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他们是如何把电商抢走的客流抢回来的
今天互联网电商界发起的O2O大讨论大风潮，怎么看怎么像一场有预谋的挖墙脚的障眼法，
本质上是想尽可能劫走传统渠道的客流。
老江湖们怎么可能坐以待毙？且看他们如何利用O2O反攻倒算，夺回客流。
案例1
玩法变了，老黄瓜刷绿漆不管用了
文/申信阳
“人都去哪了？”老莫站在自家店门口，望着店外稀稀拉拉的行人，嘴里嘀咕着。春运开始了，市场却依然这么清冷，从业十几年，老莫还是第一次遇到。
老莫在华南一家较大规模的手机零售连锁企业任职市场总监，是圈内的老江湖了。他不是没见过世面、不曾历经困难的雏儿，哪怕有一段时间他把QQ签名都改成了“珍爱生命，远离手机”，但他自己清楚那不过是一时气话，困难很快就会挺过去的，后来的事实也验证了他的判断。
可是，这一次，老莫的明显感觉是：手机零售这一行，真的越来越难做。未来的路要怎么走，没有人能说清楚。
俺就是个夹心饼干！
开店就赚钱，现在已经没有那么好的运气了。
谈起目前手机零售行业的现状，老莫坚定地说：“传统手机零售的路已经越走越窄，2003—2006年的黄金时期已经一去不复返了。”即便面对即将到来的4G换机风潮，他也没有改变自己的看法。
依老莫看来，手机零售行业目前的困境，并不是刚刚出现的，而是早在3年前，行业就已经明显开始走下坡路了。
前些日子，老莫参加了一个同学聚会。在酒桌上，听说老莫还混在手机圈里时，几个同学都郑重其事地告诫他该考虑转行了：很多家庭手机都多得用不完，手机的地位连青菜都不如，你以后还打算卖给谁？
市场容量还有多大的潜力，老莫一直看不准。
从媒体和行业数据上看，每年市场都有高速增长，但老莫却丝毫感觉不到：在他所处的几个城市，他认为几无增长。特别是近一年，本地过分倚重房地产投资，在宏观调控政策的影响下，外来流动人口明显减少，本地需求又趋于饱和。同时，有史以来最严厉的节俭整风运动，导致高端手机消费这把火一直烧不起来。
客单价上不去，销量也难有大突破，在同质化条件下，为了争夺顾客，同行之间竞相肉搏拼价格：“智能手机经常打到999元，小米2A、红米这些机型甚至亏着卖。市场价格变动大，iPhone 5S、Note3一囤货就死，赚的没有亏的多，拿什么赚钱呢？”老莫一脸无奈。
与此同时，手机零售企业却背上了三座大山：房租和人工成本急剧上涨，电商渠道直接冲击。“我们以前租下的店面差不多都是这两年到期续租，房租基本都翻了两三倍，多的在五倍以上。辛辛苦苦干一年，等于是为房东打工。”
在员工招募上，老莫同样面临很大的难题：现在最大的还不是工资上涨，而是招人难。以前公司招聘时，还很注重求职者个人形象；现在能做事就赶紧通知来上班，不然就被其他公司抢走了。
谈到电商的影响时，老莫更是一脸无辜：“红米官方宣传零售价799元，但小米厂家那里有价无货。我们以前拿货价就900多元了，哪怕一分钱不赚来卖，客人也骂你奸商暴利。现在很多年轻人买手机，都提前做好了功课，对比网上的价格后再来门店砍价。”
最大的担忧则来自近两年运营商的快速发力。运行商定制机型销售占比越来越大，运营商之间竞争激烈，对手机的补贴力度都很大，老客户购机、合约购机一年到头都在做。因为价格优惠，定制机销售占比在多数卖场都超过了50%。定制机单机毛利不高，但运营商有销量考核，对手机店来说，卖也不是，不卖也不是。
而且，运营商自己的专营店、营业厅，以前都以业务办理为主，现在，运营商大力推动专营店向手机卖场转变，直接抢老莫们的生意。
手机卖场逐渐失去了经营主导权，被运营商控制，问题很棘手。
同时，手机消费越来越呈现两极化趋势：高端机型有人气，低端机型销量大，手机卖场最有赚头的国产品牌中端价位机型的销售难度大增。
这种价位的两极化又带来了消费选择的两极化：高端机型的顾客趋向于在品牌专卖店购买，或网购；运营商政策在低端机型上的推动，又堵截了农村消费者的进城消费，生意被就近的乡镇运营商专营店抢走。
众多的手机综合卖场，被活生生地夹在了中间。
老莫感叹道：“以前开店差不多都能赚钱，所以规模迅速扩大；现在新开店面赢利很难，店多反倒成了负担。”
玩法真的变了
一面是拼着比装修的手机店，一面却是处于亏损边缘的现状；一面是稀稀拉拉的门店客流，一面却是网购市场的异常火爆。这浮华背后的阵痛，线上线下的两重天，构成了当下手机零售业界最真实的风景。
这几年，为应对市场变化，老莫所在的企业一直在主动调整自己：
为了降低经营风险，放慢了新店开张的步伐；
为了减少同质化竞争，增加了老人手机、个性手机和配件等独家资源的比重；
为了迎合顾客体验需求，大量增加了体验式终端设备；
为了从运营商处分得更多利润，卖场主动加强了定制机型的主推和业务办理；
为了维护好老顾客，实行了会员制，并上线了会员管理系统；
……
从政策调整的结果来看，都取得了一定的效果，但随着近一年来电商的来势汹汹，经营再次陷入被动，一般性的常规调整，已经解决不了大问题。
固守以往的经营套路，肯定不行。对此，老莫也做了很久的功课：和同行交换看法找寻灵感，开通了微信号，认证了微博，学会了网购，甚至自己还开了淘宝店来尝试。经过一段时间的琢磨，老莫定下了一揽子应对之策：
1.调整门店经营定位
对业绩一般的门店，重新调整定位，将一些适合的小型综合卖场改造成品牌专卖店或精品形象店，实行差异化的商品组合和陈列。 2.降低现金提货风险
逐步精简合作的手机品牌，控制在10个以内。实行少量多次、小步快跑的进货原则，不再轻易大单吃货。
3.加强自媒体的运营
由专人负责，迎合互联网传播热潮，向百度贴吧、论坛、QQ群等网友密集区广泛渗透，并重点做好官方微博和微信公众号。
4.积极跨界销售
随着3C融合的加快，选择引进IT、数码热门商品，无线路由器、蓝牙音箱、360随身WIFI、小米盒子等陆续进入卖场。不指望靠这些东西赚钱，但这些东西能带来人气，增加了选择，也方便了顾客。
5.全网营销，O2O+独立电商并驾齐驱
未来的手机销售，互联网将会成为主战场，为此老莫已拟定了详细的规划，尽早让公司“触电”，避免错失商机：
推进O2O（Online To Offline），利用微信商城和官方商城，开展新品预订和团购等零售业务，让连锁门店兼职“物流”的角色，线上付款，线下门店送货，让互联网成为线下交易的前台。
同时，有门店覆盖的城区开展“5小时到货”，和电商比拼送货速度；在门店未覆盖市场，开展货到付款业务，最大程度便利顾客。
老莫计划着，在O2O稳步开展后，将积极进驻天猫等公共电商平台。“我们也有不少高性价比的商品资源，但本地市场容量小，借助天猫网店等可以把业务做向全国。”
6.组建异业联盟
零售、服务、餐饮等诸多行业，目前盈利压力都很大，如果彼此抱团取暖，将各家优惠整合打包，就能提供网店所不能提供的，用更大的附加值来吸引顾客。
老莫设想着要联合本市一些行业的主要企业，推出一种通用VIP卡，一卡在手全城通惠，享受所有联盟商家的VIP待遇。联盟商家还可以展开联盟促销、联合宣传。
对于以上这些新举措，老莫有信心，但并没有绝对的把握。“市场变化太快，变是找死，不变是等死”， 与其坐等其死，不如主动出击，路都是人走出来的，只要方向对了，就不会出什么大错。
【点评】万变的营销，不变的根本
说到2013年手机行业最大的赢家，那肯定非小米莫属。一个名不见经传的新品牌，将苹果的营销套路进行中国式改良，仅靠着互联网，就取得了巨大的成功。
小米为何会大获成功？
这其中最值得学习的经验，做营销的朋友其实都明白：真正地关注消费者、倾听他们，并提供他们所需的商品。
再看看手机零售行业，各家一波又一波地降价买赠，一波又一波地开店关店，钱越赚越少，老客户越流失越快。
我们为什么这么辛苦这么累？恐怕深层次的原因还在于企业特点不突出，缺少能够牢牢拴住消费者的法宝。
国美和苏宁的区别在哪里？恒波和迪信通的区别在哪里？相信没几个人能讲出来，就连这些企业的高管恐怕也难以说清楚。高度同质化的商品和服务内容，那就不能怪消费者不忠诚了。
相比手机生产企业，手机零售企业要考虑的营销因素少很多，商品、服务这两个基本点加上USP这一基本点已经足矣。消费者并没有我们想象的那么挑剔，他们的要求其实很简单：商品尽量优惠就行，如果再来点小恩小惠或意外惊喜，那就再好不过了。
顾客不是没钱，他们更在意的是消费时的内心尊贵感受和放心的售后保障。但很多时候，我们明明知道这些，却总觉得做这些是多余的，而是宁愿把钱砸在报纸上，宁愿把钱用在布置上。
于是，帮顾客下载一个手机软件，我们要按标准收费；为一台手机故障的责任归属，我们可以和客人争得面红耳赤。我们没有给顾客提供除了商品之外更多的价值，只是留下了赤裸裸的价格，这也就难怪他们哪里便宜去哪儿买了。
猴子捡芝麻丢西瓜的故事，相信谁都不会陌生。对我们来说，在营销迷失寻求破题时，不是没有理论和方法，而是可选择太多。一阵眼花缭乱之后，我们捡起了芝麻，丢掉了手中的西瓜，然后又陷入了另外一个迷失中。
案例2
新模式上马，如此“统战”老模式的既得利益者
文/段文智
模式到头：渠道扩容终见底
当任务的压力逐级传递到经销商层面时，阻力爆发了。
大区经理李伟接到公司老板的决定，明年他的业绩增长率翻番，要实现120%的增长！如同坐着火箭上升的婴童用品价格一样，老板希望用超常规的发展速度，尽快做大规模，进而能以更大实力介入早已看好、利润更丰厚的幼儿早期教育领域。
120%。这是个从来没敢想过的数字，为此李伟焦虑不已。
看来，最后还是要继续压榨老王。李伟心里这么琢磨着。
经销商老王一直是李伟重点塑造的标杆客户。老王年年被树成标杆，李伟再用老王这个标杆去挤压其他客户；老王得到了资源投入的“超国民待遇”，李伟得到了漂亮的业绩单。
他们一致选择的路径是——快速密集分销。李伟通过产品促销、陈列投入和大规模的店铺建设，猛冲市场份额；老王则通过快速拿费用、快速配送，实现高额回报。被老王这个标杆鼓动得热血沸腾的其他客户，纷纷跳进密集分销的热潮中，盼着用钱生钱。
如此，快与大，是李伟所在的公司在过去5年间的主题词。
但是近几年，资源投放已接近饱和，对婴童用品这个行业来说，把发展重点放在增加拜访和资源投入，只会在更大尺度上放大铺货和库存之间的矛盾。
李伟知道，这种用密集资源投放来压任务拉动销售的方式，终有一日会挤出客户最后一点气血，潜在风险很大。
李伟的两难在于：如果此时不紧逼老王，其他客户自然不会跟进；但是，老王已经威逼利诱地奔跑了5年，此时再怒下猛鞭，老王怕是会被逼急了。
前后沟通了十几次，老王反对的理由很直接：我能开的网点都开了，人车搞了一大堆，你也知道，婴童用品这个产品，城市里边主要靠商超和婴童店，虽然婴童店这几年遍地开花，但是婴童用品毕竟不像快消品流通得那么快，现在，任务搞得这么高，我可没信心给你当标杆！ 你加大促销？加大返点？增加店内陈列费用？也不行！
现在店内的问题，不是你露脸不足，也不是你产品陈列没有气势，而是费用投入不少，但产品回转速度大不如去年，你要压进来的库存绝对没有信心消化！
最后，李伟甚至祭出了“绝招”：你老王以前不是说，婴童店走量很大，需要导购吗？那好，现在，上点规模的店我都给你上导购，剩下的几个店一个导购，搞排班覆盖，够可以了吧？
