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【摘要】80后员工成长于特定的社会环境中，具有不同于前辈们的人生观、价值观和事业观，因而呈现其独有的新特点，本文通过对“80后”员工的分析，提出了对他们进行有效人力资源管理的一些方法和对策。
【关键词】80后员工；人力资源管理
80后员工是指上世纪80年代出生的青年人，根据《中国统计年鉴》的数据，在1980--1989年之间出生的人约2.04亿人。目前这一群体中的大部分人已踏入工作岗位。他们如今都处于二十几岁到三十出头的年龄，是体力和脑力活动的黄金阶段，对于当今大多数组织来说都是人力资源的主力军团。然而，由于80后员工成长环境具有其特殊性的时代性，这种时代性决定了他们有其自身的特点，传统的管理方法对这一群体的管理已经不合时宜，因此，我们要在分析的基础上探讨80后员工的人力资源管理，从而更有效地对其进行管理，增强组织竞争力，实现组织与员工的共同发展。
一、80后员工的新特点
这一代人多为独生子女；这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；互联网的快速普及，让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以，80后员工的价值观和个性，可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元化。
现在有一个有趣的说法，总结不同年代出生的员工的特点：60年代“头低头”、70年代“背靠背”、80年代“脸对脸”。意思是说60年代出生员工有责任心，有理想，埋头苦干；70年代出生的员工有压力、有焦虑、肩负重担；而80年代出生的员工则以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，工作中看到的老是“新面孔”。这一戏谑的说法未必准确，但也从一个侧面反映了80后员工的特点，现在社会对80后员工的整体评价：他们正在从单纯走向成熟；从自我走向社会；从边缘走向主导；从混沌走向理性。他们不再是“为赋新词强说愁”，而将是富有民族自豪感、历史使命感和社会责任感的一代青年。“80后”员工的灵活性、适应性和快速学习能力，在当今不断变革、创新的时代是企业的重要资源。具体在对待职业的观点上，80后员工有如下特点：
（一）80后员工注意个人和组织的发展，重视职业规划，流动率较大
80后员工在就业单位的选择上，看重以下两点：一是这个单位是否有发展前途；二是自己在这个单位是否有发展前途，两者缺少任何一个，他们都会离开现有的单位。
80后个性张扬，追求时尚新颖，同一组织中的同一岗位对80后不会产生太持久的吸引力，因此没有晋升机会的组织是留不住80后人才的。
80后员工流动性强。如大度咨询公司调查结果显示，80后员工仅有25%对现有工作很满意，而剩下的75%中，47.1%的受访者表示有机会就找更好的工作，然而现代组织中大部分高层管理者仍为60或70一代，做事追求沉着稳重，不轻易革新。他们认为年轻人就该接受一段时间的磨炼，对于80后的胆大与创新持远观或反驳态度，因而将80后安排在基层重复同样的工作，导致80后产生不满而离开。
（二）职业理想表现出兴趣化、多元化
兴趣是最好的老师，著名心理学家皮亚杰认为“一切有成效的工作必须以某种兴趣为先决条件”。对工作的迷恋、忘我、勤奋、毅力主要来源于兴趣。美国曾对200名著名的科学家进行调查，发现很少有人是出于谋生目的而工作，他们大多是出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利和报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系的（边慧敏，2007）。80后员工在职业的选择上更注重自己兴趣所在，他们已认识到：只有从事自己喜欢的工作，才能取得一流的成绩。同时，时代也给他们提供了按照自己兴趣去选择职业的可能。而在当今的市场经济条件下，职业选择是多元的：80后员工有的想到外企工作；有的想去创业；有的想成为自由职业者；有的想出国学习。有的甚至不想马上工作，先在家待业几年，再去工作。80后员工职业理想的多元化，体现了我们社会的进步。
（三）喜欢宽松、和谐的职业环境
80后员工，要求企业文化应该是平等和民主的。他们不喜欢等级森严的管理制度，不适应复杂的人际关系，不愿意把宝贵的时光放在争权夺利的斗争上，对权威也不尊重。如果企业文化不适应自己，他们就选择辞职。不可否定我们的企业文化中，还存在与市场经济的发展不适应的东西，封建和落后的意识还非常多，“裙带关系、小团体主义、管本位、潜规则、官商勾结”还很盛行。这些对企业和青年发展都是不利的，我们一方面要“扬弃”企业文化中不好的东西；另一方面又要有选择地向西方企业学习，把西方企业文化中好的东西与我们企业中传统文化中好的东西有机的结合起来，创造出好的、先进的、适于社会主义市场经济的企业文化，为企业的发展提供强有力的精神支持。
