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2014 年 5 月 16 日下午，悦易终端行销创始人王凌志第一次重磅推出小型闭门公开课——隐形冠军源自终端行销。他从多个维度分析了隐形冠军在国内的成功模式，结合美即、大益茶、好易康等冠军企业的服务案例以及多年的终端行销经验，深入分析了隐形冠军的成功路径及打造方式。百亚国际、时尚生活、韶能纸业、妙媚彩妆等知名企业高管等一行参加了课程，以下为公开课整理摘选。
隐形冠军最早是一九七几年由德国西蒙教授提出来，他给出的定义是：市场领跑者，在利基市场占据绝对领导地位，即在非常细分和窄众的市场领域占据第一。
有关数据统计，中国的中小微型企业超过 1100万家，确认在全球能做到隐形冠军的有 25 家（考虑到没有统计在内的大约 100 家），比如振华重工、华谊兄弟等。今天跟大家交流的核心是，隐形冠军源自终端行销。
终端行销不是临门一脚
对于终端行销有很多称谓，最普遍的理解就是认为临门一脚把球踢进去，这是非常错误的理解。
首先看关系，终端是一场三角恋：商家、消费者、通路，通路里面还包括了零售店、代理商和厂家。事实上，层级越多、协同越难，运营效率越差。对于消费者是满足其阶段性需求还是长期性需求呢？ 零售商是利润导向，只关注购物者的选择和服务；厂家则希望建立长期的品牌。三者的利益协调是非常难的。
第二，看投入。90% 的中小企业把超过 70% 的钱、超一半的人投在通路， 把管理和资源放在通路上，钱花得有多傻？光促销员就有多少个不用请？
第三，看需求。需求是个更大的课题，没有需求肯定做不成生意，但我们要清楚什么是真正合适的需求。比如，中国有很多食品企业，商超一个需求10 个厂家去供货，这只是满足了商超卖货的需求，它还有 5 个需求没有厂家去满足。这势必会造成通路塞车，那就只能靠钱堆，靠关系靠手段。终端思维的本质就在这里，要满足商家、消费者、通路三方没有被满足的共同需求。
很多企业老板洋洋得意，以为自己的企业战略设计的有多好，却不知，在终端落地的时候就是零。
我讲讲格力和卡尼尔的案例，格力当年跟国美分手，自己开专卖店，今天的格力活得很好，反而当年在国美渠道里干得挺好的三洋、伊莱克斯等企业没声音了。当时国美的需求是什么呢？暴利、扩张、圈地、什么都必须提供，如果做不了牺牲就别进场了。格力的需求是什么呢？专注做好空调，做好营销。国美是一种掠夺式的需求，满足这样的需求，只会伤害自己。中国很多企业不明白这样的道理，简单的把渠道的需求当成自己的需求。
还有一个例子是卡尼尔退出中国。卡尼尔原来收购小护士，是想做十几岁小姑娘的消费群体，屈臣氏贡献了很大的利润。去年卡尼尔退出中国，很多媒体议论纷纷，认为是不是外国化的管理不行啊？我个人认为，卡尼尔退出中国完全是符合欧莱雅在中国市场的战略。因为卡尼尔没有稳固的消费群体，靠屈臣氏一个渠道怎么做啊？去年年底谈判的时候，屈臣氏提高了扣点，成本陡然增加。两个优秀企业的退出，让我们反过来思考一下，终端是不是战略呢？
智慧终端
终端思维究竟是什么东西？我们叫做智慧终端。
智慧终端不是只讲某一个版块，而是一台生意操作的体系和设计方法，是从企业顶层设计到把货卖完的一条连贯的线和面的设计。我们不能简单看战略、设计、执行，而是看这一切跟你的生意有没有关系，如果没有关系，那就是不协同。不协同的话，你的钱就白白浪费掉了。你不要天天抱怨执行力不好，工作人员不认真或者怎么样，而是你的设计出了问题。
应该如何行动呢？汽车 4S 店大家都去过，销售、服务、配件、维修。我们做执行就是干这几个事情，我们有三大利器，怎么样做促销、怎么样上导购、怎么样让陈列生动化，还有一个线下运营 1 拖 3 的核心推广模式，让你的生意有一个引擎快速拖动起来。
