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来源：《执行官》 策划：《执行官》编辑部 执行：徐军 整理报道
伴随着近六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能出差错。比如，富一代如何从小栽培子女，使得江山代有人才出？ 有多名子嗣时，企业股权要不要平分，管理权传长还是传贤 ？ 如何完善家族治理体系，避免家族与企业内派系林立、内斗消耗 ？ 家有子嗣却不愿继承家业时，如何界定职业经理人与家族成员的职责 ？
企业交接班，绝非易事，更非小事。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。尤其是在经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。
因此，引导民企顺利完成代际交接，意义重大。2014 年 3 月 16 日，广东团省委、省青联、省经信委等 13 家厅局单位于广州珠岛宾馆联合举办“领航 100”菁英智慧对话 - 改革大时代和互联网思维下的转型升级活动。 其中对新生代接班话题进行了专场演讲和讨论。来自《执行官》杂志作为唯一营销支持单位以及媒体支持单位，全程参与和报道，以下为论坛现场的报道。
01专家篇
范博宏：香港中文大学会计学院及财务系的联合教授，经济金融研究所主任，教务学系主任。范教授于 1996 年在美国匹兹堡大学获得财务学博士学位，曾任教于香港科技大学和香港大学。当前的研究项目包括东亚家族公司的继承，公共产业治理在公司治理中的作用。
范博宏：
追求“第四维空间”解决接班难题
我们常常讲人活在三维空间，但是却常常忽略第四维空间，比如时间。我们人类不止是追求看得到的东西，也就是眼前的东西，其实，最能够让我们高兴、欢心、喜悦的常常是看不见的东西。那些看不见的东西并不表示不存在，它可能是远方的东西。希望能够让大家慢下来去想一下长期和未来的事情。比如，二十年后，我的家庭和事业在哪里。
如果希望你的孩子能够继承你的事业、价值观，那么孩子出生的时候就要开始培养了。这绝对是长期的准备。
我们做过大量的民营企业、家庭企业的研究，看到很多很好的企业。但很可惜的是，它们没有办法长期发展，上市以后就开始滑坡。这不仅是一个企业的损失，也是整个社会的损失。
我们研究了 250 家在台湾、香港、新加坡至少控制一个上市企业的民营家族的交接班经验。第一代或者是老一代的董事离开公司或者去世，以之前五年到之后三年公司股价的表现，损失超过一半。研究了 12 家大陆有这类传承经验的企业，他们的业绩滑坡跟海外的华人企业是一致的。
家族企业接班存在的问题
为什么长期持续发展，对一个家族企业来讲这么困难呢？我们把原因归为两大类。第一类，民营企业家族往往要面对方方面面的障碍；第二类，有一些特殊资产是很难长期持续下去的，这些特殊资产常常是无形资产，而不是机器设备资产。
1. 家族障碍
家族企业最特别的就是面临家族障碍。最大的敌人是自己，如果一个企业家把家族的成员引进来，担任股东或经理人，这一家人之间沟通的情况怎么样？他们之间的和谐情况怎么样，能不能坐下来谈事情、一起做决定，他们互相之间分享爱的程度怎么样，这些不只会影响这个家族，而且会影响他们的事业，我们称之为家族治理。我们研究了很多的华人企业，他们的失败或无以为继，并不是事业做得不好，而是家里出了大问题。
虽然很多商学院倡导要把公司职业化，请专业的经理人来管理公司，家族退为股东就可以了。但是，世界范围的研究都发现，职业经理人的做法和想法跟所有者是有偏离的。而这个偏离的情况，不管是新生市场或者是已经开发的市场，严重到一个经理人的错误决定可能会把公司搞垮。在中国、日本都有这样的事情，美国和欧洲可能更严重。
2. 融资障碍
还有一个叫做融资障碍，中国的企业是全世界最难从银行借到长期资金的，每 100 块钱的贷款里面不到 10 块钱是长期贷款。任何学过公司财务、公司金融的人都知道，如果你的项目是五年，你只能拿三个月的资金去滚动的话，风险是很高的。
另外一个常见的问题就是成长和控制。中国的企业家心都是很大，希望快速发展，包括在金融市场取得资金，迅速发展自己的商业模式。比如，小肥羊餐饮连锁，创业一开始在内蒙古只一个单店，不到两年就要发展连锁，钱从哪里来，从哪里找人？他就用发股票的方式，把股权快速分散在分店的经理、创始团队手里。创始人张钢的股权本来是100%，一下子下降至不到 50%。然后，急着要上市，引进私募基金，上市之后股权掉到不到 20%。他的梦想是要让小肥羊肥变化中国的百胜，这个梦想在我们三维空间里面绝对是大，但是在四维空间是不大的。公司上市不到三年，就被百胜收购了，小肥羊变成美国的小肥羊，而不是中国的百胜。
3. 体制障碍
