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嘉宾：王鹂 AMT咨询资深专家
主持人：于玲 AMT咨询
在本期的“特别专题”中，AMT咨询根据多年的行业经验为外销型服装企业画了一幅转型路径图。如何使这一路径立体化、可执行?服装行业资深专家王鹂女士有哪些独特的见解和建议?
明确优势，制定目标
于玲：我记得您在一次采访中说过，“服装行业最重要的是品牌和研发，品牌足够强的话，渠道自然就有了”。如果一个外销型企业决定了向内销转型，而不是退出或者是转行的话，战略、品牌和相关的研发这三个关键环节中，哪一个是应该优先考虑切入的环节?
王鹂：我觉得跟外销型企业本身的类型有关系。有一些外销型企业做某一类的产品非常专注，他是国外某一些品牌长期的供应商。他的产品范围有一定的规划，对于产品系列有相对的感觉。所以这样的企业的优势是对于这一系列的产品有相对强的策划和研发的经验。对一个品牌有了多年供应商的经验之后，这个企业对产品规划的认识能力便也相应成长了，那么在转为内销之后，可能可以考虑以自己擅长的产品系列为主，成为一个品牌的雏形。这个品牌相对来讲可能不是针对所有的产品。比如有的品牌只做衬衫也可以做得很好。如果企业在转型的时候，考虑自身的经验和基础，并借其优势，就有可能在一定的基础和经验之上进行再次发展。
所以我认为，外销型企业实际上最核心的问题，是要考虑企业熟悉的这类产品在国内市场需求有多大。就是把从前习惯以产品为导向，转为以市场为导向。这是外销企业转为内销的核心问题和关键观念。解决这个问题之后，知道了市场的需求和本身的定位，企业才能够考虑切入是应该怎么切入，是全国范围去做，还是做一个区域，是自己建渠道还是借用别人的渠道等等具体操作问题。所以相对来说他比较陌生的是渠道，客户需求，原来不知道内销市场的需求，但是比较强的是产品制造和一部分策划的能力。
还有一种企业是产品比较散，每年跟每年都不一样，有的时候做童装，有的时候做时装，只是根据那些所谓的中介拿了订单以后分下来的。这种企业没有一个系列产品的概念，制造还可以，但是要做品牌难度会更大一点。他要选择到底做什么，总不能把他原来的东西都做一遍，那就乱了。所以我感觉这种企业首先要考虑做内销市场的话，他怎么去切入这个市场，可能对他完全是一个全新的开始。面向市场，调整战术
于玲：除了这两种类型的外销企业，还有其它类型吗?
王鹂：我认识的和我看到的，比较集中的就是这两类，而且第一类不是特别多，不会整个系列的做。一般都是专注于从制造上来说的某一类产品，比如有些工厂专门做针织的品类，各种男装女装童装的针织，有些做裤子，各个国家各种品牌的产品。这样的制造商的习惯一般是不会想这个产品是卖给谁的，他只想如何控制制造成本，怎么把这个东西价钱算好，能够有一些利润。这样长期来讲企业的能力、方向，包括管理都是和内销市场不接轨的，都是跟外贸对接的。很多外销企业都不做内销，觉得内销太复杂了，产品量小，单又碎，要钱还难。而外销都是信用证支付，东西到钱就到了。所以企业适应这种方式的时候，突然之间让他转，他有很多方面都需要有适应的准备。
不论是哪种，他们在国内市场营销方面完全没有经验，而且没有人力，也不可能有这样的团队。我觉得比较危险的就是他们这些原来的人马，做制造、做外销的团队，继续做内销，这是不大现实的。外销企业最大的核心能力是跟国外的客户接触，订单、质量、交期、信用证，非常简单和单纯。一旦做内销，情况在国内是非常复杂的：要跟不同层级的市场、不同渠道和不同客户打交道。还要能够判断最开始要的是什么样的客户，什么样的渠道。我觉得对于他们来讲最关键的是老板观念的转变。不是说他从外销转向内销观念就转变了，而是说他对出口转内销之后怎么管理这个企业，要什么样的团队，这个团队的转变。要避免惯性，沿用原来的思维和管理模式，这样的话风险会比较大。因为他不熟悉，不专业。
而现在国内的内销市场虽然蛋糕很大，但是竞争也很激烈。如果你一旦踏进去有一两步走错，那可能就会失去机会，很难再有翻身的可能性了。这对他们来讲是一个挑战，我觉得更多的是观念和心理上的准备足够与否，而且要下很大的决心，前几天也有外销企业向我做咨询。虽然说外单的生意不是太好，但他还是能够接到一些，维持还是可以的。这个时候他做内销的念头有，但是下不了决心，一会儿做做外销，一会儿又来想想内销的事，不专注，小打小闹是一定做不成的。我还感觉他们做外销可能积累了很多的经验，有一些现金在手上。但是现在国内市场真的要启动一个品牌，正规的话需要的资源投入，包括钱，包括精力，包括人都是非常大的。这是一个相当大的转型，如果想今天先做做试试，投个几百万，这样的投入和摇摆的心态，不大可能是比较好的转型的开始。
于玲：那么外销型企业的老板将要调整的不仅是战略，还包括经营方式和观念?