怎么样落到执行呢？对于任何企业销售是特别关键的一块，比如顾问式销售、会议式销售、团队式销售、展览式销售、会员制销售，起码可以列几十种。我想跟大家分享一个案例。日本有一个企业叫益力多，它有一个销售队伍叫“益力多妈妈”，这两年哪怕益力多进入了超市和便利店，在全球依然还是在运用这种销售模式。用通俗一点的话来说，主力军是下岗妇女去给人家送礼，可信赖度特别高，贡献了企业利润的大部分。
促销是为了动销
促销每个企业都在做，但促销的最终目的是什么？是为了动销。
怎么去设计你的促销方式呢？应该是基于销量和粉丝，要从二维角度设计促销，而不是单一销量目的。否则你离残废不远了。
拿中国牙膏行业的促销做一个分析，舒克的促销员最多、最疯狂、占地面积最大，但是它的促销一停就死，因为没有解决动销问题。就像一个人一样，不可能靠打葡萄糖、靠激素维持一辈子生命。云南白药是其他厂家促销员最难撬动的品牌，哪怕它摆在最底下，消费者还是会买。
陈列的最终目的是什么？为了好看，为了销量？这都是扯，陈列其实只有一个目的，为了发现。你应该在品牌和消费者之间找到一条设计纽带，设计陈列的专业性和体验性。有的企业陈列纯粹模仿大企业，比如牙膏企业模仿黑人、高露洁，陈列做得跟它们一样漂亮，但牙膏功能完全不一样，这样做死定了。
导购，就是营运的事情，有两个方面，管理和规模，企业很难拿捏得准，我估计很多企业销量的10%～20% 都是源于导购业绩，为什么会产生导购依赖，被渠道和促销绑架？只要你朝动销那个方向推，不是那么难做的，3000 人有时候跟 500 人没什么区别。你只要防止导购失控，特别是在规模和管控模式上。
工具是指促销、陈列、导购三大利器，是系统性方法性地运用执行手段。这三个工具运用得好的话效果一定好过原来傻傻的只去做执行。其实执行与这三大利器是链式的关系，并不冲突，运用好这三个工具你的执行效率也会提高很多倍。 五种渠道类型
在悦易的工具手册里面，渠道分五种，松散、焦点、管理、契约、共生。、
松散型就是一手交钱一手交货，建立在信息交流不对称和交易的基础上，纯粹的买卖关系。
焦点型在中国成功的例子太多了，就是举全公司之力，把宝全部押在一个渠道或者一个系统里面，然后以它为绝对的核心。
管理型是所有的江湖大佬基本采用的。管理型主要是企业方是老大，所有的代理商和渠道基本是小弟，像康师傅和统一，它们的企业管理能力和制约能力非常强。
契约型是什么呢？肯德基、麦当劳、真功夫、李宁、安踏，甚至大益普洱茶的传统渠道，靠的是连锁经营发展。
还有一种是共生型，互相占有，共同进退，像iPhone 和中国联通。这是效率最高的一种方式。
我在这里讲一讲美即，美即大家比较熟悉，是靠屈臣氏做起来的，那个时候屈臣氏两三百家店，进场比较容易，后面才有三大 KA，家乐福、大润发、沃尔玛，包括后面的电商渠道。美即后来卖给欧莱雅也是非常正确的，因为美即的能力没那么强，无法自身完成向管理型渠道转变。
3P 推广模式
在渠道推广方面，现在中国有几种方式是比较可取的模式，即 3P 推广模式——公关驱动型、渠道驱动型、焦点人群驱动型。
公关驱动型是通过公关活动去进行统一的推广，通过这种大范围、大幅度、高参与度的公关话题性的推广，像立白和蓝月亮拼终端的话基本上处于下风，幸亏它搞了一个《我是歌手》，你不要误解这只是一个广告投放，它事关整个战略。但是它的公关炒作还是做得不好。当年蒙牛跟超女合作，直接把“酸酸乳”这个品类产品嵌入到节目中。