老王还是摇头。他说：这个行业的主要购买者都是女性，她们选择的时候总是货比三家，甚至选好了款式，再上网淘宝去，弄了一堆人，你承担工资，可提成有保证吗？
李伟彻底没了脾气。
在利益关系上，如果只有共同的过去，却没有共同的未来，合作注定不会风平浪静。
消费者在变
事实上，没脾气的不只是李伟一个人，公司内其他大区的情况也都大同小异。
公司通过调查、了解，发现婴童行业正在呈现出新特征：
1.网购已经成了绝大多数准妈妈和新妈妈的消费习惯。她们通用在实体店选择好款式和样品，而后在网上下单，看重的就是更合理的性价比，更透明的消费。
2.QQ或微信成了大家日常必备的沟通手段，自己的孩子都是宝，所以每人的空间里、群里，都是孩子成长的点滴记忆，都在关注孩子们更为科学的养育方式，但又没有权威说法，只是相互转载或者众说纷纭。
3.一旦孩子生病，妈妈们恨不得以身相替，这个时候，逗乐孩子们的玩具或用品就是雪中送炭。
……
过去，李伟之所以成为公司的标杆，关键是密集分销做得好、做得深。都是给渠道利益驱动，你给1，我就给2；你给顾客这般促销，我就换个花样。总之，在产品资源禀赋相似的条件下，靠的是资源投放的比较优势。
现在，市场的商业结构发生变化，那么就得寻找新的比较优势。只有确保市场能够按照与比较优势一致的方式增长，增长才能持续。否则，只会是助长经销商的妖风，端起碗吃肉，放下碗骂娘。
“五个一”工程打通线上线下
在公司的支持之下，李伟区域成了公司“五个一”工程的试点区域。
第一，打造一个模式，即全力导入会员制。
顾客购买了产品，就会得到一张卡片，按照上面列出的“手机短信一步注册”和“微信扫一扫轻松注册”两种方式操作，成为公司会员。
会员有专项服务：定期发送公司资讯及各类促销活动信息；定期邀请专家，在指定城市举办“健康讲座”，会员可免费参加并“到场有礼”；会员享受折上折，积分可以返现和积分兑换。目的是，将分散的顾客集中起来，便于将信息聚焦传递。
第二，上马网上交易平台：会员可以网上下单，享受会员价，由当地经销商负责送货上门，加强购物便利性。
第三，设置线上客服专员：在线指导会员及顾客有关营养、养护、教育等方面的问题。
第四，设置电话跟进专员：电话回访所有购买产品的顾客，关注新客户向稳定客户的转化率。
第五，联手婴童渠道加强服务力量：工作重点由之前的“派人（导购）”变成“合作”，店铺的定位不再是囤货、售货中心，而是把店铺老板发展成外围成员，通过赞助的形式，由店铺老板提供场地，召集目标用户，用营养讲座结合产品现场售卖。
“五个一”工程的核心是“联动”，即公司直接与消费者“联动”，公司与店铺“联动”，顾客与店铺“联动”。
公司的目的是，用符合顾客新消费习惯的方式，为她们提供随时随地、简单明了的消费体验，减少对渠道的路径依赖，摆脱密集分销下的增长乏力。
推进这个工程，并非是把之前的基础推倒重建（比如商超、店铺的销售模式依然延续），不过，渠道商需要转变观念，只有通过“线上”“线下”两条途径并行，从往常“让顾客找我们”向“我们找顾客”的兼顾，才会尽可能多地争夺顾客。
那么，这套理论上利人利己的系统，在推行当中有人买账吗？
挖雷去阻力
既然“五个一”工程的实质是“渠道扁平化”，渠道商要转变观念，那么，这个过程就不是脱个马甲这么简单。
果然，在得知公司的思路之后，老王又嚷嚷起来了：“市场做好了，你们又要卸磨杀驴了？！”
李伟明白，只有尽快把老王搞定，才能避免更大的风暴！因为他是大区内客户群体中的老大，如果他唱反调，下边的小弟们就会卖力起哄，他们就会快速形成一堵障碍墙。
所以，非常人就得非常办。
老王之所以牛×哄哄，坊间传播的一个版本是，老王和公司董事长关系不一般。老王的老板椅上边，极醒目地挂着一张放大的与公司董事长的亲密合影，似乎就是一个佐证。但这种友谊，也通常都是无法当面求证的。
于是，李伟主动邀请总部检查老王的市场，检查重点是老王这个市场上较大的下家——连锁加盟店“郭氏孕婴”。检查组将拿着老王近年来以大客户为名申请的费用，实地检核落实，同时与“郭氏孕婴”的老板探讨市场。
一方面，老王这个人喜欢克扣费用，这样查下去，只会造成加盟店与老王的内讧；另一方面，此举透漏给老王的信息很丰富：查你，可能是你不吃香了，也可能是想换你了。总之，自己猜去吧！
既然老王用公司董事长这张虎皮保驾护航，那么我也能用。李伟把来自加盟店的检举信给老王看了看，这封信是真是假并不重要，重要的是敲打：“哥啊，我担着风险压了信，让董事长知道，多不好啊！要知道，董事长可是对老兄你很够意思的，你可不能丢脸啊！”
有了前面的下马威，李伟接下来的话就容易被听进去了。“要知道，这个行业顾客的消费习惯已经发生了变化，如果你现在抓不住这个变化，你老大的地位又能撑多久？如果不是老大，那你大额的生意机会又有多少？如果不能因时而变，又怎么当得了老大……”
“另外，你不是担心线上招募会员，种种会员折扣会冲击你的利润空间吗？不是担心传统渠道会萎缩吗？以后，咱们的任务会分开考核，而且产品也要区隔，你销量好的产品，线上要限量、限时抢购，我在线上主要推的是新品或者是不同规格的同类产品。总之，切换的过程中，一定会充分考虑你老王的利益，解决你的后顾之忧。而且，今后线上顾客的订单也由你负责，客源也有保障。” 这样一正一反，老王就范了。
最终，老王再一次成为这个区域内推行“五个一”工程的扛旗者。
在后面的启动会上，老王煽情地说：“过去，我们只瞄着渠道，忙着囤货、调货、服务，成天累死累活，劳心劳力，只能混个温饱；现在，公司定向瞄准了顾客，从根本上解决了寻找顾客的难题！在这一次迎接新趋势的二次创业中，公司再次为我们指明了钱途！”
【点评】模式调整：跟着市场的灵魂走
一年过去了，尽管公司高增长的目标没能足额实现，但李伟交出了他历史上增长幅度最大的成绩单。
一年时间，对于重建一种营销模式来说只是一个开始，却是一个艰辛的过程，个中回味很多：
1.优质的增长，是市场能够按照与比较优势一致的方式增长，而不是单靠“高投资、高消耗”去支撑；
2.顾客是一个市场的灵魂。一个市场的健康发展路径，依赖于基于顾客消费习惯之上的比较优势，因此，渠道构建要适时而变，要适应顾客变化着和变化了的需求。
3.靠密集资源投入为渠道成员提供诱人的预期，会进一步推动渠道的扩张，但这个循环是建立在对未来看涨的预期之上的。如果经济下行，人口红利不再，或者是有更为强大的搅局者出现，那么依赖于深度分销的增长模式只会是饮鸩止渴。所以，基于顾客需求之上的增长模式的调整才是长久的。
案例3
闭环待圆：O2O生态圈难解之局在内部
文/张 龙
O2O商业场景的描绘让人无限憧憬。它不是线上技术对线下实体的整合，也不是线下企业上线做电商，而是基于互联网技术实现的线上线下交互融合，为顾客提供更加便捷周全的服务，这点越来越成为共识。
有了这个共识，为什么大热的O2O至今没有一家非常成功、足以复制的案例？
O2O技术尚未成熟应用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻碍。我们来看看鄂尔多斯、银泰和海尔等较早试水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影响因素。
鄂尔多斯模式
首先，鄂尔多斯的线上部门卖的是各地经销商库存，厂家线上成交后转给各地经销商，避免了渠道冲突；
其次，顾客到店自取，或者经销商将产品、服务、发票等一次配送，增加了做顾客体验的机会；
最后，鄂尔多斯的线上部门不是单独的一套卖货体系，它的线上成交和线下体系重复计算，避免了公司内部线上、线下人员的扯皮。
海尔模式
海尔推动“四网融合”“人车库合一”。
海尔在线上一端吸引顾客、实现销售，然后把订单转给经销商，经销商上门送货，实现标准化或超值的顾客体验。顾客体验满意之后，在线上互动评价，形成整个O2O的闭环。
如此用心设计的商业模式，除了假设O2O技术的成熟应用，还假设了整个闭环价值链上人们的服务能力都是标准的。技术成熟指日可待，人的标准化是否能够同步跟上呢？
会员来源带来人员考验
O2O很大的一个卖点是粉丝经济，是建立在会员经营管理之上，实现顾客超值体验，带来的口碑传播和目标群体的精准锁定。
想做这些，首先你要有会员。
线上运作起来的公司，不管是QQ群、旺旺群还是微信群，基本的会员维持还是有的；传统企业在线上积累的那部分用户，也不是大问题。最大的问题是传统企业在线下积累的海量用户，如何快速有效转化成会员并有效经营？
要知道，重视顾客和服务的海尔，十多年前就定期发送顾客会员DM，几十年间累积的上亿消费者，按现在O2O标准下的会员体系去看，它也基本是个零。何况其他传统企业？
这是个难题。
当然，原来线下的互动效果也不差：有些行业用心的业务员，发展抄水表的做自己下线，进门入户去推销自己销售的东西；一些用心的老业务员，将几千顾客的消费记录视为命根，把顾客经营成为朋友，在线下建立信任、做出口碑，推介重复购买，这似乎也正是O2O的本意。O2O无非是在微信等互联网工具上做这些互动。
但是，线上互动的成本显然要低于员工一个一个去敲门。逼着终端人员将存量顾客维护成会员，不是不行，但这个做法却失去了O2O融合尤其是线上对线下融合的本意。真实挑战在于：如何将这些存量用户转化成互联网意义的会员或粉丝，并互动起来？
起决定性作用的可能是一个个分散的员工。如何让他们个个达标具备O2O的意识，实现会员的实质性互动，这就是真实挑战所在。
体验来源带来人员考验
在O2O的场景中，顾客体验来源于两部分：一是顾客网上选定后到实体店体验，二是网上成交，顾客在家中体验。
对于第一种体验方式，现有商业中不管是连锁、专卖店还是其他形式的门店，由于现有的门店导购员体系非常成熟，所需要做的只是线上线下知识和融合流程的培训，在技术能够支撑的情况下，不算困难。
而对于第二种体验方式，对人的要求将成为最大挑战。
这种体验方式要求一次送达是宣言书、是宣传队、是播种机：
要求产品、服务、发票等同步一体达到顾客家中，宣告O2O操作更方便、快捷、爽快的体验；
要求送货人员在送货送服务的同时，配合额外的动作，同步宣传公司品牌、产品、售后等；
要求通过这次上门服务，要么即刻播种即刻收获，成交其他产品，要么现在播下明天的种子。
在第一种体验方式中，门店导购员只是等客上门，做的是相对简单的脑力劳动。而第二种体验方式，送货员既有脑力劳动又有体力劳动，对于家电家居这类大型物件，对于县乡送货这种长途跋涉，如何找到与此匹配的德、智、体、美、劳全面发展的优秀员工？
你还别说，在O2O大热之前，就有相当多的企业做过尝试。
比如说对服务要求很高的空调行业，部分企业推行“人车合一”的订单承包服务兵模式——服务人员自己买车，经销商提供零售信息和底价，“服务兵”接到订单后，人车货合一上门服务，经销商提供的订单，服务兵利润较低，但服务兵上门后做出的增值成交，将会拿到非常大的一块利润。 但这种模式实行起来好坏不一，主要原因在经销商身上。
利益分配带来人员考验
鄂尔多斯的操作模式，表面上解决了内部和外部两层利益的冲突，但仔细考量，事情并没有这么简单。
先说由于利益分配带来的内部人员问题。
按鄂尔多斯的操作，线上的成交重复计算线上线下两个团队业绩，但实际运行上有个无法回避的矛盾：业绩计算上重复计算没问题，但指标挂定考核两个团队，是无法完全重合的。
