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摘要：本文根据成本管理在建设项目各阶段的特点，结合笔者实际工作中的一些经验和体会，就成本管理工作在项目各阶段工作重点以及需要协调的问题进行分析，着重对设计阶段、发包阶段、项目实施阶段等几个方面来进行阐述。
关键词：建设工程;成本管理;优化;管控
一、立项策划阶段
成本工作的重点应做好成本测算，通过社会平台收集可供参考的相关資源信息，同时立足本集团特点，结合集团以往类似项目经济技术指标进行全面的对比分析，做好项目经济性评价。工作目标，使集团能够在政策、规定允许的范围内最大限度地发挥好资金效用。协助集团决策部门，选择最优方案。
在开发成本饼图中我们可以看到，土地费用大约占到项目总成本的30%左右，而开发间接成本中90%的项目融资等成本也属立项时需提前考虑的因素，两部分成本的占比就超过了项目总投资额的60%之多。由此我们可以看出项目的立项策划合理与否，对项目整个成本控制有着最为直接的影响。
二、设计阶段
设计阶段虽然在整个项目的成本投入上所占比例不足1%，但是这个阶段却能够影响整个的项目成本和项目盈利。
在策划方案明确的前提下，成本条线就需要会同营销、设计、工程、前期等多个部门充分沟通和协调，通过设计方案的阐述、释疑、集中意见、修改调整从而明确拟实施项目的各方需求，确定项目各功能系数与成本系数，优化完善后统一意见最终形成定稿方案。实现从设计优化来优化成本，既不能不计成本盲目追求设计效果，另一方面又要避免成本不合理导致品质下降。
那么如何避免因设计造成的无效成本、如何在设计阶段对成本进行优化，我认为可以通过以下方面进行成本管控并实现最终的价值提升：
1、方案优化： 根据各方需求的功能系数结合成本指标，确定优化方案，显现主动成本控制，过程在还需要不断地对设计单位灌输节约成本的思想，协助他们找到切实可行较经济的方案，同时也需要尊重设计师的意见。使设计师阶段在实施设计的工作中形成节约意识，自发地在设计工作中多考虑成本经济性并寻找降低成本的方法;
2、限额设计：通过对指标的合理性评价、根据投资和造价的限额进行满足功能技术要求的设计，同时设计过程中结合新兴的材料、工艺、设备、技术全面处理好技术先进性与经济合理性之间的关系;
3、BIM运用：利用BIM的直观效果呈现可视化的项目模型，通过BIM进行碰撞检查，优化设计方案，减少实施过程中因系统碰撞导致的设计变更。同时运用BIM对建设项目进行全过程的数据集成管理，降低项目管理风险，实现价值提升;
4、图纸预会审与交底会审：结合前面提到的几种手段，通过项目公司内部的图纸预会审制度体现事先控制，实现公司对项目成本变化的预判。集团内各参与项目开发的部门共同与项目公司就设计开展交底会审，一同检查设计的各专业是否达到原定的功能技术性要求，为设计的进一步完善奠定基础。
三、发包阶段
对招标代理单位、跟踪审计单位和第三方咨询单位首先进行项目组人员能力摸底选择合适的团队，然后对项目拟招标的内容进行专题交底，明确目标并提出要求，合理使用造价咨询单位，充分发挥其专业性优势，通过各单位不同视角审视项目成本，查漏补缺进一步完善设计。合法合规产生中标单位，使整个发包阶段能够经得起推敲和检查。
可以通过以下方面提升成本管控的价值：
1、围绕市场、结合项目，充分开展市场调研和运用大数据;
2、招标内容具体明确，特征表述准确，编制时对可预见的问题要考虑全面，避免漏项;
3、可视化的三维算量模型，使用图形算量工具、通过可视化的模型量化计算使三方的核对过程效率提高，配合量价分离，便于对比分析和检查;
4、以合同示范文本为基础，根据项目特点制定利于项目管理、推进、掌控的合同专用条款，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高成本控制效果。
四、施工阶段
成本在完成发包产生服务供应商之后，将其移交工程、前期、物业等需求部门，配合开展合同签批和交底工作，充分使用工程监理、检测监测和跟踪审计等单位，充分发挥他们的专业特长服务到我们的建设项目中去。
在这一阶段，工程作为项目实施的主体部门，保证阶段成本目标的实现就急需使其树立成本意识，同时加强与成本的沟通协作，使工程在项目管理上不但能够从技术管理与质量控制着手，还可以利用经济手段有效管理提高服务供应商的积极主动性。
协同集团相关职能部门不定期的检查项目各参建单位的服务情况，梳理过程中存在的问题，通过考核机制充分调动和激发各参建类单位的积极性、主动性，使其可以不断提高服务质量，从而改善项目品质，使成本工作能够创造附加值。
