论文部分内容阅读
以品牌建设为基础，谋求以此为中心的差异化优势，通过品牌的力量赢得消费者的偏爱和经销商的忠诚，才能在同质化竞争严重的发展形势下占得不败之地。只有“苦练内功”，才能打通厨房电器品牌的“任督二脉”。
一提起消毒柜，人们可能都会想到行业老大康宝、万和，其实科荣电器（下文简称“科荣”）早在十几年前便开始在包括消毒柜在内的小家电领域发力，并很快以产品创新在业内声名鹊起。近几年来，科荣消毒柜销量每年都以30% 速度递增，同时率先以OEM 等方式拓展国外市场。
由中国人开发的消毒柜经历了20 多年的发展历程，与其他家用电器产品相比发展缓慢，尚处在市场培育推广阶段时，就进入了残酷的市场洗牌时期，价格战成为行业杀手锏。但企业若没有效益，何来发展，更何况消毒柜行业缺少领军品牌。
科荣电器总经理梁海昌认为，消毒柜市场的竞争已经从一线城市转移到二、三线，以价格战等手段抢占市场的竞争已在所难免，这对促进整个行业朝更多品牌集中来说是件好事。
但对整个消毒柜行业发展，任何良药都不能包治百病，消毒柜行业也是如此。从经济学角度分析，价格竞争是市场竞争的常见手段，但若一味陷入价格泥潭，必将带来一些负面影响，它将稀释整个行业利润，并引发生产质量等一系列问题。
不过，据市场调查公司中怡康数据显示，从2013 年开局的1-5 月市场情况来看，消毒柜市场正处于快速增长态势，市场规模约达23 亿元，同比增长23.6%；零售量约为191 万台，同比增长9.3%。
在过去的2013 年，家电产业发展步伐加快，虽然出现利润空间持续萎缩、家电资本大举进入其他产业、家电洗牌不断升级、巨头竞争趋于加剧等多个明显的趋势，但是市场的需求也在不断释放，特别是二、三线城市的需求被激活。
目前“科荣”牌消毒碗柜的产销规模达80 万台，包括卧式、立式、壁挂式、嵌入式、壁挂台地两用式等10 多个大系列，为了与康宝、万和等消毒柜巨头竞争，科荣还将产品线不断延伸，推出了烤箱、冰柜等厨房电器，那么，经过转型的科荣电器在未来能否脱颖而出呢？
《执行官》：科荣的发展历程是先立足于国内市场后，在近年再不断加大外销，为什么会有这样的转型？
梁海昌：科荣是从内销市场开始做起的，最初的科荣消毒柜已经是广东省名牌产品，目前在行业内已属于“三甲”。在十几年的内销耕耘中，我们在大外销的环境下，加入电烤箱等产品，发力国外市场。从10 年前开始，科荣的产品就分为两大部分，包括自有品牌消毒柜为核心中国市场，以及代工输出为主的电烤箱。
当时的转型是考虑到结合公司技术优势与资源。在我们眼里，做工厂要集中资源，对比优势必须非常突出。而我们在五金加工这一块因为标准件比较少，对企业本身的技术要求就很高。因为没有供应商，科荣的加工链很长，竞争优势就相对突出。以消毒柜为例，90% 以上的零部件都是自己加工。
在市场定位时，我们通过自己的优势，把目标市场定位在中高端，做精做细做强。总的来说，从消毒柜到电烤箱，科荣做了几次转型，特别是在2000年中国加入世贸以后，国外市场的商机大，不少制造企业都很浮躁。那时候科荣也制造电磁炉、压力锅等小家电，但是在国外市场上没有取得成功。
最后，我们决定结合自己独有的优势，依靠消毒柜的技术做电烤箱。在外销市场刚刚打开时，所有企业几乎都在同一起跑线上，所有的工厂都是OEM的模式，都是代工厂，几乎没有品牌输出。所以我们也只能依靠自己的技术起家。在经过几年的发展后，国外电烤箱的市场潜力也越来越大了，证明当初的转型是对的。
《执行官》：科荣经历过几次升级，从消毒柜一款产品到现在的冰柜等，已经超过六大品类的产品，请问科荣是如何选择进行定位的？