而线上、线下两个团队面对的消费者是固定的，一旦线上的促销影响到了线下的价格体系，动摇了线下渠道，线上的成交无法弥补线下的损失，想通过简单的业绩重复计算来说服线下团队，就变得非常艰难。
再说利益分配带来的外部人员问题。
库存的线上线下动态匹配，是O2O很难逾越的难关；而解决线下实体门店因库存缺货断码导致的顾客流失，又是O2O擅长解决的。在这种看似矛盾的对立中，有很多细小的考量。
以现有的技术来看，像鄂尔多斯这种O2O操作模式，线上团队对分散各地的经销商库存实现动态数据抓取更新，或许不是难题，但难就难在经销商给不给你抓取准确的数据。
银泰做O2O很有名，鄂尔多斯想动态抓取银泰线下门店的库存，银泰给不给抓？
答案很显然是否定的。
如果鄂尔多斯依靠在银泰门店的导购员更新数据，不说成本，准确性和及时性就大打折扣。
对于相对弱势的小经销商，胳膊拧不过大腿，上系统配扫码枪是必须的，单列分库给你抓取还是能实现的。但为了避免厂家对库存的掌控，狡兔三窟、设置明库暗仓的经销商客户，也不在少数。
上面还只是小的考量，O2O的推行，只会加大渠道的扁平化和渠道的进一步下沉，稍微明事理的经销商不会看不到这种趋势。
即便分散各地的经销商想明白了利益分配的问题，愿意让出很大一块利润给脑力体力相结合的送货人员，这些又有脑力又有体力的人员怎么会愿意长时间屈居人下？这可能是很多经销商想到也不会说出来的问题。
因此，如何把现在烂大街的“互联网思维”这五个字传递到O2O操作相关方的大脑中，如何把平台、共享、互动这些词真正有效地让各方接受并运营起来，利益的分配很关键，和谐生态圈的建设也同样重要。
案例4
为什么合生元是最有可能做成O2O的传统品牌？
文/本刊记者 唐亚男
这家公司在前互联网时代的会员营销基础，为其进入O2O，打下了坚实的基础。
如今中国婴幼儿奶粉行业中备受关注的企业，不是美赞臣，不是多美滋，而是合生元。
大家都在研究它独到的会员营销。
要知道，会员营销这个词，几乎被专业人士说烂了，但搞来搞去，也就不过是拿到会员手机号，发发促销短信，节假日问个安。
合生元在大陆市场的崛起，不得不说是市场机遇。合生元奶粉上市的2008年，正值三聚氰胺事件爆发，国产乳品企业全都被牵连，合生元以原装进口奶粉的身份成功地站住了脚。
但是合生元能在5年之内从0做到33亿，不得不归功于它独特的妈妈100会员营销体系。当很多企业都不知道自己的消费者在哪里的时候，截至2013年6月，合生元妈妈100活跃会员人数是173万人，这批活跃用户贡献了合生元总销售额的84.7%。
前O2O时代的精准营销
那些错过便不再来的“机会窗”
起初，在很多合作伙伴眼中，合生元的“妈妈100”更多是个积分兑换的工具，比如买六盒益生菌产品可以免费获赠相应产品。完成这项工作最重要的一个工具是POS机。由于消费者使用POS时，需要输入自己的几项简单信息，于是在这台POS机上，同样也可以记录到每一个消费者的购买记录和基本信息，同时导入到合生元的后台数据库。
到了2010年，已经有几千家门店安装了这样的POS机的时候，合生元消费者的数据库成型了。
“有了数据以后，如果只是放在那里，它就是个死物，没有价值。我们一定要把它盘活，跟消费者互动，改变他们的行为。”合生元妈妈100会员中心总监陈光华说。
陈光华列举了他们如何从这些数据中拓展出生意。
比如一些妈妈尝试买了三罐合生元奶粉，在POS机上积了分以后，合生元的后台立刻就能知道她首次购买了三罐奶粉。三五天以后，门店导购会进行电话回访，了解消费者食用奶粉的情况。
如果宝宝正在换奶，或者那几天天气有变化，宝宝身体不适，不太爱吃甚至拉肚子了，那么导购就要在这个时间点上关注他用得好不好。
再比如，宝宝不爱吃，可能是冲调上有问题，导购就要教给妈妈正确的冲调合生元的方法。
“总之，要让她体验到我这个产品的品质。”陈光华说。
前述例子中的妈妈买回去三罐奶粉，如果宝宝是奶粉喂养的 ，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，这时候，合生元的数据中心会向相应门店的POS机发出一条指令，门店早上打开POS机，POS机就会自动打印出一张小票给门店促销员，告诉她这个时间点上，这个客户的奶粉快用完了，应该回访她，询问是否快用完了，是否要继续采购，是否需要送货上门。
回访很重要，回访的时间点更重要。这些时间点，陈光华管它叫“机会窗”，错过了机会窗，可能就真的错过了，你再发短信再回访，都没用。“回访的这几个时间点要非常精准，这个时间背后是有逻辑去计算的。”陈光华说。
为了运用好这些数据，并形成有效的营销手段，合生元妈妈100会员中心现在足足雇用了300多名员工，细分出了5个部门，其中的终端业务部，很重要的一项使命就是帮助门店为消费者提供更好的体验。他们的后台通过一些运算逻辑得出指示，然后再指导门店进行相关操作，抓住那些“机会窗”。 分类管理，精准营销
每个品牌都有自己的定位，不同的消费群体应有不同的推广手段。
合生元定位“高端”，他们把客户分成四个层次：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，分类管理。
事实上，国内很多企业搞会员营销，花了不少代价积累了一堆电话号码，却根本不对这些数据分类，一促销，就是棍扫一大片。比如很多快消公司习惯在全国大范围内举办优惠活动，比如买5罐奶粉送1罐。
于是，有些根本不是目标消费者的顾客，看到有促销送礼品，也会积极参与，可是参与过后，也依然不会成为该产品的消费者。一旦全国性地做这种促销，很多资源就浪费了。
“我们不需要打广告，要针对谁做活动，后台会配置好，通过短信推送给消费者，然后让消费者回到门店来参加活动，最小能以门店为单位。”陈光华说，“你应该把最好的服务，分门别类地给他们——最忠诚的客户。”
你是去抢他客流，还是帮他引流？
合生元现在的消费者数据，来源都是门店的POS机和呼叫中心，所以让门店安装POS机，是极其关键的一步，是后面所有精准营销的源头。没有这一步，其他都白谈。
说服门店们安装POS机是合生元品牌事业部总经理朱定平的团队操作的，起初并不容易。
“刚开始很多人不愿意装，特别是大的零售客户很顾虑。大家都知道，做生意最重要的资产就是客户，你装了这个POS机到人家的门店，就相当于把他的消费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说，“后来我们就表态了。我们公开承诺，合生元不会转移你的会员资料，不参与下游客户的商业竞争，这是合生元的底线，而且说到做到。”
单单表态并不能解决问题。那些大的零售KA至今并未完全开放资源，只有在双方合作做一些活动的时候，才会互换资源。反而是那些母婴店更乐意接受合生元的POS机，因为这确实给他们带来了非常多的便利，比如他们之前想都没想过的会员管理。
可以想象，那些根植社区、商圈不大、只拥有相对固定客户群的母婴店，在面对越来越多的母婴店，客流在不断被分流的竞争现实时，是多么欢迎有人帮助他们留住回头客。
装上专属POS机的门店，会得到一个妈妈100会员店的授权编号，然后这个门店才可以分销合生元产品并享受妈妈100VIP会员体系的服务。来这种店消费的妈妈们，登记成为会员后，就能在妈妈100会员店系统中得到积分和返利。
“我们个体的母婴店占比例很高，贡献了我们公司整个生意的70%，别的公司是大卖场、超市至少贡献了一半或者六成、七成，我们显得有点特别。”朱定平说。
在这个体系中，商圈、消费者和门店，基本上形成了对应关系，每个门店都有自己的势力范围，都有自己相对固定的顾客群。
最关键的是，厂家知道这一切，而且有精确的数据。
这就为厂家试水O2O创造了足够好的基础条件。
合生元现在已经能做到线上下单，线下配送，合作的一万多家门店可随时配送货物。而合生元线上订单来源主要有妈妈100网、呼叫中心以及妈妈100APP，而妈妈100的APP则发挥着最大的作用。
这款APP在2013年8月份上线，几个月的准备之后赶上了电商最为重视的双十一活动。虽然双十一主要战场在各大电商平台，而合生元在自己这几个“小平台”上面也是取得了非常好的销售成绩，其线上引流能力可见一斑。
可是合生元做线上平台，不是抢了线下门店的生意吗，门店怎么可能配合？
情况正相反。因为合生元做这几个平台，其实都是为线下门店服务的。当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那这个订单会由这个门店来配送。如果是新客户，那这个订单就会安排就近的门店来配送。
门店会下载一个商家版的APP，一旦有订单分配过来，他就会收到提醒，门店需要在一个小时之内反应是否接单。如果一个小时没有反应，这笔订单将会被分配到另一家门店。
所有的订单，只要门店能配送，就由门店来配送。
最关键的是，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，电商不是跟他抢客流，而是帮他引流，他需要付出的就是配送成本。
很多传统企业O2O搞不成，就是在这个关键问题上起了“邪念”。你去抢客户的客户，客户怎么会配合你？！
而合生元此前完善的数据系统，可以保证门店的货品供给处于良好的状态。江苏童梦园现有17家连锁门店，其创始人成铭透露，在货品供给上合生元控制得非常周全，“这批货刚好快卖完了，公司那边就配送过来了”。
童梦园现在线上的订单销售额已经达到总销售额的40%（2013年11月），而他们门店中的服务人员70%能担任配送任务。
这也是门店配送的一项优势。正如陈光华所说：“电商平台给你送货的是快递公司，而我们送货的不是快递公司，她是一个母婴服务人员。她会告诉你奶粉怎么用，有什么促销活动，有什么妈妈班，你什么时间可以来……这些正是我们OFF LINE（线下）的优势。”
合生元的“微笑曲线”
合生元拥有三家位于欧洲的婴幼儿配方奶粉供货商（法国Isigny-Sainte-Mere（ISM）公司、法国Laiterie de Montaigu公司和丹麦Arla Foods Amba 公司），并且还成为了持有ISM20%股权的股东。合生元将位于“微笑曲线”底部的生产环节与国际供应商进行战略合作，集中精力做两端的工作——产品研发、市场营销和服务，并在法国图卢兹、爱尔兰设立了实验室，2013年更在广州投资近2亿建立研发品控中心。2013年12月亦成功收购了长沙营可营养品有限公司。
案例5
自组织：小时代的O2O原动力
文/刘雪娅 K公司是区域大型服装品牌渠道商，在当地有27个中高端男女装品牌的代理权或者托管运营权，年销售规模2.2亿元。
作为处在商业“末梢神经”位置上的代理商，它对电商冲击的感受更为直接。商场客流量持续下降，坪效持续下降，商业地产成本不断攀升，人力成本不断攀升，库存不断攀升，企业亏损或微利。2013年1—7月，K公司业绩同比下滑15%。
然而，在8、9月探索新模式之后，业绩有所回升，部分店面业绩增长更是高达212%。
这是怎么做到的呢？
传统会员模式失灵其实一点也不奇怪
在一次与客户面对面的深度沟通中，K公司发现了问题：
一个客户，很多年的老VIP，很骄傲地讲道：我现在已经不在省城买东西了，都是在香港买，更加与众不同些；
