论文部分内容阅读
华通公司(注：本文所有公司名称均为化名)是某类公用通讯终端的市场领导者。但是，在几年前，华通公司只是一个实力平平的中小企业。在G省市场上的区域突破战，是华通公司崛起中的众多战例之一。
竞争背景
当时，我国公用通讯终端市场已基本形成了外企、合资、国企和民企共存的局面。外企和合资企业凭借技术实力和长期积累的经验，一度垄断市场。但随着国企对部分技术的引进和吸收，并依靠本土化优势，也开始占据部分市场。而民企作为一股新兴的力量，虽然进步很快，但仍是最弱小的。
之前，G省市场一度被大龙公司垄断。垄断的主要原因是地方保护——大龙公司是由外资、G省电信局和省政府共同投资建立的。
但随着中国市场的日益开放，在电信总公司、其他设备供应商和G省内部其他势力的压力下，G省电信决定通过资格入围的方式至少增加1家新的设备供应商。除大龙公司外，包括2家外企、1家国企和5家民企在内的总共8家新的供应商积极响应。
华通公司当时是最弱小的民企中的一家，惟一的优势是有一种低端终端设备正在G省使用，而且反响很好，具有一定的客户资源。但产品线比较单薄，产品质量也一般。其中的肯特公司隶属于国内某著名电子集团，从丹麦引进新技术，综合实力很强，是有力的入围者之一。
渔翁得利
我作为华通公司在G省的区域经理，在分析了相关情况后，感觉到惟一可以运用的优势是在客户中具有了一定的口碑，拥有了一些客户资源，但这根本不足以战胜任何一个对手。如何才能从众多竞争者中脱颖而出呢?
大龙公司入围是铁板钉钉的事，也是操纵整个事件的主角。通过调查，我发现大龙公司最大的愿望是只让一家实力较弱的厂家进来，而两家外企和肯特公司是其最不愿意的。如果能和大龙公司达成某种程度上的默契，就有可能成功突围。进一步调查，我发现在终端和管理系统的通讯协议上只有大龙公司和我们公司采用的是A协议，其他公司采用的都是B协议。G省的管理系统显然是大龙公司的，如果他们不配合，其他公司根本无法将终端挂在其管理系统上运行。
通过介绍，我终于和大龙公司的销售总监见了面。几次沟通下来，他对双方的合作开始有些动心：毕竟华通公司在当时的民企中也不是最强的，既然总要有一家进来，何不选择较弱的呢?而且，双方在技术对接上也有一定的便利性。
为了尽快拉住大龙公司，我在向公司请示后主动提出，如果华通公司入围，今后每在大龙公司管理系统上挂一台终端，都向其缴纳一定的管理费。另外，由于有前期的资源积累，客户也倾向于支持大龙公司和华通公司的合作。
大龙公司在权衡利弊后，答应了我的要求，对我们开放了系统接口和参数，我们的产品可以无缝地与其管理系统对接。随后，在大龙公司和我们的共同推动下，G省电信局决定将是否与管理系统顺利对接作为入围的硬性标准之一。
但在技术测试时出现了一个意外：包括外企在内的其他厂家都无法在指定的时间内与系统对接，肯特公司却意外地通过了测试。最终，大龙、华通、肯特三家公司成功取得G省电信局的供应商资格。
事后得知，肯特公司通过某种特殊渠道得到了大龙公司管理系统的接口信息，从而成功入围。
隔而不围
肯特公司的入围对大龙公司来说是一个意外的打击，但对我们来说却是一个意外的惊喜。在和大龙公司合作后，我其实一直很担心：如果在G省形成了我们和大龙公司竞争的局面，大龙公司以其资源和技术实力，仍然可以绝大部分地把持市场；华通公司很难实现真正的市场突破，甚至有可能一不小心被大龙公司打死。现在，有了肯特公司的存在，虽然我们多了一个竞争对手，但它却极大地分散了大龙公司的注意力，我们有了更多的施展空间。这样，我今后只要注意隔离两者，防止他们有任何方面的联合，然后重点打击肯特公司就行了。
首先，我尽量避免和大龙公司有任何冲突。我要求华通公司的所有人员都不能在客户面前散布关于大龙公司的负面消息。在各种招标中，我们也积极配合大龙公司的策略，保证其利益最大化。对于当初承诺大龙公司的终端管理费，我也严格执行。