体制障碍在中国很普遍。我研究了60 个在过去二十年落马的省部级官员，我把落马官员当地上市的企业分成三类，蓝色线条部分是直接行贿的企业，蓝色虚线部分虽然没有行贿，但是高管或者董事跟这些落马官员有同学、同事、同乡的关系。关系人落马了，他们的企业业绩滑坡 20%，这个没有什么好解释的。但我想要告诉你的是红色线条部分，这些企业既没有行贿、也找不到跟落马官员有什么关系，他们只不过跟当地那些有关系或行贿的企业是供应商或者是上下游关系而已，他们也要一起被拖下水。换句话说，在这种环境里面，不是我们不腐败就行了或者说我们跟官员撇清距离就行了。大家都在一条船上，这是不可控的风险。
4. 特殊资产难传承
另外一个民营企业家族企业长期发展的困难是，特殊资产很难传承、很难延续。这些特殊资产，不是机器设备厂房，而是一些看不见的东西，比如价值观、重要的关系，特殊的工艺、技能，还有家族企业的历史。它们却对企业竞争力有很重要的作用。你们的子女或者 父辈的价值观跟你自己是有很大差距的，你自己没有办法改变。
中国企业应该如何传承
我讲了这么多，你们要回答，你现在所追求的是三维空间的大还是四维空间的大？
长寿与短命企业是有很强烈对比的，专注与多元，简朴与光鲜，纪律与放任，价值观的强烈与薄弱，家族与企业的一体与分离，成就企业与成就个人，赚小钱与赚大钱，追求第三维空间还是第四维空间等等。我十分鼓励中国的企业家，在做强做大之外，应该要晓得还有一个第四维空间，这个第四维空间可以帮助我们的家人、帮助我们的事业能够更稳健的长期发展，对社会能够更有贡献，更能够跟社会长期共同存在，社会认同你的企业、认同你的家族，这个是非常重要的事情。
现在，企业家必须要深刻的探讨自己的家庭和事业未来二十年的方向，你的目标在哪里？是要子承父业；还是家族继续拥有你的事业，然后把事业交给外人来管理；还是你要退出事业？每条路都是一条好路，要根据一些客观条件来决定我们到底该走哪条路。
我们能不能够有一个很好的机制来传递家族的无形资产。每一条路要做的工作是不一样的，子承父业的家庭，他们要做的事情就是要做好家族置业、接班人的培养等等。职业化企业的家族，要做好公司制，退出的家族要做好财富管理，比如退出以后套现的财富怎么投资等。
这些方向的考察、制度的落地，通常需要两年时间，前半年的时间要规划，后一年半的时间要做练习。比如，家人怎么坐下来讨论这些事情？我所帮助的家族，他们一坐下来就吵架，能够做到不吵架是一个很大的进步。我们用什么制度来调和，通过讨论不能够调和的意见冲突要怎么解决，是一人一票还是扔骰子，你总要有一个方法。要是没有方法，就会是暴力解决，要不然就是分手。
还有股权设计，我们讲的股权设计不是上了市以后的在市场流动的股权，而是在那些更根本的，家族所控制的股权，它自己应该有一个结构。比如，是分给三兄弟，还是要成立一个股权信托，同股不同权的股票在家族里面如何分配。这都是学问，最后才是公司治理。就像手表一样，你要它准时，必须要精密地把每一个齿轮都量身定制好。
希望大家在听完这个简短的讲演，能够改变观念，我们除了有三维空间，大家一定要追求四维空间。第一，钱买得到都是不值钱的，我们人所追求的真正有价值的东西是钱买不到的。第二，你要聚焦无形财富，因为你们所顾念的不是你们看得到的，而是你们看不到的，看得到的都是一时的，看不到的才是永远。第三，要牺牲才能享受，你们现在所承受的痛苦都是一时的，但是你们的成功却是长远的。最后，我们要回归中华文化，越成功的企业家越要把身份放低。只有这样，你的企业、你的家庭才会接受你，他们才能够在社会上长期地存在，如果你傲气冲天，那么你就是与社会隔离，你没有办法与社会一起存在。
何志毅：新华都商学院理事长、北京大学教授、博导，《北大商业评论》执行主编。主要研究领域战略管理、市场营销、企业社会责任、家族企业传承。
何志毅：
家族企业如何基业长青？家族企业是一种信仰
家族企业是一种信仰，是一种宗教。什么叫宗教？在中国人看来就是祖宗的教训。中国为什么在法治不怎么健全的环境下一直在传承，传承了数千年。这个跟我们的家庭、家族类似起到宗教作用有很大的关系。
“孝”其实是中国人的宗教，我们说“不孝有三，无后为大”。中国人追求传承，确实也会碰到没有儿子的时候，怎么办？女性要倒嫁进来，反正总能解决。再没有怎么办？我认一个干儿子总可以。
中国人通过血脉产生终极追求，假如你有家族，有家谱，有祠堂，就是宗教，第一，你有终极追求；第二，你有所敬畏的人，祖先；你有所敬畏的地方，祠堂；你有所敬畏的事情，就是很怕对不起祖宗。
在今天市场经济环境下，如果把这种家族的宗教意识和信仰与企业结合在一起的话，企业就变成有终极追求了。你觉得上市公司就很先进吗？家族企业就很落后吗？我能不能倒过来说，上市公司很落后，家族企业很先进，上市公司整天追求报表，家族企业想的是四维空间的事情，想的是百年、千年的事情。上市公司承担有限责任，家族公司承担无限责任。