一个客户，从县城来省城定居，很局促地讲道：来了省城，发现自己的衣服都不能穿了，我想去上提升女性魅力的课程，不知道哪里有？
一个客户，每年在美容院消费二三十万元，很茫然地讲道：每个品牌都一样啊，我撞到哪里好看就在哪里买，我身上穿的这件，我也不记得在哪里买的了；
一个客户，曾经忠实的VIP，很生气地讲道：我认识你们店里的姑娘，可是她们都不认识我，所以我不来了；
一个客户，多年的老VIP，很不屑地讲道：你们不就是可以打折吗？还有什么吗？我还想要更低的折扣；
一个客户，某大学管理学院老师，大马金刀地讲道：我认为我可以给你们提一些店面管理方面的建议；
……
可见，不是没有市场，而是市场没有被唤醒；
可见，人不是不来，而是店面没什么特色；
可见，不是客户不忠诚，而是服务不到位；
可见，客户不是没有需求 ，而是没有为客户创造出需求。
这个企业有近4万个VIP客户，10万个客户资料，而员工只有维护10%的客户的能力……
可见，传统店面销售、积分兑换、奖励购买式的会员模式，已远远不能满足消费者的需求。
在新的社会环境下，消费者不断提出新的诉求：提升自我的诉求、体验诉求、利益诉求、人脉诉求、精神情感诉求。
如何才能满足消费者的新诉求？
营销自组织萌生
消费者自身发生了深刻变化：崇尚个性，追求深度体验。
一部投资2000万元的《小时代》撬出6亿元票房，引起了中国电影业界的“脑震荡”。《小时代》的观影人群平均年龄20.5岁。与之类似的《致青春》的观影人群平均年龄是22岁。
消费者之间的关系发生了变化：随着移动互联网的普及，信息传递方式发生了根本性变化，传播更快、人与人更容易互动。以前看新闻主要是电视和网站，而今有了QQ、微博、微信……这些东西都在改变我们的世界。
这些改变使新的商业模式不断涌现，比如陈坤的微信开始采取会员制收费，分为10元的月卡、50元的季卡、100元半年卡和168元的年卡。陈坤在微信平台上约有100万粉丝，只要其中10%的粉丝付费，就至少能获得1680万元。
在会员费之外，陈坤也会通过微信公众平台销售书籍、T恤、纪念品等偶像衍生产品。这样的商业模式，是以人的信息传递发生根本性颠覆为基础产生的。
更进一步，消费者购买行为也发生了变化：
消费者买的不仅仅是真实的物品，更是体验，是附着在产品之上的其他内容，比如某个话题、某种理念、某种态度。
同时，在社会化媒体和移动互联网时代，张扬个性的成本降得很低，要将志同道合的人结合在一起只需要发帖就可以了，降低了成为一个群体的成本，人们更愿意也更容易与志趣相投的人在一起。
这四个层面的变化，在商业上产生了这样一种自组织的形成逻辑：
1.消费者更容易聚集在话题周围。因此，制造话题，就能低成本聚集消费者；
2.消费者聚集之后，消费者之间的互动、消费者与企业的互动会涌现出新的话题，自发涌现的话题会被消费者主动传播，从而形成自组织活动、自组织的话题；
对于服装行业而言，这种模式的结果可能是“店外吸纳流量，店内消化流量”，摆脱传统店面“等客上门”的尴尬。
在这样的逻辑之下，问题的关键就变成为：
起点：拿什么来聚集第一批消费者；
逻辑：自我滚动的逻辑是什么；
管理：内容的边界是什么，如何引导这样的组织沿着我们需要的方向发展，在近似于“失控”的自组织过程中防止“失控”。
依照上述逻辑，自组织在服装零售领域，有三个层面的自组织，分别是：
消费者自组织；
员工内部的自组织；
联盟商家之间的自组织。
消费者自组织：谁带着谁在玩？
消费者自组织，第一件事就是营造新的销售模式和客户关系。
第一，从理念上，店面要从原来的销售中心，改变为体验中心、社交中心，要成为一群人精神分享、交流与探索的空间，而服装仅仅成为这种体验、交流的“媒介”。
第二，从销售模式上看，自组织要求与消费者之间的关系，从被动在店面里等待，变成与消费者之间积极互动，并且引导消费者内部的互动。因此，要从原来的“坐商”等客上门，改变为寻找消费者、发动消费者、吸引消费者“行商”。
第三，从员工的身份上看，不能仅仅是导购、服务员，而是要成为活动策划者、话题引领者，身份要变为形象顾问、客户闺蜜、插花大师、八卦大王等等，成为消费者与品牌连接的“节点”。服装本身成为道具，成为这些活动据以展开的一个“媒介”。
第四，消费者关系模式：传统的消费者关系是纯粹的买卖，商品之外的服务很少，而且服务内容过于昂贵。 自组织模式下，消费者与品牌的关系是话题的连接、社交的连接以及思想的连接。在互联网时代，如果不能触及消费者的灵魂，就会丧失消费者。因此，消费者关系，从买卖关系，变成粉丝关系，这是一个根本变化。
简而言之，粉丝模式在移动互联网时代具有更为重要的表征意义。苹果的果粉、小米的米粉、Zara的铁杆粉丝等，构成一种新的商业现象和商业结构，是一种黏性超强的自组织模式。
第二件事，任何自组织模式，都要有相应的话题作为基础。
粉丝群体有个特征，就是围绕话题展开，而且每个话题的持续时间很短。因此，如何发掘、推出话题，就成为自组织的核心工作之一。
比如：根据品牌特色，及消费者特点，我们设计十大主题店，每个店面围绕特定主题，定期展开活动，并依据主题设计店面陈列等。
如5+的品牌内涵中有一个是“爱”，我们就借着王菲离婚的事件，在微信、微博上提出一个主题“让爱进行到底”，这样明星、品牌、每个人关心的婚姻话题就融为一体，吸引众多消费者参与、讨论。
当然，这个过程中少不了大家对产品的关注，里面的创意就会很多。
再以5+的另一品牌内涵“和平”为例，有个店长原来是海豚驯兽师，她本身也是和平事业的推动者，她身边有一群和平爱好者。以她为核心，就可以演绎这样的故事：与海豚亲密接触，一起讨论人与自然的和谐，讨论人类的和平。
当然，活动中谁都不会忘记是谁组织了这个活动的！
第三个事情，是坚持！
自组织，是一个从少到多，慢慢积累的过程。一个自组织团体，需要5次以上的活动才能慢慢成形，经过更多的活动，才有自我扩张的能力。这其中的等待、付出和艰辛，只有自组织的发动者才知道。
员工自组织：玩儿着就把钱给赚了
员工自组织较之于客户的自组织更难。
员工的组织与管理，对现在的服装零售来说，本身就是极大的挑战。
传统管理中，对人的管理集中在这样几个方面：技能培训、心态调整、货品和品牌知识的培训。在实际运行中，普遍的情况是，店员无法真正掌握复杂的知识，技能掌握也不足。这是因为员工的学习能力弱，也与员工的工作、精神、生活压力大有密切关系。此外，有一个更为重要的问题：员工对这事没兴趣。
怎么样才有兴趣？
这是个问题。
员工需要什么？员工喜欢什么？在他们需要和喜欢的内容中，哪些是可以互动的，哪些是可以与消费者相互关联的，哪些是可以与生意相关的？
通过与员工的深入沟通，我们勾勒出一线销售员工的关键词：90后、缺乏安全感、家庭压力重；一些员工想学习，想通过自己的努力赚钱养家；员工间有很多矛盾。
因此，他们的需求集中在安全感、归属感、对金钱的渴望上面。
从自组织的角度看，只要让他们彼此玩起来，和消费者互动起来，技能训练、情感归属、赚钱都可以在互动中完成，让工作充满乐趣。而且，在实际的销售中，凡是销售好的，都是和客户互动好的，都是能和消费者“挑话”的。
举一个例子，可以看到自组织在员工层面的作用。
很多店面员工的衣服搭配能力非常弱，只是按照品牌公司给的搭配手册去看，被动接受，没有现实的感觉，看着看着就没有激情了，甚至变成一种心理负担。
为了提高员工的搭配能力，我们设计了一个“一衣五搭”的游戏。
游戏这样进行：
1. 每个店面每天搭配5套衣服，要求共同讨论形成；
2. 选不同的店员或者路过店面的人试穿，拍照，大家点评；
3. 这些照片编辑后发到微信朋友圈里，在不同的店面之间比赛，看谁搭配得好，看谁的照片编辑得好。每个月的胜出者，由公司安排引荐与设计师、造型师亲密接触。
在这样的活动中，店员就逐渐演化出很多新的玩法、编辑方法，在朋友圈里就开始与客户互动，消费者的眼睛不断被吸引，逐渐有了参与的热情，甚至有几个留学生跑到店里当免费的“代言人”，有热心的摄影师跑到店里来当指导……
逐渐，店里形成了社交、自我展示的氛围，一个自组织群体慢慢成形。
员工的自组织，核心是根据客户的需求，形成员工内部的互动，形成一个话题制造的团队，在话题中自我提高，从而提高各种内容的质量。随着每个人朋友圈的人际不断扩大，最终会实现有用的商业价值。
联盟商家自组织：谁免费，谁买单？
自组织的一个特点是，资源是外来的。不同行业的企业在发展过程中积累了大量的客户资源，如何深度维护客户是个问题，如何在这些客户身上深度挖掘潜力也是个问题。
在异业联盟、企业与企业层面的自组织上，我们发现一个有意思的现象：“羊毛出在狗身上”。
如：
1.360免费，消费者免费。谁付费？羊毛本来应该是消费者的，结果消费者的钱由向360缴费的商家出了。
2.中国好声音这样的节目，就是自组织。导师制，选手选导师就是自选择、自组织，粉丝和粉丝在一起很欢乐，这就创造了幸福，就是自组织的力量。而中国好声音利用消费者之间的互动以及现场的互动，形成强大的社会自组织形式，从而实现“羊毛出在狗身上”。消费者乐翻了，可是一个子儿都没付。娱乐的羊毛，出在那些甘愿做“小狗”的企业身上。
一个更有意思的现象是，中国好声音竟然成了搜狐视频赚钱的“小狗”：搜狐视频与中国好声音签约第二季的网络转播权，结果搜狐视频开始大做衍生产品的生意：《冲刺好声音》《K歌之王》《好声音英雄谱》等在好声音开播之前就已经赚了1.2亿元广告费，而且新增有效用户1亿之众。
3.小米电视为什么那么便宜？雷军自己也承认在成本线附近。那么本来该是消费者支付的价格，落在了供应商身上。供应商为什么愿意？雷军为什么愿意？核心是：如果小米电视成功了，后期内容收入上，小米和供应商一起分成，他们在赌后面的分成。在小米电视的例子中，小米和供应商都成了“消费者的小狗”。
在现实的商业中，服装品牌又与谁互为小狗呢？
只要有足够的创意，可以一起做的企业有很多。比如，私人银行需要对客户提供大量的“人文关怀”的活动，可是内容昂贵而且质量不高，服装则有很多可以挖掘的亮点。比如早教企业，他们与客户的深度互动可以借服装的店面，让消费者带着孩子进行很多话题性的讨论，等等。
联盟商家的自组织，核心是围绕共同的消费者群体，用不同的内容填充消费者的生活。一旦这样的联盟内部内容足够丰富，就形成了一个相对稳定的群体，消费者在其中可以寻找到自己想要的身份、产品，最后是一种群体性的精神归宿。
【点评】
《失控》风靡一时，作者凯文·凯利提出了一个新理念，即未来要放弃控制理念，整个技术革命给人类带来的一个失控与控制的辩证关系。自组织即是要让企业在失控与控制中找到一个平衡点。
小米没有采用传统的铺渠道做法，而是把米粉组织起来进行营销，但它并不知道“米粉”在做什么，这就是自组织。
同样，微信上的内容是由用户创造出来的，同时互相娱乐，马化腾也控制不了。在这点上，小米和微信两者相似。
作为一个猜想和一个正在实践的方法，我们可以这样认为：我们的社会进入一个新的时代，自组织形成新的资源、新的渠道模式、新的管理要求。自组织有一个优点，即“迅速组织，持续改进”。消费者用脚投票，干什么样的内容，就决定了什么样的人聚集在一起。
谁能够发动大家自行组织内容，或许谁就掌握了自组织，也就掌握了商业的未来。
需探讨可联系编辑：