王鹂：对，我觉得对于他们的考验不仅仅是说能不能看到国内内销市场的需求。而是说有需求，需求那么大，全世界现在都在看中国那么大的消费市场。你也可能会去找到一些点，但你是不是可以真的在这些需求中找到自己的定位?有一些十年前特别流行的休闲品牌，像佐丹奴、班尼路、宝狮龙，现在都慢慢没落了。为什么?因为有很多国内品牌取而代之，比如说美特斯邦威。他有本地化的优势，运转起来各方面都比你在国内做要容易。
这些品牌的没落还有另外一个原因，这个市场几乎是个完全竞争的市场：太多的品牌、很低的门槛。班尼路下面二三十个品牌，美特斯邦威、森马、以纯等等，大家都来争夺这个市场，这个蛋糕分的可能性越来越小，要求你的运营费用就越来越高。你的成本、质量、价格、营销成份就会是一种白热化的状态。如果你一个外销企业转内销看到这个市场好一下跳进去，其实是没有太多机会的。你只是看到这个蛋糕很大，可能每年好几百亿的销售额，但是你没看到那么多人在竞争。这时候就需要独辟蹊径找到一个相对比较不错定位。比如说这个市场不一定要很大，但是相对来讲竞争不是很激烈，对手不是很多，消费需求也是可以看到的和确定的。我觉得这是外销企业应该注意的转内销的问题。大家都说做服装，但是市场看起来越大，就一定是竞争白热化的红海，往往这是最难做的。
于玲：也就是说外销企业需要找到一种具有很强独特性的产品?
王鹂：对，因为竞争企业太多时，我们做品牌营销也好，做产品研发也好，就很难有你的声音，早就被这些大品牌分割掉了。花多少钱才能让消费者看到你的产品?所 以就要变得比较独特，别人暂时没有做到的，或者是做得比较少的，你有可能会让消费者记住，因为比较少。所以说产品的选择就变得至关重要了。
于玲：这时候就是要看谁定位定得准，行动动作快。
王鹂：对，我觉得是这样。其实市场上永远都有缝隙。在某一个细分市场，若你是一个先进人者，后面的人来追你就不会很容易。在消费者心目中第一个进入的基本就是最好的和最信任的，这些品牌的规则和特征，会给后来者造成障碍，使得他们很一下子追得上。所以我觉得这个定位是相当重要的。
建设品牌，加强研发
于玲：战略方向明确以后，接下来的事情是要让这个企业做大做强，做得好。企业若要生存并发展竞争力的话，研发能力在这里起什么样的作用?研发和品牌之间是一种什么样的关系?是先考虑设定一个品牌目标，然后去考虑研发的问题，还是说根据现有的研发能力建设和推广品牌?