使用好跟踪审计咨询单位，对图纸预会审与交底会审所提及事项进行费用核算，协助工程、前期、物业等需求部门完成变更、签证审批流程和费用核定流程，配合需求部门高效完成服务供应商费用的支付，确保民工工资足额有序发放。对项目实施过程中产生的索赔事项协助兄弟部门根据合同协议书、以及国家规范和政府指导文件的解释，有理有据依法依规办理相关手续和相关费用认定。
可以通过以下方面落实成本管控：
1、合同交底、合同履约管理、合同实施的控制和纠偏;
2、现场签证的计量核定管理，规范签证办理;
3、变更、签证费用成本变化预警;
4、成本相关数据的统计和反馈、完善动态成本、信息化平台的应用;
5、成本目标的阶段化分解考核;
6、各部门及时充分的沟通是避免因变更滞后出现返工造成成本增加有效措施。
五、竣工阶段
竣工阶段是项目从建设期向实现功能的标志性节点，此阶段成本的首要任务是根据集团结算管理办法对参建服务供应商有关结算资料要求进行交底同时规定提交时限，核查其提交的资料完整性，督促完善相关资料和手续，有序开展结算审计工作，落实项目后评价。
六、交付后运维阶段
项目交付后的运维，在此阶段成本的工作重心更多侧重为保证项目功能持续正常运行所投入的成本管控，主要体现在维护费用的合理使用和质量保修金清退工作。
最后建设项目是一个系统工程，各部门工作的核心就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者，在项目的整个开发过程中，我们需要确立共同的成本目标，不断地发掘价值，创造价值，使所承担的开发项目能够经得起推敲，通过全员参与的成本全过程精细化管理最终实现成本创造价值的根本转变。
结语：总之，成本管理在建设项目的各个阶段中都起着十分重要的关键用途，在上文中笔者主要是以自身历年实际工作当中的一些经验和体会对其展开探讨，在剖析成本工作开展中的相关问题同时也对各个阶段进行分析和研究，希望通过剖析与研究能够为同专业学者提供一些有价值的参考或借鉴。
参考文献
[1]侯守赞.建筑施工企业的项目成本管控[J].中国乡镇企业会计，2019（09）：160-161.
[2]郑以哲.电力工程项目管理的成本控制措施分析[J].现代经济信息，2019（23）：226.
作者简介：刘沛，男，汉族，1982年生，南京安厦危旧房改造开发有限责任公司。
南京安厦危旧房改造开发有限责任公司 江苏 南京 210000
关键词：建设工程;成本管理;优化;管控
一、立项策划阶段
成本工作的重点应做好成本测算，通过社会平台收集可供参考的相关資源信息，同时立足本集团特点，结合集团以往类似项目经济技术指标进行全面的对比分析，做好项目经济性评价。工作目标，使集团能够在政策、规定允许的范围内最大限度地发挥好资金效用。协助集团决策部门，选择最优方案。
在开发成本饼图中我们可以看到，土地费用大约占到项目总成本的30%左右，而开发间接成本中90%的项目融资等成本也属立项时需提前考虑的因素，两部分成本的占比就超过了项目总投资额的60%之多。由此我们可以看出项目的立项策划合理与否，对项目整个成本控制有着最为直接的影响。
二、设计阶段
设计阶段虽然在整个项目的成本投入上所占比例不足1%，但是这个阶段却能够影响整个的项目成本和项目盈利。
在策划方案明确的前提下，成本条线就需要会同营销、设计、工程、前期等多个部门充分沟通和协调，通过设计方案的阐述、释疑、集中意见、修改调整从而明确拟实施项目的各方需求，确定项目各功能系数与成本系数，优化完善后统一意见最终形成定稿方案。实现从设计优化来优化成本，既不能不计成本盲目追求设计效果，另一方面又要避免成本不合理导致品质下降。
那么如何避免因设计造成的无效成本、如何在设计阶段对成本进行优化，我认为可以通过以下方面进行成本管控并实现最终的价值提升：
1、方案优化： 根据各方需求的功能系数结合成本指标，确定优化方案，显现主动成本控制，过程在还需要不断地对设计单位灌输节约成本的思想，协助他们找到切实可行较经济的方案，同时也需要尊重设计师的意见。使设计师阶段在实施设计的工作中形成节约意识，自发地在设计工作中多考虑成本经济性并寻找降低成本的方法;
2、限额设计：通过对指标的合理性评价、根据投资和造价的限额进行满足功能技术要求的设计，同时设计过程中结合新兴的材料、工艺、设备、技术全面处理好技术先进性与经济合理性之间的关系;
3、BIM运用：利用BIM的直观效果呈现可视化的项目模型，通过BIM进行碰撞检查，优化设计方案，减少实施过程中因系统碰撞导致的设计变更。同时运用BIM对建设项目进行全过程的数据集成管理，降低项目管理风险，实现价值提升;