第二个，渠道驱动型。做得最牛的是宜家，宜家跟电子商务没有关系，电子商务也对它的业务没有任何影响。你怎么解释这种现象？宜家的服务是很好的，它是一种体验驱动。甚至有很多小女生专门跑到广州来买或者请人代购，经常会有人去宜家以后买了东西带回家发现用不上，因为你无法拒绝。
焦点人群驱动型。红牛买的人不是什么高大上，真正的核心群体是民工和卡车司机，因为打瞌睡确实可以提神。现在为了改善用户的低端的不良影响，红牛专门针对白领搞了一个“下午三点，红牛时间到”的广告，因为下午三点，一般老板出去吃饭还没回来，白领这个时候最容易打瞌睡。
好易康，我闭上眼睛都知道它的购买人群有哪些，一是老人或者有老人的家庭；二是有牙龈出血的人；三是口腔上火溃疡特别多的人。当然这也带来一个弊端，固定在这些人群，生意做不大。
这三种模式不是绝对的，而是分阶段性的，比如美即 08 年之前渠道驱动型，后来转向公关驱动型，赞助花儿朵朵节目。
终端的钱怎么花
造成渠道费用浪费的原因是，企业的终端活动跟战略脱节，只是为了一个战术去搞一个战术。换来的效果是企业业务获得微增长。极端一点说，99% 的企业花在通路上和花在消费者身上的钱比例不合适。
厂家对渠道的理解往往停留在肤浅的层面，认为自己只要把产品搞好，不怕招不来优秀的渠道经销商。事实上，他们根本没有渠道战略，盲目地一窝蜂地选择所谓的大渠道，如沃尔玛、天猫。大家都是这样的想法，大家都去挤，而且没有人坐飞机或挖地道过去，都是采取效率极低的走路方式。企业花的钱实在冤枉，比如，是不是一定要进某个连锁店呢，仅仅因为它名气大吗？终端店面的促销活动又有多大的实质意义呢？
可能很多快消品公司都知道，花钱的主要在于几个部分。AF 是用在消费者身上的钱；DF 是花在渠道上面的钱，俗称买路钱； BF 是品牌公关相关的费用。
这个公式很简单，AF 和 BF 的钱才是花在消费者身上的，但是长期以来很多中小企业把钱花在了DF 上面，DF 包括了条码费、进场费、促销费等等，这些费用是非常高的，你长期把钱花在这上面，注定今后无路可走。
黑人凭什么超过高露洁，一段时间还超过了佳洁士，现在是整个牙膏市场的领跑者，除了品类好以外，费用管控也是一个重要原因，它是严格按照这个公式去做的。科目分得特别细，有几十个科目，每一块属于谁管都对应明确，终端管理非常规范。高露洁的人累的要死，黑人的员工却经常出去旅游。
再一个是岗位设计，就是用好人。组织一定要精简，尤其对中小企业，因为人越多越难管。当年中国日化界市场的决策设计模式分为三类，一类是宝洁，外包式的，都外包给第三方，每个部门都很健全，专业性好、覆盖也很好，但是管理程序多，反馈程序慢；一类是霸王，垂直打击式，老板下面一大帮做事的，没有总经理和品牌经理，甚至老板知道每个促销员的电话，促销员可以向老板反映，优点是反应速度快，缺点是专业性差；一类是丝宝，琅锤式的，两头强中间弱，终端和职业团队很强，但中间环节弱，不能很好地传递和承接。
作为企业来说，组织是慢慢丰满起来的，设计市场营销团队，包括外聘市场团队的时候，一定要遵循一个规则，标准和流程是不断改善和改进的。中小企业的老板非常有想法，灵活度很高，但在落地的时候就不行了。因此一定要有组织的概念，所做的一切执行，都要和你的战略清晰的关联。另外，一个优秀的生意需要多方配合，包括供应商、渠道伙伴、零售商、合作伙伴等。一定要考虑他们能不能跟得上，能不能理解你的战略设计。
总结来说，隐形冠军不是一个品类，不是一个产品，不是某个单品的单打冠军，而是一套基于战略设计的体系。在这个体系里面，终端行销是核心原点，是隐形冠军的生意引擎。
延伸阅读
王凌志：80% 的企业花在渠道的钱浪费了
口述 / 悦易终端行销创始人王凌志 整理 / 本刊记者 凌风