其次，积极针对肯特公司出击。一方面，我抓紧时间收集肯特公司的设备在使用中的问题，并向客户反映。由于肯特公司采用的B通讯协议运行本来就不稳定，再加上大龙公司不配合，设备故障率很高。所以，客户逐渐形成了肯特公司设备质量不好的印象。另一方面，我及时向大龙公司通报肯特公司的动向。大龙公司由于有老大思想，市场工作比较松懈，而肯特公司为突破大龙公司的防线，积极在下面的县市局培育市场，希望从下面渗透。确实，肯特公司成功地在L市取得了突破，得到了很大的占有率。我们将掌握的各地市局招标情况和肯特公司的动向向大龙公司反映，帮助其及时拦截了肯特公司。最终，我们成功地在大部分招标中和大龙公司分享了市场，沉重打击了肯特公司。
再次，在招标报价上，肯特公司的价格一直和大龙公司旗鼓相当，而我们一般都比大龙公司低20％。这样，一方面可以从肯特公司手中抢到更多的份额，另一方面也不会让大龙公司感觉到太大的压力。
围而不打
经过一年多的市场运作，肯特公司在G省的市场基本上被限制在L市，而我们成功地与大龙公司分享了其他市场，基本上保证了有大龙公司产品的地市就有我们的产品，虽然在市场份额上大龙公司依然遥遥领先。并且，通过和大龙公司的合作，我们产品的价格优势和稳定性得到了局方的认可。
并且，在这一年多的时间内，我始终避开L市，在人员配备和资源投入上都仅是点到为止。因为，肯特公司的产品有故障率高、维护不方便、价格不便宜等硬伤，这使其竞争力大减。由于是引进丹麦的技术，技术改造的自主权不在己方，对市场反应速度也慢。在这样的情况下，如果我们向L市施压，肯特公司在G省将面临崩盘的危险。而一旦肯特公司撤出G省市场，大龙公司肯定会将注意力集中在我们身上，我们就被动了。毕竟，在G省市场上，我们的占有率还是和大龙公司有较大差距的。所以，让肯特公司保留L市的据点，一方面使其不会断然撤离，能牵制大龙公司；另一方面，也防止其狗急跳墙，毕竟肯特公司有着强大背景，一旦狠心闹起来，有可能从根本上改变G省的竞争格局。
自此，在战术上，华通公司实现了将肯特公司围于一隅的策略；在战略上，实现了在全省范围内对大龙公司的贴身包围，但都是围而不打，避免直接冲突，积蓄力量。半年后，由于价格、技术和服务上的综合实力，再加上肯特公司的牵制作用，华通公 司在新增市场份额上和大龙公司基本持平，甚至在部分有代表性的地市局中，华通公司还占据了优势。
在这一过程中，华通公司的自主研发优势得到了体现，技术水平和产品质量都突飞猛进。特别是华通公司在通讯终端安全防盗用方面取得了突破，并成为国家信息产业部安全防盗用委员会的成员单位之一。另外，在产品系列化上，华通公司完善了产品线，形成了户外、户内、桌面全系列的产品，提高了整体作战实力。
全线出击
我们的进攻号角是从引入“室内终端”产品开始的。“室内终端”是我们的独创概念。之前，通讯终端都是户外使用的，虽然在抗击打性、环境适应性等方面占优，但成本比较高。事实上，有相当的终端被安装在室内，客户也存在这样的需求，特别是室内终端比户外的便宜40％左右。
由于大龙公司和肯特公司都没有这样的产品，在不到半年的时间内，室内终端取得了极大的成功。而可笑的是，我们第一次提出这个概念是被迫的。因为，第一款中档产品由于采用的不是金属外壳，在防暴方面处于劣势，被迫以室内机的形式低价销售。其实，最初的室内终端在成本和技术含量上和其他终端本来一样。依靠“室内终端”这种概念，我们成功地区隔了市场，在不破坏行业利润水平的情况下取得了低价竞争的理由。
这时，大龙公司也开始强烈意识到我们的威胁，进行了三波猛烈的反击。这三波反击，开始时来势汹汹，但都被我们一一化解并反拳相击，最终完成了敌我攻守态势的互换。
一、模式之争
由于有“官商企业”的背景，大龙公司在客户高层拥有绝对的资源优势。所以，大龙公司以“降低采购成本，提高采购效率”为借口，开始全力推进采购模式由“分谈分签”即地市电信局分开谈判分开采购向“三统一”即省局“统一谈判、统一采购、统一付款”转变。