范超伟jamesfan@vip.sohu.net
今天互联网电商界发起的O2O大讨论大风潮，怎么看怎么像一场有预谋的挖墙脚的障眼法，
本质上是想尽可能劫走传统渠道的客流。
老江湖们怎么可能坐以待毙？且看他们如何利用O2O反攻倒算，夺回客流。
案例1
玩法变了，老黄瓜刷绿漆不管用了
文/申信阳
“人都去哪了？”老莫站在自家店门口，望着店外稀稀拉拉的行人，嘴里嘀咕着。春运开始了，市场却依然这么清冷，从业十几年，老莫还是第一次遇到。
老莫在华南一家较大规模的手机零售连锁企业任职市场总监，是圈内的老江湖了。他不是没见过世面、不曾历经困难的雏儿，哪怕有一段时间他把QQ签名都改成了“珍爱生命，远离手机”，但他自己清楚那不过是一时气话，困难很快就会挺过去的，后来的事实也验证了他的判断。
可是，这一次，老莫的明显感觉是：手机零售这一行，真的越来越难做。未来的路要怎么走，没有人能说清楚。
俺就是个夹心饼干！
开店就赚钱，现在已经没有那么好的运气了。
谈起目前手机零售行业的现状，老莫坚定地说：“传统手机零售的路已经越走越窄，2003—2006年的黄金时期已经一去不复返了。”即便面对即将到来的4G换机风潮，他也没有改变自己的看法。
依老莫看来，手机零售行业目前的困境，并不是刚刚出现的，而是早在3年前，行业就已经明显开始走下坡路了。
前些日子，老莫参加了一个同学聚会。在酒桌上，听说老莫还混在手机圈里时，几个同学都郑重其事地告诫他该考虑转行了：很多家庭手机都多得用不完，手机的地位连青菜都不如，你以后还打算卖给谁？
市场容量还有多大的潜力，老莫一直看不准。
从媒体和行业数据上看，每年市场都有高速增长，但老莫却丝毫感觉不到：在他所处的几个城市，他认为几无增长。特别是近一年，本地过分倚重房地产投资，在宏观调控政策的影响下，外来流动人口明显减少，本地需求又趋于饱和。同时，有史以来最严厉的节俭整风运动，导致高端手机消费这把火一直烧不起来。
客单价上不去，销量也难有大突破，在同质化条件下，为了争夺顾客，同行之间竞相肉搏拼价格：“智能手机经常打到999元，小米2A、红米这些机型甚至亏着卖。市场价格变动大，iPhone 5S、Note3一囤货就死，赚的没有亏的多，拿什么赚钱呢？”老莫一脸无奈。
与此同时，手机零售企业却背上了三座大山：房租和人工成本急剧上涨，电商渠道直接冲击。“我们以前租下的店面差不多都是这两年到期续租，房租基本都翻了两三倍，多的在五倍以上。辛辛苦苦干一年，等于是为房东打工。”
在员工招募上，老莫同样面临很大的难题：现在最大的还不是工资上涨，而是招人难。以前公司招聘时，还很注重求职者个人形象；现在能做事就赶紧通知来上班，不然就被其他公司抢走了。
谈到电商的影响时，老莫更是一脸无辜：“红米官方宣传零售价799元，但小米厂家那里有价无货。我们以前拿货价就900多元了，哪怕一分钱不赚来卖，客人也骂你奸商暴利。现在很多年轻人买手机，都提前做好了功课，对比网上的价格后再来门店砍价。”
最大的担忧则来自近两年运营商的快速发力。运行商定制机型销售占比越来越大，运营商之间竞争激烈，对手机的补贴力度都很大，老客户购机、合约购机一年到头都在做。因为价格优惠，定制机销售占比在多数卖场都超过了50%。定制机单机毛利不高，但运营商有销量考核，对手机店来说，卖也不是，不卖也不是。
而且，运营商自己的专营店、营业厅，以前都以业务办理为主，现在，运营商大力推动专营店向手机卖场转变，直接抢老莫们的生意。
手机卖场逐渐失去了经营主导权，被运营商控制，问题很棘手。
同时，手机消费越来越呈现两极化趋势：高端机型有人气，低端机型销量大，手机卖场最有赚头的国产品牌中端价位机型的销售难度大增。
这种价位的两极化又带来了消费选择的两极化：高端机型的顾客趋向于在品牌专卖店购买，或网购；运营商政策在低端机型上的推动，又堵截了农村消费者的进城消费，生意被就近的乡镇运营商专营店抢走。
众多的手机综合卖场，被活生生地夹在了中间。
老莫感叹道：“以前开店差不多都能赚钱，所以规模迅速扩大；现在新开店面赢利很难，店多反倒成了负担。”
玩法真的变了
一面是拼着比装修的手机店，一面却是处于亏损边缘的现状；一面是稀稀拉拉的门店客流，一面却是网购市场的异常火爆。这浮华背后的阵痛，线上线下的两重天，构成了当下手机零售业界最真实的风景。
这几年，为应对市场变化，老莫所在的企业一直在主动调整自己：
为了降低经营风险，放慢了新店开张的步伐；
为了减少同质化竞争，增加了老人手机、个性手机和配件等独家资源的比重；
为了迎合顾客体验需求，大量增加了体验式终端设备；
为了从运营商处分得更多利润，卖场主动加强了定制机型的主推和业务办理；
为了维护好老顾客，实行了会员制，并上线了会员管理系统；
……
从政策调整的结果来看，都取得了一定的效果，但随着近一年来电商的来势汹汹，经营再次陷入被动，一般性的常规调整，已经解决不了大问题。
固守以往的经营套路，肯定不行。对此，老莫也做了很久的功课：和同行交换看法找寻灵感，开通了微信号，认证了微博，学会了网购，甚至自己还开了淘宝店来尝试。经过一段时间的琢磨，老莫定下了一揽子应对之策：
1.调整门店经营定位
对业绩一般的门店，重新调整定位，将一些适合的小型综合卖场改造成品牌专卖店或精品形象店，实行差异化的商品组合和陈列。 2.降低现金提货风险
逐步精简合作的手机品牌，控制在10个以内。实行少量多次、小步快跑的进货原则，不再轻易大单吃货。
3.加强自媒体的运营
由专人负责，迎合互联网传播热潮，向百度贴吧、论坛、QQ群等网友密集区广泛渗透，并重点做好官方微博和微信公众号。
4.积极跨界销售
随着3C融合的加快，选择引进IT、数码热门商品，无线路由器、蓝牙音箱、360随身WIFI、小米盒子等陆续进入卖场。不指望靠这些东西赚钱，但这些东西能带来人气，增加了选择，也方便了顾客。
5.全网营销，O2O+独立电商并驾齐驱
未来的手机销售，互联网将会成为主战场，为此老莫已拟定了详细的规划，尽早让公司“触电”，避免错失商机：
推进O2O（Online To Offline），利用微信商城和官方商城，开展新品预订和团购等零售业务，让连锁门店兼职“物流”的角色，线上付款，线下门店送货，让互联网成为线下交易的前台。
同时，有门店覆盖的城区开展“5小时到货”，和电商比拼送货速度；在门店未覆盖市场，开展货到付款业务，最大程度便利顾客。
老莫计划着，在O2O稳步开展后，将积极进驻天猫等公共电商平台。“我们也有不少高性价比的商品资源，但本地市场容量小，借助天猫网店等可以把业务做向全国。”
6.组建异业联盟
零售、服务、餐饮等诸多行业，目前盈利压力都很大，如果彼此抱团取暖，将各家优惠整合打包，就能提供网店所不能提供的，用更大的附加值来吸引顾客。
老莫设想着要联合本市一些行业的主要企业，推出一种通用VIP卡，一卡在手全城通惠，享受所有联盟商家的VIP待遇。联盟商家还可以展开联盟促销、联合宣传。
对于以上这些新举措，老莫有信心，但并没有绝对的把握。“市场变化太快，变是找死，不变是等死”， 与其坐等其死，不如主动出击，路都是人走出来的，只要方向对了，就不会出什么大错。
【点评】万变的营销，不变的根本
说到2013年手机行业最大的赢家，那肯定非小米莫属。一个名不见经传的新品牌，将苹果的营销套路进行中国式改良，仅靠着互联网，就取得了巨大的成功。
小米为何会大获成功？
这其中最值得学习的经验，做营销的朋友其实都明白：真正地关注消费者、倾听他们，并提供他们所需的商品。
再看看手机零售行业，各家一波又一波地降价买赠，一波又一波地开店关店，钱越赚越少，老客户越流失越快。
我们为什么这么辛苦这么累？恐怕深层次的原因还在于企业特点不突出，缺少能够牢牢拴住消费者的法宝。
国美和苏宁的区别在哪里？恒波和迪信通的区别在哪里？相信没几个人能讲出来，就连这些企业的高管恐怕也难以说清楚。高度同质化的商品和服务内容，那就不能怪消费者不忠诚了。
相比手机生产企业，手机零售企业要考虑的营销因素少很多，商品、服务这两个基本点加上USP这一基本点已经足矣。消费者并没有我们想象的那么挑剔，他们的要求其实很简单：商品尽量优惠就行，如果再来点小恩小惠或意外惊喜，那就再好不过了。
顾客不是没钱，他们更在意的是消费时的内心尊贵感受和放心的售后保障。但很多时候，我们明明知道这些，却总觉得做这些是多余的，而是宁愿把钱砸在报纸上，宁愿把钱用在布置上。
于是，帮顾客下载一个手机软件，我们要按标准收费；为一台手机故障的责任归属，我们可以和客人争得面红耳赤。我们没有给顾客提供除了商品之外更多的价值，只是留下了赤裸裸的价格，这也就难怪他们哪里便宜去哪儿买了。
猴子捡芝麻丢西瓜的故事，相信谁都不会陌生。对我们来说，在营销迷失寻求破题时，不是没有理论和方法，而是可选择太多。一阵眼花缭乱之后，我们捡起了芝麻，丢掉了手中的西瓜，然后又陷入了另外一个迷失中。
案例2
新模式上马，如此“统战”老模式的既得利益者
文/段文智
模式到头：渠道扩容终见底
当任务的压力逐级传递到经销商层面时，阻力爆发了。
大区经理李伟接到公司老板的决定，明年他的业绩增长率翻番，要实现120%的增长！如同坐着火箭上升的婴童用品价格一样，老板希望用超常规的发展速度，尽快做大规模，进而能以更大实力介入早已看好、利润更丰厚的幼儿早期教育领域。
120%。这是个从来没敢想过的数字，为此李伟焦虑不已。
看来，最后还是要继续压榨老王。李伟心里这么琢磨着。
经销商老王一直是李伟重点塑造的标杆客户。老王年年被树成标杆，李伟再用老王这个标杆去挤压其他客户；老王得到了资源投入的“超国民待遇”，李伟得到了漂亮的业绩单。
他们一致选择的路径是——快速密集分销。李伟通过产品促销、陈列投入和大规模的店铺建设，猛冲市场份额；老王则通过快速拿费用、快速配送，实现高额回报。被老王这个标杆鼓动得热血沸腾的其他客户，纷纷跳进密集分销的热潮中，盼着用钱生钱。
如此，快与大，是李伟所在的公司在过去5年间的主题词。
但是近几年，资源投放已接近饱和，对婴童用品这个行业来说，把发展重点放在增加拜访和资源投入，只会在更大尺度上放大铺货和库存之间的矛盾。
李伟知道，这种用密集资源投放来压任务拉动销售的方式，终有一日会挤出客户最后一点气血，潜在风险很大。
李伟的两难在于：如果此时不紧逼老王，其他客户自然不会跟进；但是，老王已经威逼利诱地奔跑了5年，此时再怒下猛鞭，老王怕是会被逼急了。
前后沟通了十几次，老王反对的理由很直接：我能开的网点都开了，人车搞了一大堆，你也知道，婴童用品这个产品，城市里边主要靠商超和婴童店，虽然婴童店这几年遍地开花，但是婴童用品毕竟不像快消品流通得那么快，现在，任务搞得这么高，我可没信心给你当标杆！ 你加大促销？加大返点？增加店内陈列费用？也不行！
现在店内的问题，不是你露脸不足，也不是你产品陈列没有气势，而是费用投入不少，但产品回转速度大不如去年，你要压进来的库存绝对没有信心消化！
最后，李伟甚至祭出了“绝招”：你老王以前不是说，婴童店走量很大，需要导购吗？那好，现在，上点规模的店我都给你上导购，剩下的几个店一个导购，搞排班覆盖，够可以了吧？
老王还是摇头。他说：这个行业的主要购买者都是女性，她们选择的时候总是货比三家，甚至选好了款式，再上网淘宝去，弄了一堆人，你承担工资，可提成有保证吗？
