在业界讨论“大企业压平、做小”的时候，往往将几家公司放在一起：京瓷的“阿米巴”、天然食场的“卖场小组”、GE的“无边界”和海尔的“自主经营体”。
　　国内大多数出版物都将Whole Foods Market翻译为“全食超市”，这其实是个错误。“Whole Foods”在英文中本身含义就是“浑然天成的食品、天然食材”。因此，相对准确的名字应该是“天然食场”。
　　这其中只有天然食场（Whole Foods Market）是零售商，我们来看看它带给我们的启示：
　　统一的“消费者文化”
　　天然食场与韩都的一个共同点是：它们都有清晰、一致的“消费者文化”。
　　“消费者文化”指一个组织在其成员心理行为和生活方式上与其消费者一致的程度。它与创始形成的企业文化、围绕产品的品牌文化是不同的。
　　我们都知道“小组织”的外部核心目标，就是与顾客“零距离”，通过个人和小团队渗透到顾客生活中去。但真正的“零距离”不是空间的零距离，而是与消费者心理和行为的零距离。
　　韩都的“小组”基本上都是与其消费者年龄相仿、文化相通的年轻人，因此大大提升其选款的成功几率。天然食场自创始人到基层员工都对有机食品、健康食材有热衷，并大都具有相应的烹饪、消费经历，因此他们即使没有门店级别，而是划分为门店内的8个运营小组，但依旧可以相对容易地凝聚到一个统一的定位和运作体系中。
　　不断创造产品、服务和体验的亮点
　　具备“消费者文化”的团队，会积极主动为自己心里亲近的消费者及其生活方式去寻找突破性的新品。这一点，天然食场与京瓷是类似的，稻盛和夫原本就是瓷土专家和研发部出身，他成就京瓷的第一款特种陶瓷产品，征服业界巨头实现批量采购，才让京瓷存活并有机会发展其他产品。
　　今年星巴克的“进化鲜汁”果饮料（Evolution Fresh），首选渠道就是天然食场。但其实天然食场主动选择并重推的产品极其丰富，并且成就了众多热销的单品。例如“绿动机”（Green Machine，一种苹果、甘蓝、芫荽、酸橙、芹菜和黄瓜的混合食品）以及“妈咪宝”（Mommy Boost，一种胡萝卜、菠菜、甜菜、苹果、姜的混合食品），都成为拉动顾客进场和动销的主力产品。
　　在“消费者文化”推动下，天然食场的员工为顾客每年设计数千种营养菜单。同时将整个卖场装点出令人赞叹的氛围。
　　辞退在先，而非在后
　　为了保持各个小组专业性和品类消费文化的整体性，天然食场小组自然不能像其他超市那样，吸纳所有基本到位的员工，而是要吸纳合适的员工。因此，天然食场小组对每一个实习生都会进行全员360度的讨论和票选，只有2/3的组员通过，才能吸纳这个新人，而剩下的都会被辞退。
　　天然食场在美国零售业界的员工流失率相对很低，并且不断吸收新的“生鲜专家”“果汁专家”“素食专家”加入。当然它的薪水也很高，如果加上小组月度提成，其小组组长一级总共可以拿到8万美元（年），已经不比IT公司差了。
　　顺便说一下，天然食场的高管层最不屑的就是GE的强制淘汰文化（例如必须定期按业绩评比淘汰10%员工），他们认为每一位保留的员工都有自己适合的岗位和小组。如果有机制保障，每一个人都可以达到指标。
　　当然，天然食场这样的运作势必要承担更高的经营目标压力——它们长久以来经营指标超越同类零售商两倍以上。但有一种“全开放精神”贯彻在整个体系中，这就是：组织全开放、无秘密（包括财务），每个人都知道销售和利润情况，高度信任一线员工，员工自己是自己的最大对手，员工可以从公司分红。