社会需要企业世代传承
第一次关于家族企业传承的大会在北京开，来了十几对父子、父女，结果讨论会上变成共同批判家族企业有问题，其中有一个家族企业一代的老板是学物理出身的，他证明了家族企业的不可存续，没法永恒。我觉得很奇怪，就跟他说，即使永恒是没有的，也不等于不要追求，什么叫信仰？什么叫宗教？就是追求一种可能不存在的东西。天国存在吗？彼岸存在吗？甚至共产主义可能会实现吗？但是不存在，不实现，不等于不要去追求，因为它是理想，它是信仰，它甚至是宗教。第二，它可能去传承。这位老师说，何老师你不知道，我们现在已经被社会仇恨，再讲传承，这个社会更恨我们了。我当然想传承了，但是不能说。
这是一个误区，如果一个企业就想在创业者手上结束掉，他一定倾向于巧取豪夺。如果他想世世代代，那他的道德成本就很高，而对社会的成本就很低。不是说我站在企业主和富人的立场上，想将财富永远传承。而是站在社会的角度上，希望做企业的人有第四维空间的意识，他能够想百年甚至千年的事情，这样就是一个良好的社会，良好的市场经济。
家族企业如何永恒
企业如何常青呢？甚至如何永恒呢？我觉得它是有可能的，要取决于三个要素。
第一个要素是你的传承意愿。你是不是有一种很强烈的传承意愿和继承意愿，如果都没有，那传不下去，因为做企业是很苦很累的。第二个要素是传承能力。家族企业想传承百年、千年，确实要有一个独特的战略，意思就是你要找到定位，使你越做越轻松。假如你找到一个市场是竞争很激烈的，随时会被颠覆掉，这个也很难传承。而且谁愿意把越来越累的活传给子孙。第三个是社会环境。不是你想传承就能传的，一代传二代是最困难的，因为是穷爸爸传给富儿子，土爸爸传给洋儿子，没有知识的爸爸传给有知识的儿子，两代人的思想观念碰撞非常大。 那么，企业家怎么传承？今天演讲的三个接班人各有特点，一个是自养，自己培养。第二个是换养，你到我这里来，我到你那里去，叫做异子而教。第三个是放养，你出去受挫折，其实这不是坏事，越早受挫折越好。你亏 100 万跟你以后亏 10 个亿的感受是一样的。还有一种叫群养，把这些人一起放在这里，一会放一下，一会回来，我们原来和范老师还做过实验。
我们向西方学习的东西已经够了，但是中国文化是有自己特殊土壤的，怎么把中国的家文化加上市场经济的环境，加上西方的管理学融合在一起，来培养二代的传承，这是摆在我们面前的光荣历史使命。
下面举几个例子，第一，日本金刚组是 1400 年屹立不倒的建筑家族企业，专门做寺庙建筑。第二，粟津温泉最开始是北陆最古老的温泉，现在也有 1300多年的历史。我很想去这些地方走一走，去跟金刚组、粟津温泉的传承人聊聊。
我最近到瑞士去，走访了坎布雷瑞士饼干有限公司 ， 方圆几平方公里都是他们家的事业，而且都是熟人在一起。都是乡里乡亲的，他们从不开除人。而且公司有一个理念，凡是我的员工，只是我没有给他适合的岗位而已，绝没有说他不行，有一个员工换岗八次。为了保证品质，巧克力、牛奶、鸡蛋全部是自己人做，公司生产的饼干畅销全球。
罗氏制药大到什么地步呢？有 455亿瑞士法郎的销售收入。我们的学员和老师们明显地感觉到罗氏制药的文化要有厚重感，员工有归属感。他们历史上也发生过股权跑到外人手里去的故事，因为那时候没有很健全的股票市场，后来创始人的老奶奶拿回来了，所以她就立了一个遗嘱。我们家的股票再也不能跌过 50%，过 50% 的话证明流失了很多财产，这个是祖训，不能违背。
我认为从整个数量来看，家族企业是主流。当然，有很多困惑，宏观方面的，微观方面的。但是我觉得这是中国很有利的一个地方，也是中国出管理思想、出家族管理方法工具，为世界做贡献的一个地方，我们要好好地往下做。
02对话篇
新生代如何接班？
论坛下午专场举行了专门的论坛对话。新华都商学院理事长、北京大学教授何志毅，香港中文大学教授范博宏，以及新明珠集团副总裁叶永楷、心里程集团总裁彭国远，东升实业集团总经理赖志光三位企业二代代表分别进行了演讲和对话。
问：我们家族企业里兄弟姐妹比较多，如何有效地安排好兄弟姐妹在家族企业的角色分工？以及如何有效的带领和引领？
叶永楷：我讲讲个人感受，我在家里是老大，有两个弟弟，他们也是刚刚读书回来，在企业不同的部门工作。我觉得从他们读书的时候就要灌输，要他去理解，我们企业发展过程中每次遇到的困难和选择，他应该如何去思考。第二，如果他可以换位思考，甚至可以站在我们这个角度去思考的话，他会更快的融入这个企业。第三，培养他从小就有责任感，我觉得作为一个企业家最基本的责任就是担当。
彭国远：刚才说年龄段不同，兄弟姐妹很多，我的理解是这样。我觉得根据他自己的一些性格特长，不一定要在自己的家族企业里面做事。他的性格决定了他很多的悟性。本来他就是很内向，很低沉的，你非得让他去搞营销，搞关系，我觉得很不合适。比如说我有一个弟弟一个妹妹，我不一定把他们全部放在我的企业里面，而是根据他们自己的兴趣爱好，让他们走出去。但前提是，我们要有一个共同的家族荣誉感。不管他走到哪里，他会想着，我在这里做的事情，能否为我的家族做些添光加彩的东西。