这时候，我们前期的战略安排起到了作用。肯特公司虽然惨淡经营，但依然不死心，首先站出来强烈反对，指责大龙公司在搞垄断，它还利用其在总公司的资源给G省电信局施压。再加上我们在客户内部敲边鼓，“三统一”模式最终在G省被否定了。
二、系统之争
未能如愿韵大龙公司只好故技重施，通过修改管理系统参数而又不及时告知的办法，频频造成我们的设备无法使用，以此破坏我们在客户心中的形象。自此，正面的冲突不可避免了。对此，我采取针锋相对的办法：一旦我们的设备无法使用，就立即派技术人员查明原因，并将故障原因以书面形式向各级电信部门反映。再加上肯特公司的投诉、，大龙公司的阴谋不但未得逞，反而使不明真相的客户认为大龙公司的管理系统不够稳定。
这时候，我感觉反戈一击的时机到了。由于此时我们在G省的设备数量已与大龙公司在同一数量级上，针对大龙公司管理系统频繁出问题的情况，我们强烈建议在G省上一套华通公司的管理系统。虽然大龙公司强烈反对，但一方面大范围的投诉使客户疑虑丛生，另一方面大龙公司的管理系统正好存在着容量不够的问题，最终省局批准了这一建议。
结果，大龙公司弄巧成拙。自此，我们再不用支付不公平的管理费了，并且与大龙公司真正站在了同一平台上。
三、盗用之争
连番进攻却适得其反之后，大龙公司终于抓到了我们的一个弱点。
当时，终端设备被盗用的情况在全国已经开始蔓延，有的省份还相当严重，甚至出现了以盗用相威胁敲诈电信局的案件。经营安全上的威胁比经济损失更让客户忧虑，所以防盗用成为客户工作中的重中之重。但盗用问题是各个厂商的共性问题，只是由于技术方案的差异，被盗用者所利用的缺陷有的是各厂商共有的，有的是某个厂商所独有的。
很不幸的是，大龙公司首先发现了我们所独有的一种缺陷，用户可由此进入免费使用状态，他们立即将此汇报给G省电信局。在客户的压力面前，我们非常被动。客户甚至下达了限期改正的严厉惩罚措施。
但在真正的考验面前，拥有自主研发实力和自有知识产权的优势就发挥了决定性的作用，通过了解盗用方式，我们的技术人员很快发现了设备的技术缺陷，并立即完成了应对方案，更新了程序。同时，得益于自有管理系统的便利，我们利用特有的在线升级技术迅速地解决了问题。
为了挽回在客户中的不利影响，华通公司在全国范围内收集各种盗用方式，并对相关设备进行了有针对性的软硬件升级改造。同时，出于对客户负责的态度，要求各区域的销售经理将各种盗用方式以书面的形式向局方通报。
我特意向技术人员了解了两种大龙公司所独有的盗用方式，主动向客户通报情况，强调这两种盗用方式最为严重，引起局方高度重视。
一个月后，G省电信局对辖区内的终端设备进行了全面的防盗用测试，我们的设备没有出现任何问题。相反，大龙公司除其特有的两种盗用方式无法解决外，一些共性的盗用方式也可以在其终端上出现。更要命的是，大龙公司不是自主技术，其产品是从合资方进口关键部件组装生产的，所有的技术改造国内企业无权也无法完成，必须报请外方修改，周期很长。考虑到运营安全，G省电信局被迫暂停了大龙公司的设备。这对大龙公司的市场份额的影响是致命的。
从“模式之争”到“系统之争”再到“盗用之争”，我们与大龙公司最终攻守互易。由于长期依赖非市场的因素进行竞争，大龙公司产品价格高、售后不及时的弱点也日益凸显，再加上在客户内形成了管理系统不稳定、产品质量差的印象，最终大龙公司在我们的进攻下节节败退。而大龙公司的外资方由于看到合资企业盈利能力锐减，在技术支持上也日益倦怠，最终造成大龙公司的全面溃败。两年后，大龙公司正式退出市场。我们在G省的综合市场占有率达到90％以上。
反思
从这个案例，除深深感受到市场化的公司最终将打败非市场化的企业，自主知识产权的企业最终将无敌于技术傀儡型的公司之外，我们也认识到区域销售战略的力量。“一城一地之争”时，执行力固然重要，运筹帷幄的全局视野同样重要。所以，’“执行力”和“战略力”没有矛盾。在普遍注重个人执行力的工业品销售领域，一个区域销售经理的“战略力”也许更能影响一个区域的业绩。