4、图纸预会审与交底会审：结合前面提到的几种手段，通过项目公司内部的图纸预会审制度体现事先控制，实现公司对项目成本变化的预判。集团内各参与项目开发的部门共同与项目公司就设计开展交底会审，一同检查设计的各专业是否达到原定的功能技术性要求，为设计的进一步完善奠定基础。
三、发包阶段
对招标代理单位、跟踪审计单位和第三方咨询单位首先进行项目组人员能力摸底选择合适的团队，然后对项目拟招标的内容进行专题交底，明确目标并提出要求，合理使用造价咨询单位，充分发挥其专业性优势，通过各单位不同视角审视项目成本，查漏补缺进一步完善设计。合法合规产生中标单位，使整个发包阶段能够经得起推敲和检查。
可以通过以下方面提升成本管控的价值：
1、围绕市场、结合项目，充分开展市场调研和运用大数据;
2、招标内容具体明确，特征表述准确，编制时对可预见的问题要考虑全面，避免漏项;
3、可视化的三维算量模型，使用图形算量工具、通过可视化的模型量化计算使三方的核对过程效率提高，配合量价分离，便于对比分析和检查;
4、以合同示范文本为基础，根据项目特点制定利于项目管理、推进、掌控的合同专用条款，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高成本控制效果。
四、施工阶段
成本在完成发包产生服务供应商之后，将其移交工程、前期、物业等需求部门，配合开展合同签批和交底工作，充分使用工程监理、检测监测和跟踪审计等单位，充分发挥他们的专业特长服务到我们的建设项目中去。
在这一阶段，工程作为项目实施的主体部门，保证阶段成本目标的实现就急需使其树立成本意识，同时加强与成本的沟通协作，使工程在项目管理上不但能够从技术管理与质量控制着手，还可以利用经济手段有效管理提高服务供应商的积极主动性。
协同集团相关职能部门不定期的检查项目各参建单位的服务情况，梳理过程中存在的问题，通过考核机制充分调动和激发各参建类单位的积极性、主动性，使其可以不断提高服务质量，从而改善项目品质，使成本工作能够创造附加值。
使用好跟踪审计咨询单位，对图纸预会审与交底会审所提及事项进行费用核算，协助工程、前期、物业等需求部门完成变更、签证审批流程和费用核定流程，配合需求部门高效完成服务供应商费用的支付，确保民工工资足额有序发放。对项目实施过程中产生的索赔事项协助兄弟部门根据合同协议书、以及国家规范和政府指导文件的解释，有理有据依法依规办理相关手续和相关费用认定。
可以通过以下方面落实成本管控：
1、合同交底、合同履约管理、合同实施的控制和纠偏;
2、现场签证的计量核定管理，规范签证办理;
3、变更、签证费用成本变化预警;
4、成本相关数据的统计和反馈、完善动态成本、信息化平台的应用;
5、成本目标的阶段化分解考核;
6、各部门及时充分的沟通是避免因变更滞后出现返工造成成本增加有效措施。
五、竣工阶段
竣工阶段是项目从建设期向实现功能的标志性节点，此阶段成本的首要任务是根据集团结算管理办法对参建服务供应商有关结算资料要求进行交底同时规定提交时限，核查其提交的资料完整性，督促完善相关资料和手续，有序开展结算审计工作，落实项目后评价。
六、交付后运维阶段
项目交付后的运维，在此阶段成本的工作重心更多侧重为保证项目功能持续正常运行所投入的成本管控，主要体现在维护费用的合理使用和质量保修金清退工作。
最后建设项目是一个系统工程，各部门工作的核心就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者，在项目的整个开发过程中，我们需要确立共同的成本目标，不断地发掘价值，创造价值，使所承担的开发项目能够经得起推敲，通过全员参与的成本全过程精细化管理最终实现成本创造价值的根本转变。
结语：总之，成本管理在建设项目的各个阶段中都起着十分重要的关键用途，在上文中笔者主要是以自身历年实际工作当中的一些经验和体会对其展开探讨，在剖析成本工作开展中的相关问题同时也对各个阶段进行分析和研究，希望通过剖析与研究能够为同专业学者提供一些有价值的参考或借鉴。
参考文献
[1]侯守赞.建筑施工企业的项目成本管控[J].中国乡镇企业会计，2019（09）：160-161.
[2]郑以哲.电力工程项目管理的成本控制措施分析[J].现代经济信息，2019（23）：226.
作者简介：刘沛，男，汉族，1982年生，南京安厦危旧房改造开发有限责任公司。
南京安厦危旧房改造开发有限责任公司 江苏 南京 210000