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[摘 要]企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。科学的评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。
[关键词]科学 绩效评价 研究
中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0247-01
企业绩效评价是国内外众多学者、企业家及政府机构作为企业战略经营决策、激励乃至选择企业经营者的重要手段。然而，过去的企业绩效评价体系一直存在着重短期业绩评价、轻无形资产价值，重过去财务成果、轻未来价值创造，重有形资产业绩、轻无形资产价值，重财务指标体系、轻非财务指标体系，重结果、轻过程管理实施等问题。在现代社会中，企业面临的竞争空前激烈，由于新产品、新技术的日新月异以及竞争的残酷性，企业市场经营的境况变换加快，使上述绩效评价体系对于现代企业的适用性仍呈现出一定的局限性。
一、确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，KPI绩效考核其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立KPI指標的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
二、绩效考核程序
第一步 确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
第二步 编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
第三步 绩效评价
绩效评价应在评价周期结束后首月的上旬进行，在绩效评价过程中各评价主体应严格按照绩效评价制度进行客观、公正的评价。
第四步 绩效管理结果运用
绩效管理的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法：一是考薪挂钩：二是考职挂钩；三是信息整合。
三、绩效考核的形式
绩效考核由办公室组织，由自评和上级评相结合，综合评分为最终结果。自评：就月初设定的各项工作目标進行自评，由员工对过去一月内能力实现的程度进行评估；他评：由部门主管对技术人员的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一月内所分配的任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评；综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行调查评定，最终得出该研发人员绩效评分。这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、结束语
绩效评价不仅仅是人力资源管理的工具，不仅仅是“控制、“激励、约束、“监督”的工具。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对公司的重要意义。绩效评价非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证绩效同战略的有机联系。因此，科学的绩效评价体系是企业作为因目的而存在的组织，对其目标的达成的评估，即企业绩效评价（评估，考核，考评）是企业管理的重要内容，绩效评价可以说是帮助组织或企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
参考文献
[1] 刘琴.战略审计绩效评价标准--EVA指标体系.2006（17）.
[2] 吕晓俊.战略性绩效评估的内容与方法初探.2005（04）.
[3] 赵士德.员工绩效考评与管理的研究[学位论文]硕士.2004.
[关键词]科学 绩效评价 研究
中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0247-01
企业绩效评价是国内外众多学者、企业家及政府机构作为企业战略经营决策、激励乃至选择企业经营者的重要手段。然而，过去的企业绩效评价体系一直存在着重短期业绩评价、轻无形资产价值，重过去财务成果、轻未来价值创造，重有形资产业绩、轻无形资产价值，重财务指标体系、轻非财务指标体系，重结果、轻过程管理实施等问题。在现代社会中，企业面临的竞争空前激烈，由于新产品、新技术的日新月异以及竞争的残酷性，企业市场经营的境况变换加快，使上述绩效评价体系对于现代企业的适用性仍呈现出一定的局限性。
一、确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，KPI绩效考核其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立KPI指標的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
二、绩效考核程序
第一步 确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
第二步 编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
第三步 绩效评价
绩效评价应在评价周期结束后首月的上旬进行，在绩效评价过程中各评价主体应严格按照绩效评价制度进行客观、公正的评价。
第四步 绩效管理结果运用
绩效管理的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法：一是考薪挂钩：二是考职挂钩；三是信息整合。
三、绩效考核的形式
绩效考核由办公室组织，由自评和上级评相结合，综合评分为最终结果。自评：就月初设定的各项工作目标進行自评，由员工对过去一月内能力实现的程度进行评估；他评：由部门主管对技术人员的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一月内所分配的任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评；综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行调查评定，最终得出该研发人员绩效评分。这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、结束语
绩效评价不仅仅是人力资源管理的工具，不仅仅是“控制、“激励、约束、“监督”的工具。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对公司的重要意义。绩效评价非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证绩效同战略的有机联系。因此，科学的绩效评价体系是企业作为因目的而存在的组织，对其目标的达成的评估，即企业绩效评价（评估，考核，考评）是企业管理的重要内容，绩效评价可以说是帮助组织或企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。
参考文献
[1] 刘琴.战略审计绩效评价标准--EVA指标体系.2006（17）.
[2] 吕晓俊.战略性绩效评估的内容与方法初探.2005（04）.
[3] 赵士德.员工绩效考评与管理的研究[学位论文]硕士.2004.