梁海昌：第一次转型是消毒柜，第二次是烤箱，第三次是冰柜。可以这么说，科荣的厨房家电都是专注于“发热”到“发冷”的产品线在延伸。正如我们一直坚持的，企业的发展必须要集中产品，集中资源，突出竞争优势。选择市场的时候，其市场消费者的购买力必须可以掌握和预测的，那么市场空间就会很大。
在市场的竞争下，科荣的转型并没有包袱。在过去的十年，中国的出口市场快速发展，但是同质化竞争也非常严重。世界环境也在变化，因为外部的竞争多了，需求自然下降。不少企业原来的优势反而变成包袱。但以科荣的产品线为例，新开发的产品是根据产品结构延伸而来的，产品结构相似。
以电烤箱为例，出口产品之所以选择电烤箱，因为这产品相当于中国市场的电饭煲，这样定位“生活必需品”的市场。后来我们也看到，世界经济环境在变化，国外的消费者越来越喜欢“居家”生活，而在家使用厨房家电的机会也越来越大，使用的机会多了，市场需求自然会提高。
但是，现在国外市场竞争也越来越大，产品容易扎堆，因为随着信息技术发展，市场变得透明化，谁跑得快，谁就可以赢。也因为优势没法保持，就要求企业密切地把握市场。市场不会一直都在，因此利润也不是一直都在。
《执行官》：目前科荣的市场已经由一线城市变为二、三线，为什么有这个变化？
梁海昌：整体来看，中国消毒柜市场品牌竞争激烈，有海尔、美的等白色家电中实力雄厚的品牌，也有万和、华帝等厨卫家电品牌。从地域上来看，浙江、广东是目前我国消毒柜的两大主要生产基地。作为消毒柜的发源地，以小家电傲视国内的广东顺德为例，一度拥有上百个消毒柜品牌，后经过市场整合，逐渐形成以康宝、美的等知名品牌为龙头的产业集群。而浙江的崛起则与其烟机灶具品牌的风生水起有关，他们推出的烟机、灶具、消毒柜厨房三件套产品的模式，赢得了市场的一席之地。因此，科荣在这里既有机遇也有挑战。
但近几年的家电市场发生很大的变化，因为科荣绕开了往一线城市扎堆的路线，把实体店往二、三线城市渗透。为什么选择二、三线城市呢？第一，电商渠道对二、三线城市的传统渠道冲击没有一线城市这么大，特别是物流配送、网络覆盖等很多地区还没有完善，因此 二、三线城市的商机比较大。
对于家电企业来说，以后的重点开发对象也是二、三线城市。随着以后城镇化的发展，二、三线城市是主要战场。
当然，不少企业的商业模式、销售模式等也会变化，原来是实体店购物，现在是电商新渠道的铺开。
以中国消毒柜产品为例，其普及率逐渐增长，而随着大众生活质量的提高，消费者对于消毒柜的功能要求也逐渐重视起来，尤其是对于杀菌水平的等级划分。无论是消毒柜的生产还是消费，目前的主战场都是在南方。一方面，传统的小家电和厨房产品厂商，都在涉足这
个行业；另一方面，南方的气候条件，更容易滋生细菌，消费者对卫生、安全的要求更高，消毒柜也更受欢迎，尤其是家庭消费。立足南方市场，科荣的发展还是相当广阔的。
《执行官》：科荣的核心竞争力是什么？
梁海昌：第一个是“成本”。不可否认的是，企业规模对于成本优势的确有帮助，但是技术改造、产品创新也可以带动成本降低。在过去，科荣通过技术创新和规模化生产，已经在产品的延伸上降低了技术和成长的成本。
而现在，摆在企业面前的最大成本问题是工人待遇不断提高、招工难、企业的社会成本高等问题，而这些最终都会转移到产品价格上。相对来说，实现自动化生产就是解决这个难题的唯一途径，而科荣也将在2014 年启动自动化生产的项目。
面对同质化竞争越来越严重的市场，科荣采取的就是“以攻为守”的战略。在保持成本优势的前提下，我们才能实现规模的翻番，这样优势才会更加明显。
在降低成本上， 科荣在2006 年毅然退出了“大卖场”模式。因为在2003 年前后，进驻大卖场成了趋势，而很多卖场都要求搞营销活动，这样的结果就是产品的价格最终都会转嫁到消费者身上。
而后来，科荣选择退出大卖场渠道，回到批发等经销商渠道，做小店铺市场。这样企业的价格空间就大了，营销渠道成本也低了，和技术创新，成本也在降低。在后来的电商渠道中，对于制造商来说，也是成本低、市场广阔的新渠道。