竞争背景
当时，我国公用通讯终端市场已基本形成了外企、合资、国企和民企共存的局面。外企和合资企业凭借技术实力和长期积累的经验，一度垄断市场。但随着国企对部分技术的引进和吸收，并依靠本土化优势，也开始占据部分市场。而民企作为一股新兴的力量，虽然进步很快，但仍是最弱小的。
之前，G省市场一度被大龙公司垄断。垄断的主要原因是地方保护——大龙公司是由外资、G省电信局和省政府共同投资建立的。
但随着中国市场的日益开放，在电信总公司、其他设备供应商和G省内部其他势力的压力下，G省电信决定通过资格入围的方式至少增加1家新的设备供应商。除大龙公司外，包括2家外企、1家国企和5家民企在内的总共8家新的供应商积极响应。
华通公司当时是最弱小的民企中的一家，惟一的优势是有一种低端终端设备正在G省使用，而且反响很好，具有一定的客户资源。但产品线比较单薄，产品质量也一般。其中的肯特公司隶属于国内某著名电子集团，从丹麦引进新技术，综合实力很强，是有力的入围者之一。
渔翁得利
我作为华通公司在G省的区域经理，在分析了相关情况后，感觉到惟一可以运用的优势是在客户中具有了一定的口碑，拥有了一些客户资源，但这根本不足以战胜任何一个对手。如何才能从众多竞争者中脱颖而出呢?
大龙公司入围是铁板钉钉的事，也是操纵整个事件的主角。通过调查，我发现大龙公司最大的愿望是只让一家实力较弱的厂家进来，而两家外企和肯特公司是其最不愿意的。如果能和大龙公司达成某种程度上的默契，就有可能成功突围。进一步调查，我发现在终端和管理系统的通讯协议上只有大龙公司和我们公司采用的是A协议，其他公司采用的都是B协议。G省的管理系统显然是大龙公司的，如果他们不配合，其他公司根本无法将终端挂在其管理系统上运行。
通过介绍，我终于和大龙公司的销售总监见了面。几次沟通下来，他对双方的合作开始有些动心：毕竟华通公司在当时的民企中也不是最强的，既然总要有一家进来，何不选择较弱的呢?而且，双方在技术对接上也有一定的便利性。
为了尽快拉住大龙公司，我在向公司请示后主动提出，如果华通公司入围，今后每在大龙公司管理系统上挂一台终端，都向其缴纳一定的管理费。另外，由于有前期的资源积累，客户也倾向于支持大龙公司和华通公司的合作。
大龙公司在权衡利弊后，答应了我的要求，对我们开放了系统接口和参数，我们的产品可以无缝地与其管理系统对接。随后，在大龙公司和我们的共同推动下，G省电信局决定将是否与管理系统顺利对接作为入围的硬性标准之一。
但在技术测试时出现了一个意外：包括外企在内的其他厂家都无法在指定的时间内与系统对接，肯特公司却意外地通过了测试。最终，大龙、华通、肯特三家公司成功取得G省电信局的供应商资格。
事后得知，肯特公司通过某种特殊渠道得到了大龙公司管理系统的接口信息，从而成功入围。
隔而不围
肯特公司的入围对大龙公司来说是一个意外的打击，但对我们来说却是一个意外的惊喜。在和大龙公司合作后，我其实一直很担心：如果在G省形成了我们和大龙公司竞争的局面，大龙公司以其资源和技术实力，仍然可以绝大部分地把持市场；华通公司很难实现真正的市场突破，甚至有可能一不小心被大龙公司打死。现在，有了肯特公司的存在，虽然我们多了一个竞争对手，但它却极大地分散了大龙公司的注意力，我们有了更多的施展空间。这样，我今后只要注意隔离两者，防止他们有任何方面的联合，然后重点打击肯特公司就行了。
首先，我尽量避免和大龙公司有任何冲突。我要求华通公司的所有人员都不能在客户面前散布关于大龙公司的负面消息。在各种招标中，我们也积极配合大龙公司的策略，保证其利益最大化。对于当初承诺大龙公司的终端管理费，我也严格执行。