（四）注重工作与生活的平衡
他们认为工作不是生活的全部，也不是生活乐趣和幸福的唯一来源。他们希望从事有兴趣的工作、有挑战性的工作，但又不希望因繁忙的工作而牺牲自己在休闲、爱好、社交、教育等方面的享受和追求。工作是为了更好的休息，已成为80后员工的主导思想。据调查，2007年有50.6%的中国大学生把“生活与事业平衡”作为职业目标，这个数据比2006年增加了近10%。注重工作和生活的平衡是正确的，改革到今天，人们常常感到非常劳累。社会中各层都很辛苦，甚至有时连小学生都感到劳累。改革的结果没有让大多数人享受生活，这与改革的初衷是背道而驰的。党的十七大提出改革的成果人民共享，是非常正确的，我们改革越成功，人民生活应该更幸福，同时有更多的时间来享受生活。
二、80后员工人力资源管理方法
（一）适当的引导
根据80后员工对工作选择缺乏确定性的特征，企业要对员工进行适当的引导。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。并且，为其进行职业评估，为他们的岗位选择提供合理建议。并在其工作的过程中，关注员工的发展状况，在这一动态的过程中，不能拘泥于一次的引导，而是持续的帮助和指导。助其制定全面的长期的职业发展规划，让他们逐渐清晰自己的职业目标和发展途径，在感谢企业为其所作的引导的基础上，形成日益强烈的归属感。
通过有效引导，“80后”员工也可以成为企业的得力干将。只要组织有明确的规则，且员工也认可的话，大多数新生代员工是能够调整自己的行为、适应组织要求的。新生代员工注重自我利益，行为灵活，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时，就会迅速调整自己的行为方式。
（二）注重管理工作中的沟通，创造宽松的成长环境
企业要充分利用80后身上所具备的思维活跃，敢想敢做的特质，织在人力资源的管理活动中更侧重以人为出发点和中心的指导思想，围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，注重管理工作中的沟通。
首先，为员工创造一个相对宽松的氛围，让每个员工能说出自己的想法，提出自己的建议，充分地发挥主观能动性，让新人在他可以利用的空间发挥自己的长处。80后员工在心理上有着明显的弱点，他们敏感、自尊心强，心理容易波动、情绪变化大、抗压能力也较差。同时他们又承受着社会生活等各方面的压力，他们的心理波动就势必影响到工作。作为企业人力资源管理者，面对80后员工就要有强烈的沟通意识，通过观察和沟通了解和掌握员工的心理，使他们以积极的心态面对工作，更高效地完成任务。同时沟通也能够消除年龄文化等导致的管理者与员工之间的职场“代沟”，使人力资源管理更有效。企业不应企图用条条框框去磨掉他们身上的所有棱角，因为企业要意识到在失去棱角的同时，80后很可能也失去了他们很强的创新力，进取心。彼得﹒杜拉克也认为：企业的管理重要的是侧重个人管理。“80后”员工的出现，就更要求我们用个性化的管理来推动组织绩效的发展。其次，在员工成长的过程中，要保证其应有的权利，这其中也包括犯错误的权利。因为对一个公司说，如何从错误中学习和成长是衡量员职业发展潜力的一个重要依据。
（三）构建合理的薪酬体系
商品经济环境下成长的80后一代对物质财富有强烈需求，对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。从马斯洛需要层次理论分析，80后目前大部分处于需要层次理论的生存需要阶段，薪酬对80后员工是非常现实的需求，收入在他们眼中显得异常重要，甚至是很多人择业或者跳槽的首选因素。一方面他们倾向于用收入来证明自己的能力与社会地位；另一方面他们也需要用收入来改变自己的生活状况。一个有竞争力的，与绩效挂钩的具有吸引力的薪酬体系对于他们来说，无疑具有很强的激励作用。
薪酬的激励首先取决于薪酬体系的公平性。如果薪酬体系缺乏公平性，长此以往必然会影响员工的积极性，从而影响公司的整体业绩。因此，公平、合理、与绩效挂钩的薪酬体系对80后员工来说是必不可少的。所以管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系才能对80后员工起到很好的鞭策和鼓励作用。企业要对员工工作绩效进行客观公平的衡量，结合其自身工作能力给予合理的薪酬。
总之，80后成长环境的特殊性决定了企业不能用管理60-70年代员工的管理方法来管理80后员工。企业要根据80后的特点管理80后员工，因而要有差别化的管理思想。要用特殊的方式去对待，针对不同个性的人群要在充分了解之后挖掘其潜力为组织的长久不衰贡献自己的智慧和力量。同也不必一味迁就他们，因为任何年轻人必将在职场经历社会化的过程，业的管理是要帮助他们完成这个社会化过程，树立其对工作的责任感、使命感以及团队合作的精神，培养员工成为工作勤恳并兼具创新性的优秀人才。