我觉得传承不一定就是在企业里面工作，他可以走出去，然后将他的资源，他的一些有价值的东西带回到自己的家族企业来，这样可以做得更大，走得更远。
问：我自己的兴趣爱好根本不是家里的企业，我不喜欢接班，我该怎么平衡家里的企业和自己未来的选择？
范博宏：宁静以致远，其实子女的兴趣，新一代的兴趣，在我看到成功的家族企业里面都是要尽最大的力量去保存。比如说李嘉诚，他为什么最近在变卖香港和中国内地的资产，然后投资到英国和欧洲去。其实他十几年以前就开始做了，因为他的接班人的比较优势，使得他要做资产转变。李嘉诚在中国和香港德高望重、关系好，但这些关系没办法传到儿女身上，他的儿女也没这个兴趣。李嘉诚清楚这一点，接班人的优势在哪里，他就到哪个市场去。多元化、平台型的家族企业通常是这样做的。
在欧美有另外一种模式，它是比较单一型的，不是那么多元化的。你找到可以做出品牌的方向，专业、专注、持续地不断地创新，精益求精。这种情况就是从小孩出生开始就要培养这种兴趣和价值观，这个需要很长期的工作才能做到。我们观察到，两代人做不同的事情占多数。
何志毅：我们碰到这样的案例，我的一个学生他父亲做了一个很成功的建筑企业，做得很大，就这一个儿子，这个儿子不想接班，他想去做话剧演员。而且跟北京最有名的话剧导演、话剧编剧学习，而且得到对方的赏识。他爸找我，我就问这个学生，如果你爸强迫你接班怎么办？他说我没办法，我要有孝道，还是要替我爸着想。我说妥协一下，让你再演一年话剧，你去过过瘾，一年后你回来接班，他同意了。
问：身为长子长孙，后面弟妹众多，年龄差距梯次很大，如何跟上一代接班过程中，让弟妹愿意参与，而且做到有效合理分配？
叶永楷：如果你只是想自己家族的利益，却没有想人家的利益的时候，这样的情况一定要分。因为再这样下去他可能会拖垮整个企业。而且我觉得当你没有达到这样的情况或者经历的时候，先不要想得太复杂，刚才听何教授讲禅宗和修行、修身、修心的过程。当你真正超脱，你就理解人生的真正意义。
赖志光：我现在正在做这件事情，我们家这一代 30 多个人，男丁 17 个，都是堂兄妹，大家住在一起，包括一些固有资产的股权都是合在一起的。我现在是先把自己份内的事情做好，同时能分的，小的先分，有些认为很头痛的先放着，随着时间的沉淀，你的成长、你的修炼和你的境界达到一定程度的时候自然会有好的解决方法。到时你不去分，他们自己也会跑到你面前跟你分，那时候主动权在你手上。其实，家族企业是一个品牌，分的是财务物质，但是精神是没有分的。但是，财务物质的差距达到一定程度的时候，又会产生矛盾。所以，我认为还是先把份内事情做好，时间总会解决一切的。
问：现在很多家族二代被推上总经理的位置，却没有具备总经理的素质和能力，应该怎么解决这个问题？
叶永楷：如果是刚读书回来要当总经理，我认为你先要跟着总经理做助理。在这个过程中，你没有具备做事和做人的能力，做总经理是不行的，你是在影响人家，说句不好听的就是谋财害命。第二，假如你现在是伴随着你的企业一起成长，你要思考一下，你做一个总经理要具备什么样的素质和条件？你的长板在哪里，短板在哪里。第三，假如你现在在创业，跟人家组建一个公司要做总经理，你对这个行业了解有多少，你的创业团队如何，公司是否具备了抗风险的能力？ 2005 年我跟父亲以及很多工厂的领导去印度考察的时候，父亲在我临出门的时候说，希望你给人家一个印象，以后新明珠有希望。当你不是总经理的时候，你走出去像一个总经理，这才是重要的。
赖志光：如果你一直在逃避它，最终你还是要去接受，你必然要经过这个阶段。经过以后，有时你发现，自己应该早点去接受它。我是 1985 年出生的，出来工作五年，我感谢家族叔叔伯伯给我砌的一些墙，甚至给我放的一些石头，我摔倒了自己爬起来。
总经理就是总被董事长修理。其实，我也不是一下子就做总经理，我是先从下面公司做销售的分管副总，然后再回到自己公司做总经理。我是这样看的，总经理是父母给你训练的机会、平台，你别看他把总经理的位置给你，但他心里是有笔帐的，你上面还有董事长。所以，你要感谢他给你机会让你去接触更高层、更专业的人士，让你磨炼，让你进步。
彭国远：我觉得这个问题一直以来就存在。古代时期皇帝死了，太子这么小怎么办。到企业里面是一个道理。我的弟弟也是一样，他在我的公司里面做了 4 年多还是一个副厂长。我的理解是，总经理的角色太重要了，他决定整个企业的方向，包括它的成长和倒闭。
我们公司现在总共有五六个部门，我让弟弟在每个部长手下做助理，从生产线开始到品质到各方面，一步一步做，做到今天他还不能做总经理，原因很简单，我认为他还扛不起。他可以有总经理的心态，但是他做事、决策，身边应该有个比他更专业的智囊团。另外，多把他推出去看看外面的世界，慢慢的历练自己、成长自己。到一定程度的时候，他自然而然就会胜任那个角色。