其次，积极针对肯特公司出击。一方面，我抓紧时间收集肯特公司的设备在使用中的问题，并向客户反映。由于肯特公司采用的B通讯协议运行本来就不稳定，再加上大龙公司不配合，设备故障率很高。所以，客户逐渐形成了肯特公司设备质量不好的印象。另一方面，我及时向大龙公司通报肯特公司的动向。大龙公司由于有老大思想，市场工作比较松懈，而肯特公司为突破大龙公司的防线，积极在下面的县市局培育市场，希望从下面渗透。确实，肯特公司成功地在L市取得了突破，得到了很大的占有率。我们将掌握的各地市局招标情况和肯特公司的动向向大龙公司反映，帮助其及时拦截了肯特公司。最终，我们成功地在大部分招标中和大龙公司分享了市场，沉重打击了肯特公司。
再次，在招标报价上，肯特公司的价格一直和大龙公司旗鼓相当，而我们一般都比大龙公司低20％。这样，一方面可以从肯特公司手中抢到更多的份额，另一方面也不会让大龙公司感觉到太大的压力。
围而不打
经过一年多的市场运作，肯特公司在G省的市场基本上被限制在L市，而我们成功地与大龙公司分享了其他市场，基本上保证了有大龙公司产品的地市就有我们的产品，虽然在市场份额上大龙公司依然遥遥领先。并且，通过和大龙公司的合作，我们产品的价格优势和稳定性得到了局方的认可。
并且，在这一年多的时间内，我始终避开L市，在人员配备和资源投入上都仅是点到为止。因为，肯特公司的产品有故障率高、维护不方便、价格不便宜等硬伤，这使其竞争力大减。由于是引进丹麦的技术，技术改造的自主权不在己方，对市场反应速度也慢。在这样的情况下，如果我们向L市施压，肯特公司在G省将面临崩盘的危险。而一旦肯特公司撤出G省市场，大龙公司肯定会将注意力集中在我们身上，我们就被动了。毕竟，在G省市场上，我们的占有率还是和大龙公司有较大差距的。所以，让肯特公司保留L市的据点，一方面使其不会断然撤离，能牵制大龙公司；另一方面，也防止其狗急跳墙，毕竟肯特公司有着强大背景，一旦狠心闹起来，有可能从根本上改变G省的竞争格局。
自此，在战术上，华通公司实现了将肯特公司围于一隅的策略；在战略上，实现了在全省范围内对大龙公司的贴身包围，但都是围而不打，避免直接冲突，积蓄力量。半年后，由于价格、技术和服务上的综合实力，再加上肯特公司的牵制作用，华通公 司在新增市场份额上和大龙公司基本持平，甚至在部分有代表性的地市局中，华通公司还占据了优势。
在这一过程中，华通公司的自主研发优势得到了体现，技术水平和产品质量都突飞猛进。特别是华通公司在通讯终端安全防盗用方面取得了突破，并成为国家信息产业部安全防盗用委员会的成员单位之一。另外，在产品系列化上，华通公司完善了产品线，形成了户外、户内、桌面全系列的产品，提高了整体作战实力。
全线出击
我们的进攻号角是从引入“室内终端”产品开始的。“室内终端”是我们的独创概念。之前，通讯终端都是户外使用的，虽然在抗击打性、环境适应性等方面占优，但成本比较高。事实上，有相当的终端被安装在室内，客户也存在这样的需求，特别是室内终端比户外的便宜40％左右。
由于大龙公司和肯特公司都没有这样的产品，在不到半年的时间内，室内终端取得了极大的成功。而可笑的是，我们第一次提出这个概念是被迫的。因为，第一款中档产品由于采用的不是金属外壳，在防暴方面处于劣势，被迫以室内机的形式低价销售。其实，最初的室内终端在成本和技术含量上和其他终端本来一样。依靠“室内终端”这种概念，我们成功地区隔了市场，在不破坏行业利润水平的情况下取得了低价竞争的理由。
这时，大龙公司也开始强烈意识到我们的威胁，进行了三波猛烈的反击。这三波反击，开始时来势汹汹，但都被我们一一化解并反拳相击，最终完成了敌我攻守态势的互换。
一、模式之争
由于有“官商企业”的背景，大龙公司在客户高层拥有绝对的资源优势。所以，大龙公司以“降低采购成本，提高采购效率”为借口，开始全力推进采购模式由“分谈分签”即地市电信局分开谈判分开采购向“三统一”即省局“统一谈判、统一采购、统一付款”转变。