【关键词】80后员工；人力资源管理
80后员工是指上世纪80年代出生的青年人，根据《中国统计年鉴》的数据，在1980--1989年之间出生的人约2.04亿人。目前这一群体中的大部分人已踏入工作岗位。他们如今都处于二十几岁到三十出头的年龄，是体力和脑力活动的黄金阶段，对于当今大多数组织来说都是人力资源的主力军团。然而，由于80后员工成长环境具有其特殊性的时代性，这种时代性决定了他们有其自身的特点，传统的管理方法对这一群体的管理已经不合时宜，因此，我们要在分析的基础上探讨80后员工的人力资源管理，从而更有效地对其进行管理，增强组织竞争力，实现组织与员工的共同发展。
一、80后员工的新特点
这一代人多为独生子女；这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；互联网的快速普及，让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以，80后员工的价值观和个性，可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元化。
现在有一个有趣的说法，总结不同年代出生的员工的特点：60年代“头低头”、70年代“背靠背”、80年代“脸对脸”。意思是说60年代出生员工有责任心，有理想，埋头苦干；70年代出生的员工有压力、有焦虑、肩负重担；而80年代出生的员工则以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，工作中看到的老是“新面孔”。这一戏谑的说法未必准确，但也从一个侧面反映了80后员工的特点，现在社会对80后员工的整体评价：他们正在从单纯走向成熟；从自我走向社会；从边缘走向主导；从混沌走向理性。他们不再是“为赋新词强说愁”，而将是富有民族自豪感、历史使命感和社会责任感的一代青年。“80后”员工的灵活性、适应性和快速学习能力，在当今不断变革、创新的时代是企业的重要资源。具体在对待职业的观点上，80后员工有如下特点：
（一）80后员工注意个人和组织的发展，重视职业规划，流动率较大
80后员工在就业单位的选择上，看重以下两点：一是这个单位是否有发展前途；二是自己在这个单位是否有发展前途，两者缺少任何一个，他们都会离开现有的单位。
80后个性张扬，追求时尚新颖，同一组织中的同一岗位对80后不会产生太持久的吸引力，因此没有晋升机会的组织是留不住80后人才的。
80后员工流动性强。如大度咨询公司调查结果显示，80后员工仅有25%对现有工作很满意，而剩下的75%中，47.1%的受访者表示有机会就找更好的工作，然而现代组织中大部分高层管理者仍为60或70一代，做事追求沉着稳重，不轻易革新。他们认为年轻人就该接受一段时间的磨炼，对于80后的胆大与创新持远观或反驳态度，因而将80后安排在基层重复同样的工作，导致80后产生不满而离开。
（二）职业理想表现出兴趣化、多元化
兴趣是最好的老师，著名心理学家皮亚杰认为“一切有成效的工作必须以某种兴趣为先决条件”。对工作的迷恋、忘我、勤奋、毅力主要来源于兴趣。美国曾对200名著名的科学家进行调查，发现很少有人是出于谋生目的而工作，他们大多是出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利和报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系的（边慧敏，2007）。80后员工在职业的选择上更注重自己兴趣所在，他们已认识到：只有从事自己喜欢的工作，才能取得一流的成绩。同时，时代也给他们提供了按照自己兴趣去选择职业的可能。而在当今的市场经济条件下，职业选择是多元的：80后员工有的想到外企工作；有的想去创业；有的想成为自由职业者；有的想出国学习。有的甚至不想马上工作，先在家待业几年，再去工作。80后员工职业理想的多元化，体现了我们社会的进步。
（三）喜欢宽松、和谐的职业环境
80后员工，要求企业文化应该是平等和民主的。他们不喜欢等级森严的管理制度，不适应复杂的人际关系，不愿意把宝贵的时光放在争权夺利的斗争上，对权威也不尊重。如果企业文化不适应自己，他们就选择辞职。不可否定我们的企业文化中，还存在与市场经济的发展不适应的东西，封建和落后的意识还非常多，“裙带关系、小团体主义、管本位、潜规则、官商勾结”还很盛行。这些对企业和青年发展都是不利的，我们一方面要“扬弃”企业文化中不好的东西；另一方面又要有选择地向西方企业学习，把西方企业文化中好的东西与我们企业中传统文化中好的东西有机的结合起来，创造出好的、先进的、适于社会主义市场经济的企业文化，为企业的发展提供强有力的精神支持。