王鹂：这两条都可以。如果你本身的基础，是没有很好的系列化的产品策划概念和制造能力，订单比较散，或者只是某一个品类的制造能力，就要先定位市场，先找准消费者，然后再去鉴别我需要什么样的研发能力。这几乎就是从零开始，先确定需求，再满足需求的新品牌的创造过程。
当然还有另外一种情况，是企业现在的研发能力很强，比如说有一些做衣服的企业本身的研发就很强。跟国外企业有过合作的企业很多都有研发，都有积累。所以在研发这方面有积累，就没有必要做一个完全不熟悉的产品。尽量利用自己熟悉的产品来进入。让品牌和研发能力互相支持，互相匹配。
于玲：一个长期的品牌建设离不开对产品质量的维护和提升。如果从质量这方面来谈是否会涉及到研发?您所说的研发包括哪些层面?
王鹂：研发一般是指研发设计，我觉得更重要的就是在设计方面。包括了一些研究、开发和新技术的应用。一般来说除了很高端的企业，一般品牌对于原创的新技术要求还是比较少的。一般来说新的面料技术，不是某个品牌自己开发的，是大家都可以用的，可以去全球采购的。相对重要的是自己的设计，因为设计是对品牌的理解，对于品牌故事的判断和表现。
很多休闲品牌，更多是买手制度。因为这些品牌一年要推几千个款，速度非常快，所以对原创的研发设计没有太高的要求。有一些品牌就是原创的，比如说国内的品牌欧时力。
为什么我们觉得研发很重要?有的时候研发是一个品牌的符号，让别人记住你，你就是时尚，就是另类，就是优雅，有一定的印象。品牌做到最后就变成这种设计的感觉。好的品牌，设计的灵魂与品牌的领会是一体的。质量现在已经不是品牌的优势了，好的质量是所有品牌必须具备的前提，但不是品牌表现的关键。
于玲：外销企业经常做外单，那么在设计或者品位的熏陶上是不是可以说有一些优势?又有哪些不足?
王鹂：有一些优势。他们的不足是不够系统化。他不太理解。他看到一些衣服的时候从来不看这个衣服好不好看，只是说看这个衣服怎么拆，这条线要加两行，这条线很难拆，他是要把它分解了。我觉得可能有一些感觉，但是这个感觉具体来讲还缺乏系统化的角度，所以很难说能借多少力。
巧妙融资 借助风投
于玲：外销型企业在转型时如何解决融资问题?
王鹂：外销企业有可能的话可以考虑与资本嫁接，寻找一些风投的参与与介入。资本这时候也会很容易介入，现在介入的成本低，其实风投每个行业都会看的，他们要求的是这个行业未来可以做到什么样的一个盈利模式。现在中国市场，每个定位都有空间，因为市场的状况以及经济的形势是可以预测和有希望的。所以这种情况下，这两方面的合作就很重要。
风投除了能带来钱以外，建议尽量找战略投资而不是财务投资。战略投资和财务投资的区别是战略投资往往可以帮你带来一些资源，比如说他原来是做这个行业的，他投过这类产品，已经成功了，或者已经上市了，他就可以帮你带来整个公司运营管理体系的观念和方法，甚至不断的让你推进。
于玲：风投公司会比较倾向于哪些类型的企业?
王鹂：实际上风投是在哪个阶段都有机会投，所以这样来讲，只要你在行业对未来的判断对他是有吸引力的，风投就有可能介入。还是要研究定位，研究出你的市场容量，未来几年大概有什么样的发展。你有了这个故事，风投才可能投你。风投为什么考虑你?肯定是你觉得有一些前景。有一些企业做的是比较高端的，别的企业做不了的。
如果你认清自己的定位，认清自己的优势，相对来讲资本的介入是会感兴趣的，会觉得这是独特的。所以在你要转型的时候，或者是对接的时候要总结自己，原来的优势在哪里，可能的方向，甚至整个的策划都是要思考的。这些都要做好功课。风投就是娶一个媳妇的过程，你的各方面都要有能力让人家可以相得上你。因为这个阶段有很多这样的企业出来，人家为什么要选中你?一定要有清晰的思路，想法。这个时候借助外脑又很需要，借助一些咨询公司，咨询顾问的力量和经验，让专业的品牌策划，战略定位的给企业一个方案，梳理清晰的思路。看起来是花了一些钱，但是得到的东西可能让你受益匪浅的，从长远来看，可能是少付出了时间和金钱。
主持人：于玲 AMT咨询
在本期的“特别专题”中，AMT咨询根据多年的行业经验为外销型服装企业画了一幅转型路径图。如何使这一路径立体化、可执行?服装行业资深专家王鹂女士有哪些独特的见解和建议?