伴随着近六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能出差错。比如，富一代如何从小栽培子女，使得江山代有人才出？ 有多名子嗣时，企业股权要不要平分，管理权传长还是传贤 ？ 如何完善家族治理体系，避免家族与企业内派系林立、内斗消耗 ？ 家有子嗣却不愿继承家业时，如何界定职业经理人与家族成员的职责 ？
企业交接班，绝非易事，更非小事。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。尤其是在经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。
因此，引导民企顺利完成代际交接，意义重大。2014 年 3 月 16 日，广东团省委、省青联、省经信委等 13 家厅局单位于广州珠岛宾馆联合举办“领航 100”菁英智慧对话 - 改革大时代和互联网思维下的转型升级活动。 其中对新生代接班话题进行了专场演讲和讨论。来自《执行官》杂志作为唯一营销支持单位以及媒体支持单位，全程参与和报道，以下为论坛现场的报道。
01专家篇
范博宏：香港中文大学会计学院及财务系的联合教授，经济金融研究所主任，教务学系主任。范教授于 1996 年在美国匹兹堡大学获得财务学博士学位，曾任教于香港科技大学和香港大学。当前的研究项目包括东亚家族公司的继承，公共产业治理在公司治理中的作用。
范博宏：
追求“第四维空间”解决接班难题
我们常常讲人活在三维空间，但是却常常忽略第四维空间，比如时间。我们人类不止是追求看得到的东西，也就是眼前的东西，其实，最能够让我们高兴、欢心、喜悦的常常是看不见的东西。那些看不见的东西并不表示不存在，它可能是远方的东西。希望能够让大家慢下来去想一下长期和未来的事情。比如，二十年后，我的家庭和事业在哪里。
如果希望你的孩子能够继承你的事业、价值观，那么孩子出生的时候就要开始培养了。这绝对是长期的准备。
我们做过大量的民营企业、家庭企业的研究，看到很多很好的企业。但很可惜的是，它们没有办法长期发展，上市以后就开始滑坡。这不仅是一个企业的损失，也是整个社会的损失。
我们研究了 250 家在台湾、香港、新加坡至少控制一个上市企业的民营家族的交接班经验。第一代或者是老一代的董事离开公司或者去世，以之前五年到之后三年公司股价的表现，损失超过一半。研究了 12 家大陆有这类传承经验的企业，他们的业绩滑坡跟海外的华人企业是一致的。
家族企业接班存在的问题
为什么长期持续发展，对一个家族企业来讲这么困难呢？我们把原因归为两大类。第一类，民营企业家族往往要面对方方面面的障碍；第二类，有一些特殊资产是很难长期持续下去的，这些特殊资产常常是无形资产，而不是机器设备资产。
1. 家族障碍
家族企业最特别的就是面临家族障碍。最大的敌人是自己，如果一个企业家把家族的成员引进来，担任股东或经理人，这一家人之间沟通的情况怎么样？他们之间的和谐情况怎么样，能不能坐下来谈事情、一起做决定，他们互相之间分享爱的程度怎么样，这些不只会影响这个家族，而且会影响他们的事业，我们称之为家族治理。我们研究了很多的华人企业，他们的失败或无以为继，并不是事业做得不好，而是家里出了大问题。
虽然很多商学院倡导要把公司职业化，请专业的经理人来管理公司，家族退为股东就可以了。但是，世界范围的研究都发现，职业经理人的做法和想法跟所有者是有偏离的。而这个偏离的情况，不管是新生市场或者是已经开发的市场，严重到一个经理人的错误决定可能会把公司搞垮。在中国、日本都有这样的事情，美国和欧洲可能更严重。
2. 融资障碍
还有一个叫做融资障碍，中国的企业是全世界最难从银行借到长期资金的，每 100 块钱的贷款里面不到 10 块钱是长期贷款。任何学过公司财务、公司金融的人都知道，如果你的项目是五年，你只能拿三个月的资金去滚动的话，风险是很高的。
另外一个常见的问题就是成长和控制。中国的企业家心都是很大，希望快速发展，包括在金融市场取得资金，迅速发展自己的商业模式。比如，小肥羊餐饮连锁，创业一开始在内蒙古只一个单店，不到两年就要发展连锁，钱从哪里来，从哪里找人？他就用发股票的方式，把股权快速分散在分店的经理、创始团队手里。创始人张钢的股权本来是100%，一下子下降至不到 50%。然后，急着要上市，引进私募基金，上市之后股权掉到不到 20%。他的梦想是要让小肥羊肥变化中国的百胜，这个梦想在我们三维空间里面绝对是大，但是在四维空间是不大的。公司上市不到三年，就被百胜收购了，小肥羊变成美国的小肥羊，而不是中国的百胜。
3. 体制障碍