李伟彻底没了脾气。
在利益关系上，如果只有共同的过去，却没有共同的未来，合作注定不会风平浪静。
消费者在变
事实上，没脾气的不只是李伟一个人，公司内其他大区的情况也都大同小异。
公司通过调查、了解，发现婴童行业正在呈现出新特征：
1.网购已经成了绝大多数准妈妈和新妈妈的消费习惯。她们通用在实体店选择好款式和样品，而后在网上下单，看重的就是更合理的性价比，更透明的消费。
2.QQ或微信成了大家日常必备的沟通手段，自己的孩子都是宝，所以每人的空间里、群里，都是孩子成长的点滴记忆，都在关注孩子们更为科学的养育方式，但又没有权威说法，只是相互转载或者众说纷纭。
3.一旦孩子生病，妈妈们恨不得以身相替，这个时候，逗乐孩子们的玩具或用品就是雪中送炭。
……
过去，李伟之所以成为公司的标杆，关键是密集分销做得好、做得深。都是给渠道利益驱动，你给1，我就给2；你给顾客这般促销，我就换个花样。总之，在产品资源禀赋相似的条件下，靠的是资源投放的比较优势。
现在，市场的商业结构发生变化，那么就得寻找新的比较优势。只有确保市场能够按照与比较优势一致的方式增长，增长才能持续。否则，只会是助长经销商的妖风，端起碗吃肉，放下碗骂娘。
“五个一”工程打通线上线下
在公司的支持之下，李伟区域成了公司“五个一”工程的试点区域。
第一，打造一个模式，即全力导入会员制。
顾客购买了产品，就会得到一张卡片，按照上面列出的“手机短信一步注册”和“微信扫一扫轻松注册”两种方式操作，成为公司会员。
会员有专项服务：定期发送公司资讯及各类促销活动信息；定期邀请专家，在指定城市举办“健康讲座”，会员可免费参加并“到场有礼”；会员享受折上折，积分可以返现和积分兑换。目的是，将分散的顾客集中起来，便于将信息聚焦传递。
第二，上马网上交易平台：会员可以网上下单，享受会员价，由当地经销商负责送货上门，加强购物便利性。
第三，设置线上客服专员：在线指导会员及顾客有关营养、养护、教育等方面的问题。
第四，设置电话跟进专员：电话回访所有购买产品的顾客，关注新客户向稳定客户的转化率。
第五，联手婴童渠道加强服务力量：工作重点由之前的“派人（导购）”变成“合作”，店铺的定位不再是囤货、售货中心，而是把店铺老板发展成外围成员，通过赞助的形式，由店铺老板提供场地，召集目标用户，用营养讲座结合产品现场售卖。
“五个一”工程的核心是“联动”，即公司直接与消费者“联动”，公司与店铺“联动”，顾客与店铺“联动”。
公司的目的是，用符合顾客新消费习惯的方式，为她们提供随时随地、简单明了的消费体验，减少对渠道的路径依赖，摆脱密集分销下的增长乏力。
推进这个工程，并非是把之前的基础推倒重建（比如商超、店铺的销售模式依然延续），不过，渠道商需要转变观念，只有通过“线上”“线下”两条途径并行，从往常“让顾客找我们”向“我们找顾客”的兼顾，才会尽可能多地争夺顾客。
那么，这套理论上利人利己的系统，在推行当中有人买账吗？
挖雷去阻力
既然“五个一”工程的实质是“渠道扁平化”，渠道商要转变观念，那么，这个过程就不是脱个马甲这么简单。
果然，在得知公司的思路之后，老王又嚷嚷起来了：“市场做好了，你们又要卸磨杀驴了？！”
李伟明白，只有尽快把老王搞定，才能避免更大的风暴！因为他是大区内客户群体中的老大，如果他唱反调，下边的小弟们就会卖力起哄，他们就会快速形成一堵障碍墙。
所以，非常人就得非常办。
老王之所以牛×哄哄，坊间传播的一个版本是，老王和公司董事长关系不一般。老王的老板椅上边，极醒目地挂着一张放大的与公司董事长的亲密合影，似乎就是一个佐证。但这种友谊，也通常都是无法当面求证的。
于是，李伟主动邀请总部检查老王的市场，检查重点是老王这个市场上较大的下家——连锁加盟店“郭氏孕婴”。检查组将拿着老王近年来以大客户为名申请的费用，实地检核落实，同时与“郭氏孕婴”的老板探讨市场。
一方面，老王这个人喜欢克扣费用，这样查下去，只会造成加盟店与老王的内讧；另一方面，此举透漏给老王的信息很丰富：查你，可能是你不吃香了，也可能是想换你了。总之，自己猜去吧！
既然老王用公司董事长这张虎皮保驾护航，那么我也能用。李伟把来自加盟店的检举信给老王看了看，这封信是真是假并不重要，重要的是敲打：“哥啊，我担着风险压了信，让董事长知道，多不好啊！要知道，董事长可是对老兄你很够意思的，你可不能丢脸啊！”
有了前面的下马威，李伟接下来的话就容易被听进去了。“要知道，这个行业顾客的消费习惯已经发生了变化，如果你现在抓不住这个变化，你老大的地位又能撑多久？如果不是老大，那你大额的生意机会又有多少？如果不能因时而变，又怎么当得了老大……”
“另外，你不是担心线上招募会员，种种会员折扣会冲击你的利润空间吗？不是担心传统渠道会萎缩吗？以后，咱们的任务会分开考核，而且产品也要区隔，你销量好的产品，线上要限量、限时抢购，我在线上主要推的是新品或者是不同规格的同类产品。总之，切换的过程中，一定会充分考虑你老王的利益，解决你的后顾之忧。而且，今后线上顾客的订单也由你负责，客源也有保障。” 这样一正一反，老王就范了。
最终，老王再一次成为这个区域内推行“五个一”工程的扛旗者。
在后面的启动会上，老王煽情地说：“过去，我们只瞄着渠道，忙着囤货、调货、服务，成天累死累活，劳心劳力，只能混个温饱；现在，公司定向瞄准了顾客，从根本上解决了寻找顾客的难题！在这一次迎接新趋势的二次创业中，公司再次为我们指明了钱途！”
【点评】模式调整：跟着市场的灵魂走
一年过去了，尽管公司高增长的目标没能足额实现，但李伟交出了他历史上增长幅度最大的成绩单。
一年时间，对于重建一种营销模式来说只是一个开始，却是一个艰辛的过程，个中回味很多：
1.优质的增长，是市场能够按照与比较优势一致的方式增长，而不是单靠“高投资、高消耗”去支撑；
2.顾客是一个市场的灵魂。一个市场的健康发展路径，依赖于基于顾客消费习惯之上的比较优势，因此，渠道构建要适时而变，要适应顾客变化着和变化了的需求。
3.靠密集资源投入为渠道成员提供诱人的预期，会进一步推动渠道的扩张，但这个循环是建立在对未来看涨的预期之上的。如果经济下行，人口红利不再，或者是有更为强大的搅局者出现，那么依赖于深度分销的增长模式只会是饮鸩止渴。所以，基于顾客需求之上的增长模式的调整才是长久的。
案例3
闭环待圆：O2O生态圈难解之局在内部
文/张 龙
O2O商业场景的描绘让人无限憧憬。它不是线上技术对线下实体的整合，也不是线下企业上线做电商，而是基于互联网技术实现的线上线下交互融合，为顾客提供更加便捷周全的服务，这点越来越成为共识。
有了这个共识，为什么大热的O2O至今没有一家非常成功、足以复制的案例？
O2O技术尚未成熟应用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻碍。我们来看看鄂尔多斯、银泰和海尔等较早试水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影响因素。
鄂尔多斯模式
首先，鄂尔多斯的线上部门卖的是各地经销商库存，厂家线上成交后转给各地经销商，避免了渠道冲突；
其次，顾客到店自取，或者经销商将产品、服务、发票等一次配送，增加了做顾客体验的机会；
最后，鄂尔多斯的线上部门不是单独的一套卖货体系，它的线上成交和线下体系重复计算，避免了公司内部线上、线下人员的扯皮。
海尔模式
海尔推动“四网融合”“人车库合一”。
海尔在线上一端吸引顾客、实现销售，然后把订单转给经销商，经销商上门送货，实现标准化或超值的顾客体验。顾客体验满意之后，在线上互动评价，形成整个O2O的闭环。
如此用心设计的商业模式，除了假设O2O技术的成熟应用，还假设了整个闭环价值链上人们的服务能力都是标准的。技术成熟指日可待，人的标准化是否能够同步跟上呢？
会员来源带来人员考验
O2O很大的一个卖点是粉丝经济，是建立在会员经营管理之上，实现顾客超值体验，带来的口碑传播和目标群体的精准锁定。
想做这些，首先你要有会员。
线上运作起来的公司，不管是QQ群、旺旺群还是微信群，基本的会员维持还是有的；传统企业在线上积累的那部分用户，也不是大问题。最大的问题是传统企业在线下积累的海量用户，如何快速有效转化成会员并有效经营？
要知道，重视顾客和服务的海尔，十多年前就定期发送顾客会员DM，几十年间累积的上亿消费者，按现在O2O标准下的会员体系去看，它也基本是个零。何况其他传统企业？
这是个难题。
当然，原来线下的互动效果也不差：有些行业用心的业务员，发展抄水表的做自己下线，进门入户去推销自己销售的东西；一些用心的老业务员，将几千顾客的消费记录视为命根，把顾客经营成为朋友，在线下建立信任、做出口碑，推介重复购买，这似乎也正是O2O的本意。O2O无非是在微信等互联网工具上做这些互动。
但是，线上互动的成本显然要低于员工一个一个去敲门。逼着终端人员将存量顾客维护成会员，不是不行，但这个做法却失去了O2O融合尤其是线上对线下融合的本意。真实挑战在于：如何将这些存量用户转化成互联网意义的会员或粉丝，并互动起来？
起决定性作用的可能是一个个分散的员工。如何让他们个个达标具备O2O的意识，实现会员的实质性互动，这就是真实挑战所在。
体验来源带来人员考验
在O2O的场景中，顾客体验来源于两部分：一是顾客网上选定后到实体店体验，二是网上成交，顾客在家中体验。
对于第一种体验方式，现有商业中不管是连锁、专卖店还是其他形式的门店，由于现有的门店导购员体系非常成熟，所需要做的只是线上线下知识和融合流程的培训，在技术能够支撑的情况下，不算困难。
而对于第二种体验方式，对人的要求将成为最大挑战。
这种体验方式要求一次送达是宣言书、是宣传队、是播种机：
要求产品、服务、发票等同步一体达到顾客家中，宣告O2O操作更方便、快捷、爽快的体验；
要求送货人员在送货送服务的同时，配合额外的动作，同步宣传公司品牌、产品、售后等；
要求通过这次上门服务，要么即刻播种即刻收获，成交其他产品，要么现在播下明天的种子。
在第一种体验方式中，门店导购员只是等客上门，做的是相对简单的脑力劳动。而第二种体验方式，送货员既有脑力劳动又有体力劳动，对于家电家居这类大型物件，对于县乡送货这种长途跋涉，如何找到与此匹配的德、智、体、美、劳全面发展的优秀员工？
你还别说，在O2O大热之前，就有相当多的企业做过尝试。
比如说对服务要求很高的空调行业，部分企业推行“人车合一”的订单承包服务兵模式——服务人员自己买车，经销商提供零售信息和底价，“服务兵”接到订单后，人车货合一上门服务，经销商提供的订单，服务兵利润较低，但服务兵上门后做出的增值成交，将会拿到非常大的一块利润。 但这种模式实行起来好坏不一，主要原因在经销商身上。
利益分配带来人员考验
鄂尔多斯的操作模式，表面上解决了内部和外部两层利益的冲突，但仔细考量，事情并没有这么简单。
先说由于利益分配带来的内部人员问题。
按鄂尔多斯的操作，线上的成交重复计算线上线下两个团队业绩，但实际运行上有个无法回避的矛盾：业绩计算上重复计算没问题，但指标挂定考核两个团队，是无法完全重合的。
而线上、线下两个团队面对的消费者是固定的，一旦线上的促销影响到了线下的价格体系，动摇了线下渠道，线上的成交无法弥补线下的损失，想通过简单的业绩重复计算来说服线下团队，就变得非常艰难。
