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2018年末，腾讯用大数据技术抓取出中国企业界的热词，“增长”赫然在列。“增长”已成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点。但什么是增长，什么是好的增长，什么是企业家们需要的增长？
问题是药方最好的催化剂。从理论到实践，我想概括性地为大家提供一套企业的增长思考方式和路径工具，去解决这些问题。首先回答什么是增长。我认为，一个企业的增长区来自以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利，以及运营增长红利。增长公式可以列为：
企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利
这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司，关注最多的是公式的前两项，即宏观经济和产业环境，这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官，因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度。不以资源为导向的互联网公司，关注更多的是公式的后两个要素：模式与运营，即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。
不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式，大家可以想一想，目前自己的企业在哪个增长区内？
什么是好的增长？我认为就是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线，我称之为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。
第一线：撤退线
撤退线，即收缩线，告诉企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或舍弃，是企业经营的年度大事。
在中国很少有人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说过：“一个良好的撤退也应和伟大的胜利一样受到赞赏。”
好的撤退非常关键。企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，以及如何卖到最优值，甚至比进攻更关键。IBM将Thinkpad卖给联想，饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退。一方面创始人得以变现，另一方面原有业务加入进新的生态，可以让原有的资源二次激活。
当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。
以卡夫为例。2006年，卡夫食品公司面临增长黑洞，其在中国市场的年营收不足2亿美元，过去简单的业务扩张反而成为利润黑洞。这时有一张思维底牌，就是精简式增长。卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案，叫作“5-10-10”增长策略，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。此减法性增长，使得卡夫的资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品在全球发展中市场的营业收入从50亿美元跃升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率也提升了50%。
正所谓“反者道之动”，反向思考增长，设计撤退线是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。
第二线：成长底线
成長底线，就是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额利润，或者巨大的销售收入，但作用极其重要，它决定公司的生死，为企业向其他地方扩张提供基础养分，也称“增长基线”。
我们看看一家有成长底线的公司长啥样。亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，这是结果，我们更应该关注其业务结构的底层逻辑，其中一条就是亚马逊成长底线的构建——Prime会员机制。亚马逊用Prime会员机制把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池；Prime会员属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员数量达到1亿，相当于每10个美国人里就有3人购买了Prime服务，每个Prime会员每年向亚马逊支付99美元的会员费。
什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美元的Prime会员费就是亚马逊成长底线！换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭，99亿美元的会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。从实际效果看，亚马逊Prime会员年消费额为人均1 300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。更重要的是，在这个土壤中，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊未来的各种增长测试即使失败，也不会伤筋动骨。
增长设计中成长底线的形成和巩固尤其关键，很多企业都缺乏这根底线，所以一扩张就死掉。
第三线：增长线
如果说成长底线的核心在于“守”，那么增长线的要诀就在于“攻”。增长线的设计只有一个目标，就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是它们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。
什么是“增长地图”？我把它定义为“从企业现有资源和能力出发，穷尽所有增长可能，找到一切业务增长点的总和，并且设计出这些路径之间的逻辑关系”。当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时切换到另一条路径。
2017年11月，我受一位中国顶级企业家的邀请，作为智囊参与了他们公司2018年度经营计划的制定会议。会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标？”“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的？比如2017年销售额是500亿元，2018年设置增长30%，于是销售额就定出了650亿元。”对方会心一笑。 这大概是中国绝大多数企业运营的现状。但是，这样制订增长计划的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式。其实，我们可以把企业的增长路径分为两种：结构化增长和创新性增长。结构化是可以分解、计算的，创新性增长更多的是一种“化学变化”，一旦成功，效应极大，但短期难以用数据计算。
上面提到的公司的结构化增长可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”；“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等增长路径；而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”，这些增长点可以不断细分，而這些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。
“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化看待企业在市场上的增长路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境发生变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型全景式的、动态式的增长线布局。
第四线：爆发线
没有哪个CEO不想自己的业务爆发，爆发线就是众多增长路径中，可以让业务短期内呈现指数级增长的那一击。爆发线的前提是数字化。企业如果没有按下数字化的按钮，在今天不可能实现爆发，但只数字化也不够，更关键的是企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。
以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。小红书于2013年成立，从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便。
爆发性增长中，资本加持尤为重要，这在滴滴和快的之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现得尤为明显。所谓爆发，就是将力量短周期集中起来打击要点，一次性烧到沸腾， “一战而胜”。滴滴和快的之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方用资本把这个新兴市场快速点沸。整个补贴大战双方耗资超过20亿元，反观当时另一支劲旅易到用车，由于在补贴大战中迟疑，使其在第一阵营中出局。
此外，所有企业爆发线的背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品信息疯传、裂变的手法。
虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是吸取爆发线中的若干武器，也足够助力你加速业务发展。
第五线：天际线
所谓天际线，即企业增长的极致。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。
天际线究竟应该如何设计？首先要学会“重新想象”。“重新想象”就是要能从认知上去击破企业的天花板。而好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。
就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service。王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。”
但是，不是所有的公司都有设计 “天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至是卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是它们需要不断突破，不断地去追求卓越。
与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事（Do right things）”，管理是“正确地做事（Do things right）”，那么企业家精神就是“做不可能的事（Do impossible things）”。想要跨越天际线，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。