体制障碍在中国很普遍。我研究了60 个在过去二十年落马的省部级官员，我把落马官员当地上市的企业分成三类，蓝色线条部分是直接行贿的企业，蓝色虚线部分虽然没有行贿，但是高管或者董事跟这些落马官员有同学、同事、同乡的关系。关系人落马了，他们的企业业绩滑坡 20%，这个没有什么好解释的。但我想要告诉你的是红色线条部分，这些企业既没有行贿、也找不到跟落马官员有什么关系，他们只不过跟当地那些有关系或行贿的企业是供应商或者是上下游关系而已，他们也要一起被拖下水。换句话说，在这种环境里面，不是我们不腐败就行了或者说我们跟官员撇清距离就行了。大家都在一条船上，这是不可控的风险。
4. 特殊资产难传承
另外一个民营企业家族企业长期发展的困难是，特殊资产很难传承、很难延续。这些特殊资产，不是机器设备厂房，而是一些看不见的东西，比如价值观、重要的关系，特殊的工艺、技能，还有家族企业的历史。它们却对企业竞争力有很重要的作用。你们的子女或者 父辈的价值观跟你自己是有很大差距的，你自己没有办法改变。
中国企业应该如何传承
我讲了这么多，你们要回答，你现在所追求的是三维空间的大还是四维空间的大？
长寿与短命企业是有很强烈对比的，专注与多元，简朴与光鲜，纪律与放任，价值观的强烈与薄弱，家族与企业的一体与分离，成就企业与成就个人，赚小钱与赚大钱，追求第三维空间还是第四维空间等等。我十分鼓励中国的企业家，在做强做大之外，应该要晓得还有一个第四维空间，这个第四维空间可以帮助我们的家人、帮助我们的事业能够更稳健的长期发展，对社会能够更有贡献，更能够跟社会长期共同存在，社会认同你的企业、认同你的家族，这个是非常重要的事情。
现在，企业家必须要深刻的探讨自己的家庭和事业未来二十年的方向，你的目标在哪里？是要子承父业；还是家族继续拥有你的事业，然后把事业交给外人来管理；还是你要退出事业？每条路都是一条好路，要根据一些客观条件来决定我们到底该走哪条路。
我们能不能够有一个很好的机制来传递家族的无形资产。每一条路要做的工作是不一样的，子承父业的家庭，他们要做的事情就是要做好家族置业、接班人的培养等等。职业化企业的家族，要做好公司制，退出的家族要做好财富管理，比如退出以后套现的财富怎么投资等。
这些方向的考察、制度的落地，通常需要两年时间，前半年的时间要规划，后一年半的时间要做练习。比如，家人怎么坐下来讨论这些事情？我所帮助的家族，他们一坐下来就吵架，能够做到不吵架是一个很大的进步。我们用什么制度来调和，通过讨论不能够调和的意见冲突要怎么解决，是一人一票还是扔骰子，你总要有一个方法。要是没有方法，就会是暴力解决，要不然就是分手。
还有股权设计，我们讲的股权设计不是上了市以后的在市场流动的股权，而是在那些更根本的，家族所控制的股权，它自己应该有一个结构。比如，是分给三兄弟，还是要成立一个股权信托，同股不同权的股票在家族里面如何分配。这都是学问，最后才是公司治理。就像手表一样，你要它准时，必须要精密地把每一个齿轮都量身定制好。
希望大家在听完这个简短的讲演，能够改变观念，我们除了有三维空间，大家一定要追求四维空间。第一，钱买得到都是不值钱的，我们人所追求的真正有价值的东西是钱买不到的。第二，你要聚焦无形财富，因为你们所顾念的不是你们看得到的，而是你们看不到的，看得到的都是一时的，看不到的才是永远。第三，要牺牲才能享受，你们现在所承受的痛苦都是一时的，但是你们的成功却是长远的。最后，我们要回归中华文化，越成功的企业家越要把身份放低。只有这样，你的企业、你的家庭才会接受你，他们才能够在社会上长期地存在，如果你傲气冲天，那么你就是与社会隔离，你没有办法与社会一起存在。
何志毅：新华都商学院理事长、北京大学教授、博导，《北大商业评论》执行主编。主要研究领域战略管理、市场营销、企业社会责任、家族企业传承。
何志毅：
家族企业如何基业长青？家族企业是一种信仰
家族企业是一种信仰，是一种宗教。什么叫宗教？在中国人看来就是祖宗的教训。中国为什么在法治不怎么健全的环境下一直在传承，传承了数千年。这个跟我们的家庭、家族类似起到宗教作用有很大的关系。
“孝”其实是中国人的宗教，我们说“不孝有三，无后为大”。中国人追求传承，确实也会碰到没有儿子的时候，怎么办？女性要倒嫁进来，反正总能解决。再没有怎么办？我认一个干儿子总可以。
中国人通过血脉产生终极追求，假如你有家族，有家谱，有祠堂，就是宗教，第一，你有终极追求；第二，你有所敬畏的人，祖先；你有所敬畏的地方，祠堂；你有所敬畏的事情，就是很怕对不起祖宗。
在今天市场经济环境下，如果把这种家族的宗教意识和信仰与企业结合在一起的话，企业就变成有终极追求了。你觉得上市公司就很先进吗？家族企业就很落后吗？我能不能倒过来说，上市公司很落后，家族企业很先进，上市公司整天追求报表，家族企业想的是四维空间的事情，想的是百年、千年的事情。上市公司承担有限责任，家族公司承担无限责任。
社会需要企业世代传承