再说利益分配带来的外部人员问题。
库存的线上线下动态匹配，是O2O很难逾越的难关；而解决线下实体门店因库存缺货断码导致的顾客流失，又是O2O擅长解决的。在这种看似矛盾的对立中，有很多细小的考量。
以现有的技术来看，像鄂尔多斯这种O2O操作模式，线上团队对分散各地的经销商库存实现动态数据抓取更新，或许不是难题，但难就难在经销商给不给你抓取准确的数据。
银泰做O2O很有名，鄂尔多斯想动态抓取银泰线下门店的库存，银泰给不给抓？
答案很显然是否定的。
如果鄂尔多斯依靠在银泰门店的导购员更新数据，不说成本，准确性和及时性就大打折扣。
对于相对弱势的小经销商，胳膊拧不过大腿，上系统配扫码枪是必须的，单列分库给你抓取还是能实现的。但为了避免厂家对库存的掌控，狡兔三窟、设置明库暗仓的经销商客户，也不在少数。
上面还只是小的考量，O2O的推行，只会加大渠道的扁平化和渠道的进一步下沉，稍微明事理的经销商不会看不到这种趋势。
即便分散各地的经销商想明白了利益分配的问题，愿意让出很大一块利润给脑力体力相结合的送货人员，这些又有脑力又有体力的人员怎么会愿意长时间屈居人下？这可能是很多经销商想到也不会说出来的问题。
因此，如何把现在烂大街的“互联网思维”这五个字传递到O2O操作相关方的大脑中，如何把平台、共享、互动这些词真正有效地让各方接受并运营起来，利益的分配很关键，和谐生态圈的建设也同样重要。
案例4
为什么合生元是最有可能做成O2O的传统品牌？
文/本刊记者 唐亚男
这家公司在前互联网时代的会员营销基础，为其进入O2O，打下了坚实的基础。
如今中国婴幼儿奶粉行业中备受关注的企业，不是美赞臣，不是多美滋，而是合生元。
大家都在研究它独到的会员营销。
要知道，会员营销这个词，几乎被专业人士说烂了，但搞来搞去，也就不过是拿到会员手机号，发发促销短信，节假日问个安。
合生元在大陆市场的崛起，不得不说是市场机遇。合生元奶粉上市的2008年，正值三聚氰胺事件爆发，国产乳品企业全都被牵连，合生元以原装进口奶粉的身份成功地站住了脚。
但是合生元能在5年之内从0做到33亿，不得不归功于它独特的妈妈100会员营销体系。当很多企业都不知道自己的消费者在哪里的时候，截至2013年6月，合生元妈妈100活跃会员人数是173万人，这批活跃用户贡献了合生元总销售额的84.7%。
前O2O时代的精准营销
那些错过便不再来的“机会窗”
起初，在很多合作伙伴眼中，合生元的“妈妈100”更多是个积分兑换的工具，比如买六盒益生菌产品可以免费获赠相应产品。完成这项工作最重要的一个工具是POS机。由于消费者使用POS时，需要输入自己的几项简单信息，于是在这台POS机上，同样也可以记录到每一个消费者的购买记录和基本信息，同时导入到合生元的后台数据库。
到了2010年，已经有几千家门店安装了这样的POS机的时候，合生元消费者的数据库成型了。
“有了数据以后，如果只是放在那里，它就是个死物，没有价值。我们一定要把它盘活，跟消费者互动，改变他们的行为。”合生元妈妈100会员中心总监陈光华说。
陈光华列举了他们如何从这些数据中拓展出生意。
比如一些妈妈尝试买了三罐合生元奶粉，在POS机上积了分以后，合生元的后台立刻就能知道她首次购买了三罐奶粉。三五天以后，门店导购会进行电话回访，了解消费者食用奶粉的情况。
如果宝宝正在换奶，或者那几天天气有变化，宝宝身体不适，不太爱吃甚至拉肚子了，那么导购就要在这个时间点上关注他用得好不好。
再比如，宝宝不爱吃，可能是冲调上有问题，导购就要教给妈妈正确的冲调合生元的方法。
“总之，要让她体验到我这个产品的品质。”陈光华说。
前述例子中的妈妈买回去三罐奶粉，如果宝宝是奶粉喂养的 ，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，这时候，合生元的数据中心会向相应门店的POS机发出一条指令，门店早上打开POS机，POS机就会自动打印出一张小票给门店促销员，告诉她这个时间点上，这个客户的奶粉快用完了，应该回访她，询问是否快用完了，是否要继续采购，是否需要送货上门。
回访很重要，回访的时间点更重要。这些时间点，陈光华管它叫“机会窗”，错过了机会窗，可能就真的错过了，你再发短信再回访，都没用。“回访的这几个时间点要非常精准，这个时间背后是有逻辑去计算的。”陈光华说。
为了运用好这些数据，并形成有效的营销手段，合生元妈妈100会员中心现在足足雇用了300多名员工，细分出了5个部门，其中的终端业务部，很重要的一项使命就是帮助门店为消费者提供更好的体验。他们的后台通过一些运算逻辑得出指示，然后再指导门店进行相关操作，抓住那些“机会窗”。 分类管理，精准营销
每个品牌都有自己的定位，不同的消费群体应有不同的推广手段。
合生元定位“高端”，他们把客户分成四个层次：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，分类管理。
事实上，国内很多企业搞会员营销，花了不少代价积累了一堆电话号码，却根本不对这些数据分类，一促销，就是棍扫一大片。比如很多快消公司习惯在全国大范围内举办优惠活动，比如买5罐奶粉送1罐。
于是，有些根本不是目标消费者的顾客，看到有促销送礼品，也会积极参与，可是参与过后，也依然不会成为该产品的消费者。一旦全国性地做这种促销，很多资源就浪费了。
“我们不需要打广告，要针对谁做活动，后台会配置好，通过短信推送给消费者，然后让消费者回到门店来参加活动，最小能以门店为单位。”陈光华说，“你应该把最好的服务，分门别类地给他们——最忠诚的客户。”
你是去抢他客流，还是帮他引流？
合生元现在的消费者数据，来源都是门店的POS机和呼叫中心，所以让门店安装POS机，是极其关键的一步，是后面所有精准营销的源头。没有这一步，其他都白谈。
说服门店们安装POS机是合生元品牌事业部总经理朱定平的团队操作的，起初并不容易。
“刚开始很多人不愿意装，特别是大的零售客户很顾虑。大家都知道，做生意最重要的资产就是客户，你装了这个POS机到人家的门店，就相当于把他的消费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说，“后来我们就表态了。我们公开承诺，合生元不会转移你的会员资料，不参与下游客户的商业竞争，这是合生元的底线，而且说到做到。”
单单表态并不能解决问题。那些大的零售KA至今并未完全开放资源，只有在双方合作做一些活动的时候，才会互换资源。反而是那些母婴店更乐意接受合生元的POS机，因为这确实给他们带来了非常多的便利，比如他们之前想都没想过的会员管理。
可以想象，那些根植社区、商圈不大、只拥有相对固定客户群的母婴店，在面对越来越多的母婴店，客流在不断被分流的竞争现实时，是多么欢迎有人帮助他们留住回头客。
装上专属POS机的门店，会得到一个妈妈100会员店的授权编号，然后这个门店才可以分销合生元产品并享受妈妈100VIP会员体系的服务。来这种店消费的妈妈们，登记成为会员后，就能在妈妈100会员店系统中得到积分和返利。
“我们个体的母婴店占比例很高，贡献了我们公司整个生意的70%，别的公司是大卖场、超市至少贡献了一半或者六成、七成，我们显得有点特别。”朱定平说。
在这个体系中，商圈、消费者和门店，基本上形成了对应关系，每个门店都有自己的势力范围，都有自己相对固定的顾客群。
最关键的是，厂家知道这一切，而且有精确的数据。
这就为厂家试水O2O创造了足够好的基础条件。
合生元现在已经能做到线上下单，线下配送，合作的一万多家门店可随时配送货物。而合生元线上订单来源主要有妈妈100网、呼叫中心以及妈妈100APP，而妈妈100的APP则发挥着最大的作用。
这款APP在2013年8月份上线，几个月的准备之后赶上了电商最为重视的双十一活动。虽然双十一主要战场在各大电商平台，而合生元在自己这几个“小平台”上面也是取得了非常好的销售成绩，其线上引流能力可见一斑。
可是合生元做线上平台，不是抢了线下门店的生意吗，门店怎么可能配合？
情况正相反。因为合生元做这几个平台，其实都是为线下门店服务的。当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那这个订单会由这个门店来配送。如果是新客户，那这个订单就会安排就近的门店来配送。
门店会下载一个商家版的APP，一旦有订单分配过来，他就会收到提醒，门店需要在一个小时之内反应是否接单。如果一个小时没有反应，这笔订单将会被分配到另一家门店。
所有的订单，只要门店能配送，就由门店来配送。
最关键的是，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，电商不是跟他抢客流，而是帮他引流，他需要付出的就是配送成本。
很多传统企业O2O搞不成，就是在这个关键问题上起了“邪念”。你去抢客户的客户，客户怎么会配合你？！
而合生元此前完善的数据系统，可以保证门店的货品供给处于良好的状态。江苏童梦园现有17家连锁门店，其创始人成铭透露，在货品供给上合生元控制得非常周全，“这批货刚好快卖完了，公司那边就配送过来了”。
童梦园现在线上的订单销售额已经达到总销售额的40%（2013年11月），而他们门店中的服务人员70%能担任配送任务。
这也是门店配送的一项优势。正如陈光华所说：“电商平台给你送货的是快递公司，而我们送货的不是快递公司，她是一个母婴服务人员。她会告诉你奶粉怎么用，有什么促销活动，有什么妈妈班，你什么时间可以来……这些正是我们OFF LINE（线下）的优势。”
合生元的“微笑曲线”
合生元拥有三家位于欧洲的婴幼儿配方奶粉供货商（法国Isigny-Sainte-Mere（ISM）公司、法国Laiterie de Montaigu公司和丹麦Arla Foods Amba 公司），并且还成为了持有ISM20%股权的股东。合生元将位于“微笑曲线”底部的生产环节与国际供应商进行战略合作，集中精力做两端的工作——产品研发、市场营销和服务，并在法国图卢兹、爱尔兰设立了实验室，2013年更在广州投资近2亿建立研发品控中心。2013年12月亦成功收购了长沙营可营养品有限公司。
案例5
自组织：小时代的O2O原动力
文/刘雪娅 K公司是区域大型服装品牌渠道商，在当地有27个中高端男女装品牌的代理权或者托管运营权，年销售规模2.2亿元。
作为处在商业“末梢神经”位置上的代理商，它对电商冲击的感受更为直接。商场客流量持续下降，坪效持续下降，商业地产成本不断攀升，人力成本不断攀升，库存不断攀升，企业亏损或微利。2013年1—7月，K公司业绩同比下滑15%。
然而，在8、9月探索新模式之后，业绩有所回升，部分店面业绩增长更是高达212%。
这是怎么做到的呢？
传统会员模式失灵其实一点也不奇怪
在一次与客户面对面的深度沟通中，K公司发现了问题：
一个客户，很多年的老VIP，很骄傲地讲道：我现在已经不在省城买东西了，都是在香港买，更加与众不同些；
一个客户，从县城来省城定居，很局促地讲道：来了省城，发现自己的衣服都不能穿了，我想去上提升女性魅力的课程，不知道哪里有？