企业成本预算里面，主要有几项费用：固定支出 NVO、消费者费用 AF，品牌费用 BF、渠道费用DF。
各种企业结构的预算中，渠道费用是花的最多的。尤其是中小型企业来讲，渠道花费的比例可能已经占到了 90%，甚至更多；对大型企业来讲，也是接近一半的预算。所以渠道费用 DF 已经成了企业预算的第一大开支。 渠道费用俗称“买路钱”，完全不属于花在消费者身上或者品牌建设方面。渠道费用包括给各级渠道的进场费用、条码费用、返利费用，所投放的人力资源、财务资源，以及一系列推广辅助的消费成本。而80% 以上的企业在渠道费用中的浪费是非常严重的，基本上有以下几个特点：
第一是错误的进入。进了不适合自己的渠道，并且代价很昂贵。从结果导向来看，是进入体系错误，因为渠道的开发费用、条码费用都是非常高的。每年在屈臣氏、天猫、沃尔玛中被淘汰、末尾淘汰的品牌就基本就归于这种情况。一般发生这种风险的以新企业和中小企业为主。
第二是终端网点数量过多。这种情况在连锁加盟中出现的很多，以成熟的品牌和连锁业为主，最开始以跑马圈地的方式开设了很多终端和渠道，然后因为运营效率低，渠道管理能力和消化能力出现明显不足。在中国的运动品牌和连锁加盟中的疯狂关店潮就是一个证明。
第三是长期低效促销浪费。促销的最终目的是为了动销，但是现在很多企业一直把促销当做动销，做了一个标配。由促销产生的各类型费用和管理费用是非常巨大的，但是促销的效果是逐年下降。这种一般体现在同质化竞争很强和市场普及较高的快消品、或者成熟的品类和品牌中。
第四是人员规模爆满。企业管理效率低下，导致在人员结构、编制效益上没有进行科学设计，从而在渠道投入过多的业务人员、市场服务人员、促销人员，都是造成企业人员规模爆满的原因。以至人员规模在逐步上涨，但产品销售或行业销售却没有很大幅度的提升。这种情况尤其是在一些比较成熟性的品牌、竞争已经进入到了白热化快消品企业中出现居多。
第五是投机性的商务政策设计。投机性比较强的商务政策为了刺激到通路更大量的进货，便花更多的成本和代价以贿赂的心态去给到代理商承诺，是无谓的浪费而不是回归客户的需求。这种常见的情况发生在主要靠渠道拉动业务、缺乏竞争水平的二三线品牌中。
最后是其他的管理不当。营销腐败、效率低下、营销潜规则等，现在全国市场没有一个统一的渠道费用标准，无论是做零售或者代理还是要受到很多潜规则的制约，也是营销腐败容易滋生的地方，更是企业在渠道费用中造成很大浪费的一大因素。
基于以上几点，中国企业渠道费用占了预算支出的绝大部分。80% 的企业是对渠道不了解，对渠道利益和需求缺乏本质性的研究。所以诸多方面诸种原因就造成了 80% 的企业把超过一半以上的钱都浪费掉了。如果长期把钱盲目无原则的花在了“买路钱”上面，而不注重企业战略和执行的设计与执行的优化，这种巨大的浪费最终将决定企业无路可走。
隐形冠军最早是一九七几年由德国西蒙教授提出来，他给出的定义是：市场领跑者，在利基市场占据绝对领导地位，即在非常细分和窄众的市场领域占据第一。
有关数据统计，中国的中小微型企业超过 1100万家，确认在全球能做到隐形冠军的有 25 家（考虑到没有统计在内的大约 100 家），比如振华重工、华谊兄弟等。今天跟大家交流的核心是，隐形冠军源自终端行销。
终端行销不是临门一脚
对于终端行销有很多称谓，最普遍的理解就是认为临门一脚把球踢进去，这是非常错误的理解。
首先看关系，终端是一场三角恋：商家、消费者、通路，通路里面还包括了零售店、代理商和厂家。事实上，层级越多、协同越难，运营效率越差。对于消费者是满足其阶段性需求还是长期性需求呢？ 零售商是利润导向，只关注购物者的选择和服务；厂家则希望建立长期的品牌。三者的利益协调是非常难的。