因此，在2010 年，科荣也开始进驻各大电商平台。第二个是“产品”。可以这样说，科荣的品牌是建立在产品上的。产品的实用性和质量，就是品牌。在我们看来，产品的质量有两个，第一个是功能，即使用上，而第二个是设计。以电烤箱为例，外观设计、表面处理、使用方便性等人性化设计上，消费者的感官首先决定了消费者买不买，而功能是回去使用后才能知道。
总的来说，科荣的核心竞争力是集中优势，聚焦产品。集中优势，再去考虑延伸的问题。只有集中，才有成本、技术优势。现在，科荣的竞争优势就是集中力量把产品做到极致。目前，技术门槛、资金投入、经营风险三个因素，是制约众多家电企业转型的核心原因。而科荣正是克服了这三个因素，才可以在日后的转型中快速适应下来。
《执行官》：相比康宝、万和等品牌效应，科荣显得更为内敛，在你看来，科荣的特质是什么？
梁海昌：科荣在行业里确实比较内敛，但内敛并不代表不进取。“温水中的青蛙”和“鸵鸟危机政策”两个典故启示，前者是贪图享受，后者是回避困难。现在的市场随着改革开放的深入和全球经济一体化，问题会越来越多，困难会越来越大，关键是保持积极心态，用诚心、恒心、耐心、平常心对待，变压力为动力，化劣势为优势。
品牌是企业的心。在产品高度同质化的今天，品牌营销无疑是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。当外国品牌企业在中国咄咄逼人地进攻扩张
时，品牌无疑越来越成为我们企业发展的一个瓶颈，也是我们必须面对的突破点。
跟同行相比，科荣没有把品牌看得太重。在行业快速发展的近五年来，科荣都是重在产品创新，目前，成为“隐形冠军”是我们短期目标。当然，“隐形冠军”是指在消费者当中更有一定的知名度，而且必须有可持续发展的资本。在品牌推广和产品投入之间，科荣就是
取中间点，因为现在还是练“内功”的时候，只有练好企业内功，才能打通品牌的“任督二脉”。
一提起消毒柜，人们可能都会想到行业老大康宝、万和，其实科荣电器（下文简称“科荣”）早在十几年前便开始在包括消毒柜在内的小家电领域发力，并很快以产品创新在业内声名鹊起。近几年来，科荣消毒柜销量每年都以30% 速度递增，同时率先以OEM 等方式拓展国外市场。
由中国人开发的消毒柜经历了20 多年的发展历程，与其他家用电器产品相比发展缓慢，尚处在市场培育推广阶段时，就进入了残酷的市场洗牌时期，价格战成为行业杀手锏。但企业若没有效益，何来发展，更何况消毒柜行业缺少领军品牌。
科荣电器总经理梁海昌认为，消毒柜市场的竞争已经从一线城市转移到二、三线，以价格战等手段抢占市场的竞争已在所难免，这对促进整个行业朝更多品牌集中来说是件好事。
但对整个消毒柜行业发展，任何良药都不能包治百病，消毒柜行业也是如此。从经济学角度分析，价格竞争是市场竞争的常见手段，但若一味陷入价格泥潭，必将带来一些负面影响，它将稀释整个行业利润，并引发生产质量等一系列问题。
不过，据市场调查公司中怡康数据显示，从2013 年开局的1-5 月市场情况来看，消毒柜市场正处于快速增长态势，市场规模约达23 亿元，同比增长23.6%；零售量约为191 万台，同比增长9.3%。
在过去的2013 年，家电产业发展步伐加快，虽然出现利润空间持续萎缩、家电资本大举进入其他产业、家电洗牌不断升级、巨头竞争趋于加剧等多个明显的趋势，但是市场的需求也在不断释放，特别是二、三线城市的需求被激活。
目前“科荣”牌消毒碗柜的产销规模达80 万台，包括卧式、立式、壁挂式、嵌入式、壁挂台地两用式等10 多个大系列，为了与康宝、万和等消毒柜巨头竞争，科荣还将产品线不断延伸，推出了烤箱、冰柜等厨房电器，那么，经过转型的科荣电器在未来能否脱颖而出呢？
