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根据研究，快节奏的工作和繁重的绩效、不和谐的人际关系，让1/3员工准备离职，超过50%的员工认为压力过大，这让员工的敬业度直线下降，给公司的效率和发展带来了极大的不确定性。
咨询服务公司韬睿惠悦在其发布的员工敬业度报告中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司同期12个月内均提升了19.2% 的经营收入，而敬业度低的公司同期营收入则下滑32.7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。
公司战略与文化“掐架”
咨询公司科尔尼认为，造成员工压力过大、敬业度不高的主要因素之一是公司战略与文化之间的“情感鸿沟”。
从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制的目的在于触发符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层。雇员面对可见的企业文化时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才作出是否采取行动或如何采取行动的决策。
很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“情感鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。
宝洁就是一个很好的例证。2000年，当雷富礼被任命为CEO时，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15%—20%。当时，宝洁绝大多数员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度公司仅10%的创新想法来源于外部。
雷富礼充分意识到变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法，此外还将创新融入公司战略。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。宝洁特此推出了“联系+开发（C+D）”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。
这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处”的积极企业文化。组织结构、体系、沟通甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。
今天，宝洁公司在“C+D”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在雷富礼任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番。
情感联系与激励员工
保持与员工之间的情感联系是问题的关键所在，进而能够改变员工的承诺和行为。
史蒂夫·乔布斯在重返苹果时就是这样做的。当时的苹果正在激烈的竞争中挣扎，深陷产品不佳、市场份额下跌、营业额缩水以及人才流失的困境。由于公司管理层的频繁更换，公司缺乏明确的战略。同时，公司本身的企业文化也变得模糊不清，人们普遍认为苹果已经迷失方向。
当乔布斯重回苹果后，他立即着手业务转型。除了精简产品线、加大产品设计投资、取消授权业务以及与微软签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其使命的重要性。
乔布斯重新激励公司根深蒂固的创新型文化，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的创新战略。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“Think Different”的口号，贴切地表达了乔布斯希望客户和公司员工对苹果品牌的态度。1998 年，苹果公司重获赢利。
企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方，这是一个微妙的匹配过程。例如，某公司制定某新规则是为了鼓励创新，但如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管发多少饰有公司新规则的咖啡杯或鼠标垫都不能达到期望的结果。这足以说明，员工的看法、态度、判断与感觉与企业战略、规章秩序同等重要。
咨询服务公司韬睿惠悦在其发布的员工敬业度报告中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司同期12个月内均提升了19.2% 的经营收入，而敬业度低的公司同期营收入则下滑32.7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。
公司战略与文化“掐架”
咨询公司科尔尼认为，造成员工压力过大、敬业度不高的主要因素之一是公司战略与文化之间的“情感鸿沟”。
从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制的目的在于触发符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层。雇员面对可见的企业文化时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才作出是否采取行动或如何采取行动的决策。
很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“情感鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。
宝洁就是一个很好的例证。2000年，当雷富礼被任命为CEO时，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15%—20%。当时，宝洁绝大多数员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度公司仅10%的创新想法来源于外部。
雷富礼充分意识到变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法，此外还将创新融入公司战略。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。宝洁特此推出了“联系+开发（C+D）”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。
这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处”的积极企业文化。组织结构、体系、沟通甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。
今天，宝洁公司在“C+D”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在雷富礼任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番。
情感联系与激励员工
保持与员工之间的情感联系是问题的关键所在，进而能够改变员工的承诺和行为。
史蒂夫·乔布斯在重返苹果时就是这样做的。当时的苹果正在激烈的竞争中挣扎，深陷产品不佳、市场份额下跌、营业额缩水以及人才流失的困境。由于公司管理层的频繁更换，公司缺乏明确的战略。同时，公司本身的企业文化也变得模糊不清，人们普遍认为苹果已经迷失方向。
当乔布斯重回苹果后，他立即着手业务转型。除了精简产品线、加大产品设计投资、取消授权业务以及与微软签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其使命的重要性。
乔布斯重新激励公司根深蒂固的创新型文化，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的创新战略。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“Think Different”的口号，贴切地表达了乔布斯希望客户和公司员工对苹果品牌的态度。1998 年，苹果公司重获赢利。
企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方，这是一个微妙的匹配过程。例如，某公司制定某新规则是为了鼓励创新，但如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管发多少饰有公司新规则的咖啡杯或鼠标垫都不能达到期望的结果。这足以说明，员工的看法、态度、判断与感觉与企业战略、规章秩序同等重要。