明确优势，制定目标
于玲：我记得您在一次采访中说过，“服装行业最重要的是品牌和研发，品牌足够强的话，渠道自然就有了”。如果一个外销型企业决定了向内销转型，而不是退出或者是转行的话，战略、品牌和相关的研发这三个关键环节中，哪一个是应该优先考虑切入的环节?
王鹂：我觉得跟外销型企业本身的类型有关系。有一些外销型企业做某一类的产品非常专注，他是国外某一些品牌长期的供应商。他的产品范围有一定的规划，对于产品系列有相对的感觉。所以这样的企业的优势是对于这一系列的产品有相对强的策划和研发的经验。对一个品牌有了多年供应商的经验之后，这个企业对产品规划的认识能力便也相应成长了，那么在转为内销之后，可能可以考虑以自己擅长的产品系列为主，成为一个品牌的雏形。这个品牌相对来讲可能不是针对所有的产品。比如有的品牌只做衬衫也可以做得很好。如果企业在转型的时候，考虑自身的经验和基础，并借其优势，就有可能在一定的基础和经验之上进行再次发展。
所以我认为，外销型企业实际上最核心的问题，是要考虑企业熟悉的这类产品在国内市场需求有多大。就是把从前习惯以产品为导向，转为以市场为导向。这是外销企业转为内销的核心问题和关键观念。解决这个问题之后，知道了市场的需求和本身的定位，企业才能够考虑切入是应该怎么切入，是全国范围去做，还是做一个区域，是自己建渠道还是借用别人的渠道等等具体操作问题。所以相对来说他比较陌生的是渠道，客户需求，原来不知道内销市场的需求，但是比较强的是产品制造和一部分策划的能力。
还有一种企业是产品比较散，每年跟每年都不一样，有的时候做童装，有的时候做时装，只是根据那些所谓的中介拿了订单以后分下来的。这种企业没有一个系列产品的概念，制造还可以，但是要做品牌难度会更大一点。他要选择到底做什么，总不能把他原来的东西都做一遍，那就乱了。所以我感觉这种企业首先要考虑做内销市场的话，他怎么去切入这个市场，可能对他完全是一个全新的开始。面向市场，调整战术
于玲：除了这两种类型的外销企业，还有其它类型吗?
王鹂：我认识的和我看到的，比较集中的就是这两类，而且第一类不是特别多，不会整个系列的做。一般都是专注于从制造上来说的某一类产品，比如有些工厂专门做针织的品类，各种男装女装童装的针织，有些做裤子，各个国家各种品牌的产品。这样的制造商的习惯一般是不会想这个产品是卖给谁的，他只想如何控制制造成本，怎么把这个东西价钱算好，能够有一些利润。这样长期来讲企业的能力、方向，包括管理都是和内销市场不接轨的，都是跟外贸对接的。很多外销企业都不做内销，觉得内销太复杂了，产品量小，单又碎，要钱还难。而外销都是信用证支付，东西到钱就到了。所以企业适应这种方式的时候，突然之间让他转，他有很多方面都需要有适应的准备。
不论是哪种，他们在国内市场营销方面完全没有经验，而且没有人力，也不可能有这样的团队。我觉得比较危险的就是他们这些原来的人马，做制造、做外销的团队，继续做内销，这是不大现实的。外销企业最大的核心能力是跟国外的客户接触，订单、质量、交期、信用证，非常简单和单纯。一旦做内销，情况在国内是非常复杂的：要跟不同层级的市场、不同渠道和不同客户打交道。还要能够判断最开始要的是什么样的客户，什么样的渠道。我觉得对于他们来讲最关键的是老板观念的转变。不是说他从外销转向内销观念就转变了，而是说他对出口转内销之后怎么管理这个企业，要什么样的团队，这个团队的转变。要避免惯性，沿用原来的思维和管理模式，这样的话风险会比较大。因为他不熟悉，不专业。
而现在国内的内销市场虽然蛋糕很大，但是竞争也很激烈。如果你一旦踏进去有一两步走错，那可能就会失去机会，很难再有翻身的可能性了。这对他们来讲是一个挑战，我觉得更多的是观念和心理上的准备足够与否，而且要下很大的决心，前几天也有外销企业向我做咨询。虽然说外单的生意不是太好，但他还是能够接到一些，维持还是可以的。这个时候他做内销的念头有，但是下不了决心，一会儿做做外销，一会儿又来想想内销的事，不专注，小打小闹是一定做不成的。我还感觉他们做外销可能积累了很多的经验，有一些现金在手上。但是现在国内市场真的要启动一个品牌，正规的话需要的资源投入，包括钱，包括精力，包括人都是非常大的。这是一个相当大的转型，如果想今天先做做试试，投个几百万，这样的投入和摇摆的心态，不大可能是比较好的转型的开始。
于玲：那么外销型企业的老板将要调整的不仅是战略，还包括经营方式和观念?