《执行官》：科荣的发展历程是先立足于国内市场后，在近年再不断加大外销，为什么会有这样的转型？
梁海昌：科荣是从内销市场开始做起的，最初的科荣消毒柜已经是广东省名牌产品，目前在行业内已属于“三甲”。在十几年的内销耕耘中，我们在大外销的环境下，加入电烤箱等产品，发力国外市场。从10 年前开始，科荣的产品就分为两大部分，包括自有品牌消毒柜为核心中国市场，以及代工输出为主的电烤箱。
当时的转型是考虑到结合公司技术优势与资源。在我们眼里，做工厂要集中资源，对比优势必须非常突出。而我们在五金加工这一块因为标准件比较少，对企业本身的技术要求就很高。因为没有供应商，科荣的加工链很长，竞争优势就相对突出。以消毒柜为例，90% 以上的零部件都是自己加工。
在市场定位时，我们通过自己的优势，把目标市场定位在中高端，做精做细做强。总的来说，从消毒柜到电烤箱，科荣做了几次转型，特别是在2000年中国加入世贸以后，国外市场的商机大，不少制造企业都很浮躁。那时候科荣也制造电磁炉、压力锅等小家电，但是在国外市场上没有取得成功。
最后，我们决定结合自己独有的优势，依靠消毒柜的技术做电烤箱。在外销市场刚刚打开时，所有企业几乎都在同一起跑线上，所有的工厂都是OEM的模式，都是代工厂，几乎没有品牌输出。所以我们也只能依靠自己的技术起家。在经过几年的发展后，国外电烤箱的市场潜力也越来越大了，证明当初的转型是对的。
《执行官》：科荣经历过几次升级，从消毒柜一款产品到现在的冰柜等，已经超过六大品类的产品，请问科荣是如何选择进行定位的？
梁海昌：第一次转型是消毒柜，第二次是烤箱，第三次是冰柜。可以这么说，科荣的厨房家电都是专注于“发热”到“发冷”的产品线在延伸。正如我们一直坚持的，企业的发展必须要集中产品，集中资源，突出竞争优势。选择市场的时候，其市场消费者的购买力必须可以掌握和预测的，那么市场空间就会很大。
在市场的竞争下，科荣的转型并没有包袱。在过去的十年，中国的出口市场快速发展，但是同质化竞争也非常严重。世界环境也在变化，因为外部的竞争多了，需求自然下降。不少企业原来的优势反而变成包袱。但以科荣的产品线为例，新开发的产品是根据产品结构延伸而来的，产品结构相似。
以电烤箱为例，出口产品之所以选择电烤箱，因为这产品相当于中国市场的电饭煲，这样定位“生活必需品”的市场。后来我们也看到，世界经济环境在变化，国外的消费者越来越喜欢“居家”生活，而在家使用厨房家电的机会也越来越大，使用的机会多了，市场需求自然会提高。
但是，现在国外市场竞争也越来越大，产品容易扎堆，因为随着信息技术发展，市场变得透明化，谁跑得快，谁就可以赢。也因为优势没法保持，就要求企业密切地把握市场。市场不会一直都在，因此利润也不是一直都在。
《执行官》：目前科荣的市场已经由一线城市变为二、三线，为什么有这个变化？
梁海昌：整体来看，中国消毒柜市场品牌竞争激烈，有海尔、美的等白色家电中实力雄厚的品牌，也有万和、华帝等厨卫家电品牌。从地域上来看，浙江、广东是目前我国消毒柜的两大主要生产基地。作为消毒柜的发源地，以小家电傲视国内的广东顺德为例，一度拥有上百个消毒柜品牌，后经过市场整合，逐渐形成以康宝、美的等知名品牌为龙头的产业集群。而浙江的崛起则与其烟机灶具品牌的风生水起有关，他们推出的烟机、灶具、消毒柜厨房三件套产品的模式，赢得了市场的一席之地。因此，科荣在这里既有机遇也有挑战。
但近几年的家电市场发生很大的变化，因为科荣绕开了往一线城市扎堆的路线，把实体店往二、三线城市渗透。为什么选择二、三线城市呢？第一，电商渠道对二、三线城市的传统渠道冲击没有一线城市这么大，特别是物流配送、网络覆盖等很多地区还没有完善，因此 二、三线城市的商机比较大。