第二，看投入。90% 的中小企业把超过 70% 的钱、超一半的人投在通路， 把管理和资源放在通路上，钱花得有多傻？光促销员就有多少个不用请？
第三，看需求。需求是个更大的课题，没有需求肯定做不成生意，但我们要清楚什么是真正合适的需求。比如，中国有很多食品企业，商超一个需求10 个厂家去供货，这只是满足了商超卖货的需求，它还有 5 个需求没有厂家去满足。这势必会造成通路塞车，那就只能靠钱堆，靠关系靠手段。终端思维的本质就在这里，要满足商家、消费者、通路三方没有被满足的共同需求。
很多企业老板洋洋得意，以为自己的企业战略设计的有多好，却不知，在终端落地的时候就是零。
我讲讲格力和卡尼尔的案例，格力当年跟国美分手，自己开专卖店，今天的格力活得很好，反而当年在国美渠道里干得挺好的三洋、伊莱克斯等企业没声音了。当时国美的需求是什么呢？暴利、扩张、圈地、什么都必须提供，如果做不了牺牲就别进场了。格力的需求是什么呢？专注做好空调，做好营销。国美是一种掠夺式的需求，满足这样的需求，只会伤害自己。中国很多企业不明白这样的道理，简单的把渠道的需求当成自己的需求。
还有一个例子是卡尼尔退出中国。卡尼尔原来收购小护士，是想做十几岁小姑娘的消费群体，屈臣氏贡献了很大的利润。去年卡尼尔退出中国，很多媒体议论纷纷，认为是不是外国化的管理不行啊？我个人认为，卡尼尔退出中国完全是符合欧莱雅在中国市场的战略。因为卡尼尔没有稳固的消费群体，靠屈臣氏一个渠道怎么做啊？去年年底谈判的时候，屈臣氏提高了扣点，成本陡然增加。两个优秀企业的退出，让我们反过来思考一下，终端是不是战略呢？
智慧终端
终端思维究竟是什么东西？我们叫做智慧终端。
智慧终端不是只讲某一个版块，而是一台生意操作的体系和设计方法，是从企业顶层设计到把货卖完的一条连贯的线和面的设计。我们不能简单看战略、设计、执行，而是看这一切跟你的生意有没有关系，如果没有关系，那就是不协同。不协同的话，你的钱就白白浪费掉了。你不要天天抱怨执行力不好，工作人员不认真或者怎么样，而是你的设计出了问题。
应该如何行动呢？汽车 4S 店大家都去过，销售、服务、配件、维修。我们做执行就是干这几个事情，我们有三大利器，怎么样做促销、怎么样上导购、怎么样让陈列生动化，还有一个线下运营 1 拖 3 的核心推广模式，让你的生意有一个引擎快速拖动起来。
怎么样落到执行呢？对于任何企业销售是特别关键的一块，比如顾问式销售、会议式销售、团队式销售、展览式销售、会员制销售，起码可以列几十种。我想跟大家分享一个案例。日本有一个企业叫益力多，它有一个销售队伍叫“益力多妈妈”，这两年哪怕益力多进入了超市和便利店，在全球依然还是在运用这种销售模式。用通俗一点的话来说，主力军是下岗妇女去给人家送礼，可信赖度特别高，贡献了企业利润的大部分。
促销是为了动销
促销每个企业都在做，但促销的最终目的是什么？是为了动销。
怎么去设计你的促销方式呢？应该是基于销量和粉丝，要从二维角度设计促销，而不是单一销量目的。否则你离残废不远了。
拿中国牙膏行业的促销做一个分析，舒克的促销员最多、最疯狂、占地面积最大，但是它的促销一停就死，因为没有解决动销问题。就像一个人一样，不可能靠打葡萄糖、靠激素维持一辈子生命。云南白药是其他厂家促销员最难撬动的品牌，哪怕它摆在最底下，消费者还是会买。
陈列的最终目的是什么？为了好看，为了销量？这都是扯，陈列其实只有一个目的，为了发现。你应该在品牌和消费者之间找到一条设计纽带，设计陈列的专业性和体验性。有的企业陈列纯粹模仿大企业，比如牙膏企业模仿黑人、高露洁，陈列做得跟它们一样漂亮，但牙膏功能完全不一样，这样做死定了。