王鹂：对，我觉得对于他们的考验不仅仅是说能不能看到国内内销市场的需求。而是说有需求，需求那么大，全世界现在都在看中国那么大的消费市场。你也可能会去找到一些点，但你是不是可以真的在这些需求中找到自己的定位?有一些十年前特别流行的休闲品牌，像佐丹奴、班尼路、宝狮龙，现在都慢慢没落了。为什么?因为有很多国内品牌取而代之，比如说美特斯邦威。他有本地化的优势，运转起来各方面都比你在国内做要容易。
这些品牌的没落还有另外一个原因，这个市场几乎是个完全竞争的市场：太多的品牌、很低的门槛。班尼路下面二三十个品牌，美特斯邦威、森马、以纯等等，大家都来争夺这个市场，这个蛋糕分的可能性越来越小，要求你的运营费用就越来越高。你的成本、质量、价格、营销成份就会是一种白热化的状态。如果你一个外销企业转内销看到这个市场好一下跳进去，其实是没有太多机会的。你只是看到这个蛋糕很大，可能每年好几百亿的销售额，但是你没看到那么多人在竞争。这时候就需要独辟蹊径找到一个相对比较不错定位。比如说这个市场不一定要很大，但是相对来讲竞争不是很激烈，对手不是很多，消费需求也是可以看到的和确定的。我觉得这是外销企业应该注意的转内销的问题。大家都说做服装，但是市场看起来越大，就一定是竞争白热化的红海，往往这是最难做的。
于玲：也就是说外销企业需要找到一种具有很强独特性的产品?
王鹂：对，因为竞争企业太多时，我们做品牌营销也好，做产品研发也好，就很难有你的声音，早就被这些大品牌分割掉了。花多少钱才能让消费者看到你的产品?所 以就要变得比较独特，别人暂时没有做到的，或者是做得比较少的，你有可能会让消费者记住，因为比较少。所以说产品的选择就变得至关重要了。
于玲：这时候就是要看谁定位定得准，行动动作快。
王鹂：对，我觉得是这样。其实市场上永远都有缝隙。在某一个细分市场，若你是一个先进人者，后面的人来追你就不会很容易。在消费者心目中第一个进入的基本就是最好的和最信任的，这些品牌的规则和特征，会给后来者造成障碍，使得他们很一下子追得上。所以我觉得这个定位是相当重要的。
建设品牌，加强研发
于玲：战略方向明确以后，接下来的事情是要让这个企业做大做强，做得好。企业若要生存并发展竞争力的话，研发能力在这里起什么样的作用?研发和品牌之间是一种什么样的关系?是先考虑设定一个品牌目标，然后去考虑研发的问题，还是说根据现有的研发能力建设和推广品牌?