设计出“增长五线”后，我们可以看到企业的增长基因和增长区间的阈值。“增长五线”并不一定是递进关系，它们之间是可以切换、动态调整的。这五根线之间可能有交叉，但是也有一定的演进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要。只有在这种假设下，制订出来的市场战略才是动态变化的。
问题是药方最好的催化剂。从理论到实践，我想概括性地为大家提供一套企业的增长思考方式和路径工具，去解决这些问题。首先回答什么是增长。我认为，一个企业的增长区来自以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利，以及运营增长红利。增长公式可以列为：
企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利
这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司，关注最多的是公式的前两项，即宏观经济和产业环境，这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官，因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度。不以资源为导向的互联网公司，关注更多的是公式的后两个要素：模式与运营，即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。
不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式，大家可以想一想，目前自己的企业在哪个增长区内？
什么是好的增长？我认为就是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线，我称之为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。
第一线：撤退线
撤退线，即收缩线，告诉企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或舍弃，是企业经营的年度大事。
在中国很少有人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说过：“一个良好的撤退也应和伟大的胜利一样受到赞赏。”
好的撤退非常关键。企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，以及如何卖到最优值，甚至比进攻更关键。IBM将Thinkpad卖给联想，饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退。一方面创始人得以变现，另一方面原有业务加入进新的生态，可以让原有的资源二次激活。
当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。
以卡夫为例。2006年，卡夫食品公司面临增长黑洞，其在中国市场的年营收不足2亿美元，过去简单的业务扩张反而成为利润黑洞。这时有一张思维底牌，就是精简式增长。卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案，叫作“5-10-10”增长策略，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。此减法性增长，使得卡夫的资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品在全球发展中市场的营业收入从50亿美元跃升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率也提升了50%。
正所谓“反者道之动”，反向思考增长，设计撤退线是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。
第二线：成长底线
成長底线，就是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额利润，或者巨大的销售收入，但作用极其重要，它决定公司的生死，为企业向其他地方扩张提供基础养分，也称“增长基线”。
我们看看一家有成长底线的公司长啥样。亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，这是结果，我们更应该关注其业务结构的底层逻辑，其中一条就是亚马逊成长底线的构建——Prime会员机制。亚马逊用Prime会员机制把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池；Prime会员属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员数量达到1亿，相当于每10个美国人里就有3人购买了Prime服务，每个Prime会员每年向亚马逊支付99美元的会员费。
什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美元的Prime会员费就是亚马逊成长底线！换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭，99亿美元的会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。从实际效果看，亚马逊Prime会员年消费额为人均1 300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。更重要的是，在这个土壤中，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊未来的各种增长测试即使失败，也不会伤筋动骨。
增长设计中成长底线的形成和巩固尤其关键，很多企业都缺乏这根底线，所以一扩张就死掉。
第三线：增长线
如果说成长底线的核心在于“守”，那么增长线的要诀就在于“攻”。增长线的设计只有一个目标，就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是它们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。
什么是“增长地图”？我把它定义为“从企业现有资源和能力出发，穷尽所有增长可能，找到一切业务增长点的总和，并且设计出这些路径之间的逻辑关系”。当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时切换到另一条路径。
2017年11月，我受一位中国顶级企业家的邀请，作为智囊参与了他们公司2018年度经营计划的制定会议。会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标？”“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的？比如2017年销售额是500亿元，2018年设置增长30%，于是销售额就定出了650亿元。”对方会心一笑。 这大概是中国绝大多数企业运营的现状。但是，这样制订增长计划的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式。其实，我们可以把企业的增长路径分为两种：结构化增长和创新性增长。结构化是可以分解、计算的，创新性增长更多的是一种“化学变化”，一旦成功，效应极大，但短期难以用数据计算。
上面提到的公司的结构化增长可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”；“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等增长路径；而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”，这些增长点可以不断细分，而這些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。
“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化看待企业在市场上的增长路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境发生变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型全景式的、动态式的增长线布局。
第四线：爆发线
没有哪个CEO不想自己的业务爆发，爆发线就是众多增长路径中，可以让业务短期内呈现指数级增长的那一击。爆发线的前提是数字化。企业如果没有按下数字化的按钮，在今天不可能实现爆发，但只数字化也不够，更关键的是企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。
以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。小红书于2013年成立，从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便。
爆发性增长中，资本加持尤为重要，这在滴滴和快的之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现得尤为明显。所谓爆发，就是将力量短周期集中起来打击要点，一次性烧到沸腾， “一战而胜”。滴滴和快的之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方用资本把这个新兴市场快速点沸。整个补贴大战双方耗资超过20亿元，反观当时另一支劲旅易到用车，由于在补贴大战中迟疑，使其在第一阵营中出局。
此外，所有企业爆发线的背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品信息疯传、裂变的手法。
虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是吸取爆发线中的若干武器，也足够助力你加速业务发展。
第五线：天际线
所谓天际线，即企业增长的极致。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。
天际线究竟应该如何设计？首先要学会“重新想象”。“重新想象”就是要能从认知上去击破企业的天花板。而好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。
就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service。王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。”
但是，不是所有的公司都有设计 “天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至是卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是它们需要不断突破，不断地去追求卓越。
与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事（Do right things）”，管理是“正确地做事（Do things right）”，那么企业家精神就是“做不可能的事（Do impossible things）”。想要跨越天际线，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。
设计出“增长五线”后，我们可以看到企业的增长基因和增长区间的阈值。“增长五线”并不一定是递进关系，它们之间是可以切换、动态调整的。这五根线之间可能有交叉，但是也有一定的演进关系，所以同时思考多根线的布局尤为重要。只有在这种假设下，制订出来的市场战略才是动态变化的。