这时候，我们前期的战略安排起到了作用。肯特公司虽然惨淡经营，但依然不死心，首先站出来强烈反对，指责大龙公司在搞垄断，它还利用其在总公司的资源给G省电信局施压。再加上我们在客户内部敲边鼓，“三统一”模式最终在G省被否定了。
二、系统之争
未能如愿韵大龙公司只好故技重施，通过修改管理系统参数而又不及时告知的办法，频频造成我们的设备无法使用，以此破坏我们在客户心中的形象。自此，正面的冲突不可避免了。对此，我采取针锋相对的办法：一旦我们的设备无法使用，就立即派技术人员查明原因，并将故障原因以书面形式向各级电信部门反映。再加上肯特公司的投诉、，大龙公司的阴谋不但未得逞，反而使不明真相的客户认为大龙公司的管理系统不够稳定。
这时候，我感觉反戈一击的时机到了。由于此时我们在G省的设备数量已与大龙公司在同一数量级上，针对大龙公司管理系统频繁出问题的情况，我们强烈建议在G省上一套华通公司的管理系统。虽然大龙公司强烈反对，但一方面大范围的投诉使客户疑虑丛生，另一方面大龙公司的管理系统正好存在着容量不够的问题，最终省局批准了这一建议。
结果，大龙公司弄巧成拙。自此，我们再不用支付不公平的管理费了，并且与大龙公司真正站在了同一平台上。
三、盗用之争
连番进攻却适得其反之后，大龙公司终于抓到了我们的一个弱点。
当时，终端设备被盗用的情况在全国已经开始蔓延，有的省份还相当严重，甚至出现了以盗用相威胁敲诈电信局的案件。经营安全上的威胁比经济损失更让客户忧虑，所以防盗用成为客户工作中的重中之重。但盗用问题是各个厂商的共性问题，只是由于技术方案的差异，被盗用者所利用的缺陷有的是各厂商共有的，有的是某个厂商所独有的。
很不幸的是，大龙公司首先发现了我们所独有的一种缺陷，用户可由此进入免费使用状态，他们立即将此汇报给G省电信局。在客户的压力面前，我们非常被动。客户甚至下达了限期改正的严厉惩罚措施。
但在真正的考验面前，拥有自主研发实力和自有知识产权的优势就发挥了决定性的作用，通过了解盗用方式，我们的技术人员很快发现了设备的技术缺陷，并立即完成了应对方案，更新了程序。同时，得益于自有管理系统的便利，我们利用特有的在线升级技术迅速地解决了问题。
为了挽回在客户中的不利影响，华通公司在全国范围内收集各种盗用方式，并对相关设备进行了有针对性的软硬件升级改造。同时，出于对客户负责的态度，要求各区域的销售经理将各种盗用方式以书面的形式向局方通报。
我特意向技术人员了解了两种大龙公司所独有的盗用方式，主动向客户通报情况，强调这两种盗用方式最为严重，引起局方高度重视。
一个月后，G省电信局对辖区内的终端设备进行了全面的防盗用测试，我们的设备没有出现任何问题。相反，大龙公司除其特有的两种盗用方式无法解决外，一些共性的盗用方式也可以在其终端上出现。更要命的是，大龙公司不是自主技术，其产品是从合资方进口关键部件组装生产的，所有的技术改造国内企业无权也无法完成，必须报请外方修改，周期很长。考虑到运营安全，G省电信局被迫暂停了大龙公司的设备。这对大龙公司的市场份额的影响是致命的。
从“模式之争”到“系统之争”再到“盗用之争”，我们与大龙公司最终攻守互易。由于长期依赖非市场的因素进行竞争，大龙公司产品价格高、售后不及时的弱点也日益凸显，再加上在客户内形成了管理系统不稳定、产品质量差的印象，最终大龙公司在我们的进攻下节节败退。而大龙公司的外资方由于看到合资企业盈利能力锐减，在技术支持上也日益倦怠，最终造成大龙公司的全面溃败。两年后，大龙公司正式退出市场。我们在G省的综合市场占有率达到90％以上。
反思
从这个案例，除深深感受到市场化的公司最终将打败非市场化的企业，自主知识产权的企业最终将无敌于技术傀儡型的公司之外，我们也认识到区域销售战略的力量。“一城一地之争”时，执行力固然重要，运筹帷幄的全局视野同样重要。所以，’“执行力”和“战略力”没有矛盾。在普遍注重个人执行力的工业品销售领域，一个区域销售经理的“战略力”也许更能影响一个区域的业绩。