王鹂：这两条都可以。如果你本身的基础，是没有很好的系列化的产品策划概念和制造能力，订单比较散，或者只是某一个品类的制造能力，就要先定位市场，先找准消费者，然后再去鉴别我需要什么样的研发能力。这几乎就是从零开始，先确定需求，再满足需求的新品牌的创造过程。
当然还有另外一种情况，是企业现在的研发能力很强，比如说有一些做衣服的企业本身的研发就很强。跟国外企业有过合作的企业很多都有研发，都有积累。所以在研发这方面有积累，就没有必要做一个完全不熟悉的产品。尽量利用自己熟悉的产品来进入。让品牌和研发能力互相支持，互相匹配。
于玲：一个长期的品牌建设离不开对产品质量的维护和提升。如果从质量这方面来谈是否会涉及到研发?您所说的研发包括哪些层面?
王鹂：研发一般是指研发设计，我觉得更重要的就是在设计方面。包括了一些研究、开发和新技术的应用。一般来说除了很高端的企业，一般品牌对于原创的新技术要求还是比较少的。一般来说新的面料技术，不是某个品牌自己开发的，是大家都可以用的，可以去全球采购的。相对重要的是自己的设计，因为设计是对品牌的理解，对于品牌故事的判断和表现。
很多休闲品牌，更多是买手制度。因为这些品牌一年要推几千个款，速度非常快，所以对原创的研发设计没有太高的要求。有一些品牌就是原创的，比如说国内的品牌欧时力。
为什么我们觉得研发很重要?有的时候研发是一个品牌的符号，让别人记住你，你就是时尚，就是另类，就是优雅，有一定的印象。品牌做到最后就变成这种设计的感觉。好的品牌，设计的灵魂与品牌的领会是一体的。质量现在已经不是品牌的优势了，好的质量是所有品牌必须具备的前提，但不是品牌表现的关键。
于玲：外销企业经常做外单，那么在设计或者品位的熏陶上是不是可以说有一些优势?又有哪些不足?
王鹂：有一些优势。他们的不足是不够系统化。他不太理解。他看到一些衣服的时候从来不看这个衣服好不好看，只是说看这个衣服怎么拆，这条线要加两行，这条线很难拆，他是要把它分解了。我觉得可能有一些感觉，但是这个感觉具体来讲还缺乏系统化的角度，所以很难说能借多少力。
巧妙融资 借助风投
于玲：外销型企业在转型时如何解决融资问题?
王鹂：外销企业有可能的话可以考虑与资本嫁接，寻找一些风投的参与与介入。资本这时候也会很容易介入，现在介入的成本低，其实风投每个行业都会看的，他们要求的是这个行业未来可以做到什么样的一个盈利模式。现在中国市场，每个定位都有空间，因为市场的状况以及经济的形势是可以预测和有希望的。所以这种情况下，这两方面的合作就很重要。
风投除了能带来钱以外，建议尽量找战略投资而不是财务投资。战略投资和财务投资的区别是战略投资往往可以帮你带来一些资源，比如说他原来是做这个行业的，他投过这类产品，已经成功了，或者已经上市了，他就可以帮你带来整个公司运营管理体系的观念和方法，甚至不断的让你推进。
于玲：风投公司会比较倾向于哪些类型的企业?
王鹂：实际上风投是在哪个阶段都有机会投，所以这样来讲，只要你在行业对未来的判断对他是有吸引力的，风投就有可能介入。还是要研究定位，研究出你的市场容量，未来几年大概有什么样的发展。你有了这个故事，风投才可能投你。风投为什么考虑你?肯定是你觉得有一些前景。有一些企业做的是比较高端的，别的企业做不了的。
如果你认清自己的定位，认清自己的优势，相对来讲资本的介入是会感兴趣的，会觉得这是独特的。所以在你要转型的时候，或者是对接的时候要总结自己，原来的优势在哪里，可能的方向，甚至整个的策划都是要思考的。这些都要做好功课。风投就是娶一个媳妇的过程，你的各方面都要有能力让人家可以相得上你。因为这个阶段有很多这样的企业出来，人家为什么要选中你?一定要有清晰的思路，想法。这个时候借助外脑又很需要，借助一些咨询公司，咨询顾问的力量和经验，让专业的品牌策划，战略定位的给企业一个方案，梳理清晰的思路。看起来是花了一些钱，但是得到的东西可能让你受益匪浅的，从长远来看，可能是少付出了时间和金钱。