（四）注重工作与生活的平衡
他们认为工作不是生活的全部，也不是生活乐趣和幸福的唯一来源。他们希望从事有兴趣的工作、有挑战性的工作，但又不希望因繁忙的工作而牺牲自己在休闲、爱好、社交、教育等方面的享受和追求。工作是为了更好的休息，已成为80后员工的主导思想。据调查，2007年有50.6%的中国大学生把“生活与事业平衡”作为职业目标，这个数据比2006年增加了近10%。注重工作和生活的平衡是正确的，改革到今天，人们常常感到非常劳累。社会中各层都很辛苦，甚至有时连小学生都感到劳累。改革的结果没有让大多数人享受生活，这与改革的初衷是背道而驰的。党的十七大提出改革的成果人民共享，是非常正确的，我们改革越成功，人民生活应该更幸福，同时有更多的时间来享受生活。
二、80后员工人力资源管理方法
（一）适当的引导
根据80后员工对工作选择缺乏确定性的特征，企业要对员工进行适当的引导。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。并且，为其进行职业评估，为他们的岗位选择提供合理建议。并在其工作的过程中，关注员工的发展状况，在这一动态的过程中，不能拘泥于一次的引导，而是持续的帮助和指导。助其制定全面的长期的职业发展规划，让他们逐渐清晰自己的职业目标和发展途径，在感谢企业为其所作的引导的基础上，形成日益强烈的归属感。
通过有效引导，“80后”员工也可以成为企业的得力干将。只要组织有明确的规则，且员工也认可的话，大多数新生代员工是能够调整自己的行为、适应组织要求的。新生代员工注重自我利益，行为灵活，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时，就会迅速调整自己的行为方式。
（二）注重管理工作中的沟通，创造宽松的成长环境
企业要充分利用80后身上所具备的思维活跃，敢想敢做的特质，织在人力资源的管理活动中更侧重以人为出发点和中心的指导思想，围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，注重管理工作中的沟通。
首先，为员工创造一个相对宽松的氛围，让每个员工能说出自己的想法，提出自己的建议，充分地发挥主观能动性，让新人在他可以利用的空间发挥自己的长处。80后员工在心理上有着明显的弱点，他们敏感、自尊心强，心理容易波动、情绪变化大、抗压能力也较差。同时他们又承受着社会生活等各方面的压力，他们的心理波动就势必影响到工作。作为企业人力资源管理者，面对80后员工就要有强烈的沟通意识，通过观察和沟通了解和掌握员工的心理，使他们以积极的心态面对工作，更高效地完成任务。同时沟通也能够消除年龄文化等导致的管理者与员工之间的职场“代沟”，使人力资源管理更有效。企业不应企图用条条框框去磨掉他们身上的所有棱角，因为企业要意识到在失去棱角的同时，80后很可能也失去了他们很强的创新力，进取心。彼得﹒杜拉克也认为：企业的管理重要的是侧重个人管理。“80后”员工的出现，就更要求我们用个性化的管理来推动组织绩效的发展。其次，在员工成长的过程中，要保证其应有的权利，这其中也包括犯错误的权利。因为对一个公司说，如何从错误中学习和成长是衡量员职业发展潜力的一个重要依据。
（三）构建合理的薪酬体系
商品经济环境下成长的80后一代对物质财富有强烈需求，对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。从马斯洛需要层次理论分析，80后目前大部分处于需要层次理论的生存需要阶段，薪酬对80后员工是非常现实的需求，收入在他们眼中显得异常重要，甚至是很多人择业或者跳槽的首选因素。一方面他们倾向于用收入来证明自己的能力与社会地位；另一方面他们也需要用收入来改变自己的生活状况。一个有竞争力的，与绩效挂钩的具有吸引力的薪酬体系对于他们来说，无疑具有很强的激励作用。
薪酬的激励首先取决于薪酬体系的公平性。如果薪酬体系缺乏公平性，长此以往必然会影响员工的积极性，从而影响公司的整体业绩。因此，公平、合理、与绩效挂钩的薪酬体系对80后员工来说是必不可少的。所以管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系才能对80后员工起到很好的鞭策和鼓励作用。企业要对员工工作绩效进行客观公平的衡量，结合其自身工作能力给予合理的薪酬。
总之，80后成长环境的特殊性决定了企业不能用管理60-70年代员工的管理方法来管理80后员工。企业要根据80后的特点管理80后员工，因而要有差别化的管理思想。要用特殊的方式去对待，针对不同个性的人群要在充分了解之后挖掘其潜力为组织的长久不衰贡献自己的智慧和力量。同也不必一味迁就他们，因为任何年轻人必将在职场经历社会化的过程，业的管理是要帮助他们完成这个社会化过程，树立其对工作的责任感、使命感以及团队合作的精神，培养员工成为工作勤恳并兼具创新性的优秀人才。