第一次关于家族企业传承的大会在北京开，来了十几对父子、父女，结果讨论会上变成共同批判家族企业有问题，其中有一个家族企业一代的老板是学物理出身的，他证明了家族企业的不可存续，没法永恒。我觉得很奇怪，就跟他说，即使永恒是没有的，也不等于不要追求，什么叫信仰？什么叫宗教？就是追求一种可能不存在的东西。天国存在吗？彼岸存在吗？甚至共产主义可能会实现吗？但是不存在，不实现，不等于不要去追求，因为它是理想，它是信仰，它甚至是宗教。第二，它可能去传承。这位老师说，何老师你不知道，我们现在已经被社会仇恨，再讲传承，这个社会更恨我们了。我当然想传承了，但是不能说。
这是一个误区，如果一个企业就想在创业者手上结束掉，他一定倾向于巧取豪夺。如果他想世世代代，那他的道德成本就很高，而对社会的成本就很低。不是说我站在企业主和富人的立场上，想将财富永远传承。而是站在社会的角度上，希望做企业的人有第四维空间的意识，他能够想百年甚至千年的事情，这样就是一个良好的社会，良好的市场经济。
家族企业如何永恒
企业如何常青呢？甚至如何永恒呢？我觉得它是有可能的，要取决于三个要素。
第一个要素是你的传承意愿。你是不是有一种很强烈的传承意愿和继承意愿，如果都没有，那传不下去，因为做企业是很苦很累的。第二个要素是传承能力。家族企业想传承百年、千年，确实要有一个独特的战略，意思就是你要找到定位，使你越做越轻松。假如你找到一个市场是竞争很激烈的，随时会被颠覆掉，这个也很难传承。而且谁愿意把越来越累的活传给子孙。第三个是社会环境。不是你想传承就能传的，一代传二代是最困难的，因为是穷爸爸传给富儿子，土爸爸传给洋儿子，没有知识的爸爸传给有知识的儿子，两代人的思想观念碰撞非常大。 那么，企业家怎么传承？今天演讲的三个接班人各有特点，一个是自养，自己培养。第二个是换养，你到我这里来，我到你那里去，叫做异子而教。第三个是放养，你出去受挫折，其实这不是坏事，越早受挫折越好。你亏 100 万跟你以后亏 10 个亿的感受是一样的。还有一种叫群养，把这些人一起放在这里，一会放一下，一会回来，我们原来和范老师还做过实验。
我们向西方学习的东西已经够了，但是中国文化是有自己特殊土壤的，怎么把中国的家文化加上市场经济的环境，加上西方的管理学融合在一起，来培养二代的传承，这是摆在我们面前的光荣历史使命。
下面举几个例子，第一，日本金刚组是 1400 年屹立不倒的建筑家族企业，专门做寺庙建筑。第二，粟津温泉最开始是北陆最古老的温泉，现在也有 1300多年的历史。我很想去这些地方走一走，去跟金刚组、粟津温泉的传承人聊聊。
我最近到瑞士去，走访了坎布雷瑞士饼干有限公司 ， 方圆几平方公里都是他们家的事业，而且都是熟人在一起。都是乡里乡亲的，他们从不开除人。而且公司有一个理念，凡是我的员工，只是我没有给他适合的岗位而已，绝没有说他不行，有一个员工换岗八次。为了保证品质，巧克力、牛奶、鸡蛋全部是自己人做，公司生产的饼干畅销全球。
罗氏制药大到什么地步呢？有 455亿瑞士法郎的销售收入。我们的学员和老师们明显地感觉到罗氏制药的文化要有厚重感，员工有归属感。他们历史上也发生过股权跑到外人手里去的故事，因为那时候没有很健全的股票市场，后来创始人的老奶奶拿回来了，所以她就立了一个遗嘱。我们家的股票再也不能跌过 50%，过 50% 的话证明流失了很多财产，这个是祖训，不能违背。
我认为从整个数量来看，家族企业是主流。当然，有很多困惑，宏观方面的，微观方面的。但是我觉得这是中国很有利的一个地方，也是中国出管理思想、出家族管理方法工具，为世界做贡献的一个地方，我们要好好地往下做。
02对话篇
新生代如何接班？
论坛下午专场举行了专门的论坛对话。新华都商学院理事长、北京大学教授何志毅，香港中文大学教授范博宏，以及新明珠集团副总裁叶永楷、心里程集团总裁彭国远，东升实业集团总经理赖志光三位企业二代代表分别进行了演讲和对话。
问：我们家族企业里兄弟姐妹比较多，如何有效地安排好兄弟姐妹在家族企业的角色分工？以及如何有效的带领和引领？
叶永楷：我讲讲个人感受，我在家里是老大，有两个弟弟，他们也是刚刚读书回来，在企业不同的部门工作。我觉得从他们读书的时候就要灌输，要他去理解，我们企业发展过程中每次遇到的困难和选择，他应该如何去思考。第二，如果他可以换位思考，甚至可以站在我们这个角度去思考的话，他会更快的融入这个企业。第三，培养他从小就有责任感，我觉得作为一个企业家最基本的责任就是担当。
彭国远：刚才说年龄段不同，兄弟姐妹很多，我的理解是这样。我觉得根据他自己的一些性格特长，不一定要在自己的家族企业里面做事。他的性格决定了他很多的悟性。本来他就是很内向，很低沉的，你非得让他去搞营销，搞关系，我觉得很不合适。比如说我有一个弟弟一个妹妹，我不一定把他们全部放在我的企业里面，而是根据他们自己的兴趣爱好，让他们走出去。但前提是，我们要有一个共同的家族荣誉感。不管他走到哪里，他会想着，我在这里做的事情，能否为我的家族做些添光加彩的东西。
