度，一般是两大类工作，首先是如何协助经销商在区域的成功，其次是如何在终端成功。
协助经销商在区域成功对于营销人员来讲要求颇高。快消品企业需要固化和建立一套生意分析的系统，营销人员要能够通过一套标准的分析工具分析经销商的生意状况，寻找问题所在，并和经销商一起在公司的统一营销计划下，实现业绩的改善，同时能够协助经销商发展经销商的营销能力，这方面做的比较好的是宝洁，其联合生意计划（JBP） 为行业提供了一个示范。
在终端成功，更多的是需要提炼固化企业的终端运营的最佳实践，主要是终端运营的标准化建设，比如宝洁的DSPM（分销标准、货架标准、价格标准、助销标准）。长期坚持、维护和更新这些标准化的最佳实践，并坚持培训推广，将使得企业真正建立一线的卓越战斗能力；加上有好的产品在通路上流动，则企业将无往而不胜了。