一个客户，每年在美容院消费二三十万元，很茫然地讲道：每个品牌都一样啊，我撞到哪里好看就在哪里买，我身上穿的这件，我也不记得在哪里买的了；
一个客户，曾经忠实的VIP，很生气地讲道：我认识你们店里的姑娘，可是她们都不认识我，所以我不来了；
一个客户，多年的老VIP，很不屑地讲道：你们不就是可以打折吗？还有什么吗？我还想要更低的折扣；
一个客户，某大学管理学院老师，大马金刀地讲道：我认为我可以给你们提一些店面管理方面的建议；
……
可见，不是没有市场，而是市场没有被唤醒；
可见，人不是不来，而是店面没什么特色；
可见，不是客户不忠诚，而是服务不到位；
可见，客户不是没有需求 ，而是没有为客户创造出需求。
这个企业有近4万个VIP客户，10万个客户资料，而员工只有维护10%的客户的能力……
可见，传统店面销售、积分兑换、奖励购买式的会员模式，已远远不能满足消费者的需求。
在新的社会环境下，消费者不断提出新的诉求：提升自我的诉求、体验诉求、利益诉求、人脉诉求、精神情感诉求。
如何才能满足消费者的新诉求？
营销自组织萌生
消费者自身发生了深刻变化：崇尚个性，追求深度体验。
一部投资2000万元的《小时代》撬出6亿元票房，引起了中国电影业界的“脑震荡”。《小时代》的观影人群平均年龄20.5岁。与之类似的《致青春》的观影人群平均年龄是22岁。
消费者之间的关系发生了变化：随着移动互联网的普及，信息传递方式发生了根本性变化，传播更快、人与人更容易互动。以前看新闻主要是电视和网站，而今有了QQ、微博、微信……这些东西都在改变我们的世界。
这些改变使新的商业模式不断涌现，比如陈坤的微信开始采取会员制收费，分为10元的月卡、50元的季卡、100元半年卡和168元的年卡。陈坤在微信平台上约有100万粉丝，只要其中10%的粉丝付费，就至少能获得1680万元。
在会员费之外，陈坤也会通过微信公众平台销售书籍、T恤、纪念品等偶像衍生产品。这样的商业模式，是以人的信息传递发生根本性颠覆为基础产生的。
更进一步，消费者购买行为也发生了变化：
消费者买的不仅仅是真实的物品，更是体验，是附着在产品之上的其他内容，比如某个话题、某种理念、某种态度。
同时，在社会化媒体和移动互联网时代，张扬个性的成本降得很低，要将志同道合的人结合在一起只需要发帖就可以了，降低了成为一个群体的成本，人们更愿意也更容易与志趣相投的人在一起。
这四个层面的变化，在商业上产生了这样一种自组织的形成逻辑：
1.消费者更容易聚集在话题周围。因此，制造话题，就能低成本聚集消费者；
2.消费者聚集之后，消费者之间的互动、消费者与企业的互动会涌现出新的话题，自发涌现的话题会被消费者主动传播，从而形成自组织活动、自组织的话题；
对于服装行业而言，这种模式的结果可能是“店外吸纳流量，店内消化流量”，摆脱传统店面“等客上门”的尴尬。
在这样的逻辑之下，问题的关键就变成为：
起点：拿什么来聚集第一批消费者；
逻辑：自我滚动的逻辑是什么；
管理：内容的边界是什么，如何引导这样的组织沿着我们需要的方向发展，在近似于“失控”的自组织过程中防止“失控”。
依照上述逻辑，自组织在服装零售领域，有三个层面的自组织，分别是：
消费者自组织；
员工内部的自组织；
联盟商家之间的自组织。
消费者自组织：谁带着谁在玩？
消费者自组织，第一件事就是营造新的销售模式和客户关系。
第一，从理念上，店面要从原来的销售中心，改变为体验中心、社交中心，要成为一群人精神分享、交流与探索的空间，而服装仅仅成为这种体验、交流的“媒介”。
第二，从销售模式上看，自组织要求与消费者之间的关系，从被动在店面里等待，变成与消费者之间积极互动，并且引导消费者内部的互动。因此，要从原来的“坐商”等客上门，改变为寻找消费者、发动消费者、吸引消费者“行商”。
第三，从员工的身份上看，不能仅仅是导购、服务员，而是要成为活动策划者、话题引领者，身份要变为形象顾问、客户闺蜜、插花大师、八卦大王等等，成为消费者与品牌连接的“节点”。服装本身成为道具，成为这些活动据以展开的一个“媒介”。
第四，消费者关系模式：传统的消费者关系是纯粹的买卖，商品之外的服务很少，而且服务内容过于昂贵。 自组织模式下，消费者与品牌的关系是话题的连接、社交的连接以及思想的连接。在互联网时代，如果不能触及消费者的灵魂，就会丧失消费者。因此，消费者关系，从买卖关系，变成粉丝关系，这是一个根本变化。
简而言之，粉丝模式在移动互联网时代具有更为重要的表征意义。苹果的果粉、小米的米粉、Zara的铁杆粉丝等，构成一种新的商业现象和商业结构，是一种黏性超强的自组织模式。
第二件事，任何自组织模式，都要有相应的话题作为基础。
粉丝群体有个特征，就是围绕话题展开，而且每个话题的持续时间很短。因此，如何发掘、推出话题，就成为自组织的核心工作之一。
比如：根据品牌特色，及消费者特点，我们设计十大主题店，每个店面围绕特定主题，定期展开活动，并依据主题设计店面陈列等。
如5+的品牌内涵中有一个是“爱”，我们就借着王菲离婚的事件，在微信、微博上提出一个主题“让爱进行到底”，这样明星、品牌、每个人关心的婚姻话题就融为一体，吸引众多消费者参与、讨论。
当然，这个过程中少不了大家对产品的关注，里面的创意就会很多。
再以5+的另一品牌内涵“和平”为例，有个店长原来是海豚驯兽师，她本身也是和平事业的推动者，她身边有一群和平爱好者。以她为核心，就可以演绎这样的故事：与海豚亲密接触，一起讨论人与自然的和谐，讨论人类的和平。
当然，活动中谁都不会忘记是谁组织了这个活动的！
第三个事情，是坚持！
自组织，是一个从少到多，慢慢积累的过程。一个自组织团体，需要5次以上的活动才能慢慢成形，经过更多的活动，才有自我扩张的能力。这其中的等待、付出和艰辛，只有自组织的发动者才知道。
员工自组织：玩儿着就把钱给赚了
员工自组织较之于客户的自组织更难。
员工的组织与管理，对现在的服装零售来说，本身就是极大的挑战。
传统管理中，对人的管理集中在这样几个方面：技能培训、心态调整、货品和品牌知识的培训。在实际运行中，普遍的情况是，店员无法真正掌握复杂的知识，技能掌握也不足。这是因为员工的学习能力弱，也与员工的工作、精神、生活压力大有密切关系。此外，有一个更为重要的问题：员工对这事没兴趣。
怎么样才有兴趣？
这是个问题。
员工需要什么？员工喜欢什么？在他们需要和喜欢的内容中，哪些是可以互动的，哪些是可以与消费者相互关联的，哪些是可以与生意相关的？
通过与员工的深入沟通，我们勾勒出一线销售员工的关键词：90后、缺乏安全感、家庭压力重；一些员工想学习，想通过自己的努力赚钱养家；员工间有很多矛盾。
因此，他们的需求集中在安全感、归属感、对金钱的渴望上面。
从自组织的角度看，只要让他们彼此玩起来，和消费者互动起来，技能训练、情感归属、赚钱都可以在互动中完成，让工作充满乐趣。而且，在实际的销售中，凡是销售好的，都是和客户互动好的，都是能和消费者“挑话”的。
举一个例子，可以看到自组织在员工层面的作用。
很多店面员工的衣服搭配能力非常弱，只是按照品牌公司给的搭配手册去看，被动接受，没有现实的感觉，看着看着就没有激情了，甚至变成一种心理负担。
为了提高员工的搭配能力，我们设计了一个“一衣五搭”的游戏。
游戏这样进行：
1. 每个店面每天搭配5套衣服，要求共同讨论形成；
2. 选不同的店员或者路过店面的人试穿，拍照，大家点评；
3. 这些照片编辑后发到微信朋友圈里，在不同的店面之间比赛，看谁搭配得好，看谁的照片编辑得好。每个月的胜出者，由公司安排引荐与设计师、造型师亲密接触。
在这样的活动中，店员就逐渐演化出很多新的玩法、编辑方法，在朋友圈里就开始与客户互动，消费者的眼睛不断被吸引，逐渐有了参与的热情，甚至有几个留学生跑到店里当免费的“代言人”，有热心的摄影师跑到店里来当指导……
逐渐，店里形成了社交、自我展示的氛围，一个自组织群体慢慢成形。
员工的自组织，核心是根据客户的需求，形成员工内部的互动，形成一个话题制造的团队，在话题中自我提高，从而提高各种内容的质量。随着每个人朋友圈的人际不断扩大，最终会实现有用的商业价值。
联盟商家自组织：谁免费，谁买单？
自组织的一个特点是，资源是外来的。不同行业的企业在发展过程中积累了大量的客户资源，如何深度维护客户是个问题，如何在这些客户身上深度挖掘潜力也是个问题。
在异业联盟、企业与企业层面的自组织上，我们发现一个有意思的现象：“羊毛出在狗身上”。
如：
1.360免费，消费者免费。谁付费？羊毛本来应该是消费者的，结果消费者的钱由向360缴费的商家出了。
2.中国好声音这样的节目，就是自组织。导师制，选手选导师就是自选择、自组织，粉丝和粉丝在一起很欢乐，这就创造了幸福，就是自组织的力量。而中国好声音利用消费者之间的互动以及现场的互动，形成强大的社会自组织形式，从而实现“羊毛出在狗身上”。消费者乐翻了，可是一个子儿都没付。娱乐的羊毛，出在那些甘愿做“小狗”的企业身上。
一个更有意思的现象是，中国好声音竟然成了搜狐视频赚钱的“小狗”：搜狐视频与中国好声音签约第二季的网络转播权，结果搜狐视频开始大做衍生产品的生意：《冲刺好声音》《K歌之王》《好声音英雄谱》等在好声音开播之前就已经赚了1.2亿元广告费，而且新增有效用户1亿之众。
3.小米电视为什么那么便宜？雷军自己也承认在成本线附近。那么本来该是消费者支付的价格，落在了供应商身上。供应商为什么愿意？雷军为什么愿意？核心是：如果小米电视成功了，后期内容收入上，小米和供应商一起分成，他们在赌后面的分成。在小米电视的例子中，小米和供应商都成了“消费者的小狗”。
在现实的商业中，服装品牌又与谁互为小狗呢？
只要有足够的创意，可以一起做的企业有很多。比如，私人银行需要对客户提供大量的“人文关怀”的活动，可是内容昂贵而且质量不高，服装则有很多可以挖掘的亮点。比如早教企业，他们与客户的深度互动可以借服装的店面，让消费者带着孩子进行很多话题性的讨论，等等。
联盟商家的自组织，核心是围绕共同的消费者群体，用不同的内容填充消费者的生活。一旦这样的联盟内部内容足够丰富，就形成了一个相对稳定的群体，消费者在其中可以寻找到自己想要的身份、产品，最后是一种群体性的精神归宿。
【点评】
《失控》风靡一时，作者凯文·凯利提出了一个新理念，即未来要放弃控制理念，整个技术革命给人类带来的一个失控与控制的辩证关系。自组织即是要让企业在失控与控制中找到一个平衡点。
小米没有采用传统的铺渠道做法，而是把米粉组织起来进行营销，但它并不知道“米粉”在做什么，这就是自组织。
同样，微信上的内容是由用户创造出来的，同时互相娱乐，马化腾也控制不了。在这点上，小米和微信两者相似。
作为一个猜想和一个正在实践的方法，我们可以这样认为：我们的社会进入一个新的时代，自组织形成新的资源、新的渠道模式、新的管理要求。自组织有一个优点，即“迅速组织，持续改进”。消费者用脚投票，干什么样的内容，就决定了什么样的人聚集在一起。
谁能够发动大家自行组织内容，或许谁就掌握了自组织，也就掌握了商业的未来。
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范超伟jamesfan@vip.sohu.net