我觉得传承不一定就是在企业里面工作，他可以走出去，然后将他的资源，他的一些有价值的东西带回到自己的家族企业来，这样可以做得更大，走得更远。
问：我自己的兴趣爱好根本不是家里的企业，我不喜欢接班，我该怎么平衡家里的企业和自己未来的选择？
范博宏：宁静以致远，其实子女的兴趣，新一代的兴趣，在我看到成功的家族企业里面都是要尽最大的力量去保存。比如说李嘉诚，他为什么最近在变卖香港和中国内地的资产，然后投资到英国和欧洲去。其实他十几年以前就开始做了，因为他的接班人的比较优势，使得他要做资产转变。李嘉诚在中国和香港德高望重、关系好，但这些关系没办法传到儿女身上，他的儿女也没这个兴趣。李嘉诚清楚这一点，接班人的优势在哪里，他就到哪个市场去。多元化、平台型的家族企业通常是这样做的。
在欧美有另外一种模式，它是比较单一型的，不是那么多元化的。你找到可以做出品牌的方向，专业、专注、持续地不断地创新，精益求精。这种情况就是从小孩出生开始就要培养这种兴趣和价值观，这个需要很长期的工作才能做到。我们观察到，两代人做不同的事情占多数。
何志毅：我们碰到这样的案例，我的一个学生他父亲做了一个很成功的建筑企业，做得很大，就这一个儿子，这个儿子不想接班，他想去做话剧演员。而且跟北京最有名的话剧导演、话剧编剧学习，而且得到对方的赏识。他爸找我，我就问这个学生，如果你爸强迫你接班怎么办？他说我没办法，我要有孝道，还是要替我爸着想。我说妥协一下，让你再演一年话剧，你去过过瘾，一年后你回来接班，他同意了。
问：身为长子长孙，后面弟妹众多，年龄差距梯次很大，如何跟上一代接班过程中，让弟妹愿意参与，而且做到有效合理分配？
叶永楷：如果你只是想自己家族的利益，却没有想人家的利益的时候，这样的情况一定要分。因为再这样下去他可能会拖垮整个企业。而且我觉得当你没有达到这样的情况或者经历的时候，先不要想得太复杂，刚才听何教授讲禅宗和修行、修身、修心的过程。当你真正超脱，你就理解人生的真正意义。
赖志光：我现在正在做这件事情，我们家这一代 30 多个人，男丁 17 个，都是堂兄妹，大家住在一起，包括一些固有资产的股权都是合在一起的。我现在是先把自己份内的事情做好，同时能分的，小的先分，有些认为很头痛的先放着，随着时间的沉淀，你的成长、你的修炼和你的境界达到一定程度的时候自然会有好的解决方法。到时你不去分，他们自己也会跑到你面前跟你分，那时候主动权在你手上。其实，家族企业是一个品牌，分的是财务物质，但是精神是没有分的。但是，财务物质的差距达到一定程度的时候，又会产生矛盾。所以，我认为还是先把份内事情做好，时间总会解决一切的。
问：现在很多家族二代被推上总经理的位置，却没有具备总经理的素质和能力，应该怎么解决这个问题？
叶永楷：如果是刚读书回来要当总经理，我认为你先要跟着总经理做助理。在这个过程中，你没有具备做事和做人的能力，做总经理是不行的，你是在影响人家，说句不好听的就是谋财害命。第二，假如你现在是伴随着你的企业一起成长，你要思考一下，你做一个总经理要具备什么样的素质和条件？你的长板在哪里，短板在哪里。第三，假如你现在在创业，跟人家组建一个公司要做总经理，你对这个行业了解有多少，你的创业团队如何，公司是否具备了抗风险的能力？ 2005 年我跟父亲以及很多工厂的领导去印度考察的时候，父亲在我临出门的时候说，希望你给人家一个印象，以后新明珠有希望。当你不是总经理的时候，你走出去像一个总经理，这才是重要的。
赖志光：如果你一直在逃避它，最终你还是要去接受，你必然要经过这个阶段。经过以后，有时你发现，自己应该早点去接受它。我是 1985 年出生的，出来工作五年，我感谢家族叔叔伯伯给我砌的一些墙，甚至给我放的一些石头，我摔倒了自己爬起来。
总经理就是总被董事长修理。其实，我也不是一下子就做总经理，我是先从下面公司做销售的分管副总，然后再回到自己公司做总经理。我是这样看的，总经理是父母给你训练的机会、平台，你别看他把总经理的位置给你，但他心里是有笔帐的，你上面还有董事长。所以，你要感谢他给你机会让你去接触更高层、更专业的人士，让你磨炼，让你进步。
彭国远：我觉得这个问题一直以来就存在。古代时期皇帝死了，太子这么小怎么办。到企业里面是一个道理。我的弟弟也是一样，他在我的公司里面做了 4 年多还是一个副厂长。我的理解是，总经理的角色太重要了，他决定整个企业的方向，包括它的成长和倒闭。
我们公司现在总共有五六个部门，我让弟弟在每个部长手下做助理，从生产线开始到品质到各方面，一步一步做，做到今天他还不能做总经理，原因很简单，我认为他还扛不起。他可以有总经理的心态，但是他做事、决策，身边应该有个比他更专业的智囊团。另外，多把他推出去看看外面的世界，慢慢的历练自己、成长自己。到一定程度的时候，他自然而然就会胜任那个角色。