对于家电企业来说，以后的重点开发对象也是二、三线城市。随着以后城镇化的发展，二、三线城市是主要战场。
当然，不少企业的商业模式、销售模式等也会变化，原来是实体店购物，现在是电商新渠道的铺开。
以中国消毒柜产品为例，其普及率逐渐增长，而随着大众生活质量的提高，消费者对于消毒柜的功能要求也逐渐重视起来，尤其是对于杀菌水平的等级划分。无论是消毒柜的生产还是消费，目前的主战场都是在南方。一方面，传统的小家电和厨房产品厂商，都在涉足这
个行业；另一方面，南方的气候条件，更容易滋生细菌，消费者对卫生、安全的要求更高，消毒柜也更受欢迎，尤其是家庭消费。立足南方市场，科荣的发展还是相当广阔的。
《执行官》：科荣的核心竞争力是什么？
梁海昌：第一个是“成本”。不可否认的是，企业规模对于成本优势的确有帮助，但是技术改造、产品创新也可以带动成本降低。在过去，科荣通过技术创新和规模化生产，已经在产品的延伸上降低了技术和成长的成本。
而现在，摆在企业面前的最大成本问题是工人待遇不断提高、招工难、企业的社会成本高等问题，而这些最终都会转移到产品价格上。相对来说，实现自动化生产就是解决这个难题的唯一途径，而科荣也将在2014 年启动自动化生产的项目。
面对同质化竞争越来越严重的市场，科荣采取的就是“以攻为守”的战略。在保持成本优势的前提下，我们才能实现规模的翻番，这样优势才会更加明显。
在降低成本上， 科荣在2006 年毅然退出了“大卖场”模式。因为在2003 年前后，进驻大卖场成了趋势，而很多卖场都要求搞营销活动，这样的结果就是产品的价格最终都会转嫁到消费者身上。
而后来，科荣选择退出大卖场渠道，回到批发等经销商渠道，做小店铺市场。这样企业的价格空间就大了，营销渠道成本也低了，和技术创新，成本也在降低。在后来的电商渠道中，对于制造商来说，也是成本低、市场广阔的新渠道。
因此，在2010 年，科荣也开始进驻各大电商平台。第二个是“产品”。可以这样说，科荣的品牌是建立在产品上的。产品的实用性和质量，就是品牌。在我们看来，产品的质量有两个，第一个是功能，即使用上，而第二个是设计。以电烤箱为例，外观设计、表面处理、使用方便性等人性化设计上，消费者的感官首先决定了消费者买不买，而功能是回去使用后才能知道。
总的来说，科荣的核心竞争力是集中优势，聚焦产品。集中优势，再去考虑延伸的问题。只有集中，才有成本、技术优势。现在，科荣的竞争优势就是集中力量把产品做到极致。目前，技术门槛、资金投入、经营风险三个因素，是制约众多家电企业转型的核心原因。而科荣正是克服了这三个因素，才可以在日后的转型中快速适应下来。
《执行官》：相比康宝、万和等品牌效应，科荣显得更为内敛，在你看来，科荣的特质是什么？
梁海昌：科荣在行业里确实比较内敛，但内敛并不代表不进取。“温水中的青蛙”和“鸵鸟危机政策”两个典故启示，前者是贪图享受，后者是回避困难。现在的市场随着改革开放的深入和全球经济一体化，问题会越来越多，困难会越来越大，关键是保持积极心态，用诚心、恒心、耐心、平常心对待，变压力为动力，化劣势为优势。
品牌是企业的心。在产品高度同质化的今天，品牌营销无疑是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。当外国品牌企业在中国咄咄逼人地进攻扩张
时，品牌无疑越来越成为我们企业发展的一个瓶颈，也是我们必须面对的突破点。
跟同行相比，科荣没有把品牌看得太重。在行业快速发展的近五年来，科荣都是重在产品创新，目前，成为“隐形冠军”是我们短期目标。当然，“隐形冠军”是指在消费者当中更有一定的知名度，而且必须有可持续发展的资本。在品牌推广和产品投入之间，科荣就是
取中间点，因为现在还是练“内功”的时候，只有练好企业内功，才能打通品牌的“任督二脉”。