导购，就是营运的事情，有两个方面，管理和规模，企业很难拿捏得准，我估计很多企业销量的10%～20% 都是源于导购业绩，为什么会产生导购依赖，被渠道和促销绑架？只要你朝动销那个方向推，不是那么难做的，3000 人有时候跟 500 人没什么区别。你只要防止导购失控，特别是在规模和管控模式上。
工具是指促销、陈列、导购三大利器，是系统性方法性地运用执行手段。这三个工具运用得好的话效果一定好过原来傻傻的只去做执行。其实执行与这三大利器是链式的关系，并不冲突，运用好这三个工具你的执行效率也会提高很多倍。 五种渠道类型
在悦易的工具手册里面，渠道分五种，松散、焦点、管理、契约、共生。、
松散型就是一手交钱一手交货，建立在信息交流不对称和交易的基础上，纯粹的买卖关系。
焦点型在中国成功的例子太多了，就是举全公司之力，把宝全部押在一个渠道或者一个系统里面，然后以它为绝对的核心。
管理型是所有的江湖大佬基本采用的。管理型主要是企业方是老大，所有的代理商和渠道基本是小弟，像康师傅和统一，它们的企业管理能力和制约能力非常强。
契约型是什么呢？肯德基、麦当劳、真功夫、李宁、安踏，甚至大益普洱茶的传统渠道，靠的是连锁经营发展。
还有一种是共生型，互相占有，共同进退，像iPhone 和中国联通。这是效率最高的一种方式。
我在这里讲一讲美即，美即大家比较熟悉，是靠屈臣氏做起来的，那个时候屈臣氏两三百家店，进场比较容易，后面才有三大 KA，家乐福、大润发、沃尔玛，包括后面的电商渠道。美即后来卖给欧莱雅也是非常正确的，因为美即的能力没那么强，无法自身完成向管理型渠道转变。
3P 推广模式
在渠道推广方面，现在中国有几种方式是比较可取的模式，即 3P 推广模式——公关驱动型、渠道驱动型、焦点人群驱动型。
公关驱动型是通过公关活动去进行统一的推广，通过这种大范围、大幅度、高参与度的公关话题性的推广，像立白和蓝月亮拼终端的话基本上处于下风，幸亏它搞了一个《我是歌手》，你不要误解这只是一个广告投放，它事关整个战略。但是它的公关炒作还是做得不好。当年蒙牛跟超女合作，直接把“酸酸乳”这个品类产品嵌入到节目中。
第二个，渠道驱动型。做得最牛的是宜家，宜家跟电子商务没有关系，电子商务也对它的业务没有任何影响。你怎么解释这种现象？宜家的服务是很好的，它是一种体验驱动。甚至有很多小女生专门跑到广州来买或者请人代购，经常会有人去宜家以后买了东西带回家发现用不上，因为你无法拒绝。
焦点人群驱动型。红牛买的人不是什么高大上，真正的核心群体是民工和卡车司机，因为打瞌睡确实可以提神。现在为了改善用户的低端的不良影响，红牛专门针对白领搞了一个“下午三点，红牛时间到”的广告，因为下午三点，一般老板出去吃饭还没回来，白领这个时候最容易打瞌睡。
好易康，我闭上眼睛都知道它的购买人群有哪些，一是老人或者有老人的家庭；二是有牙龈出血的人；三是口腔上火溃疡特别多的人。当然这也带来一个弊端，固定在这些人群，生意做不大。
这三种模式不是绝对的，而是分阶段性的，比如美即 08 年之前渠道驱动型，后来转向公关驱动型，赞助花儿朵朵节目。
终端的钱怎么花
造成渠道费用浪费的原因是，企业的终端活动跟战略脱节，只是为了一个战术去搞一个战术。换来的效果是企业业务获得微增长。极端一点说，99% 的企业花在通路上和花在消费者身上的钱比例不合适。
厂家对渠道的理解往往停留在肤浅的层面，认为自己只要把产品搞好，不怕招不来优秀的渠道经销商。事实上，他们根本没有渠道战略，盲目地一窝蜂地选择所谓的大渠道，如沃尔玛、天猫。大家都是这样的想法，大家都去挤，而且没有人坐飞机或挖地道过去，都是采取效率极低的走路方式。企业花的钱实在冤枉，比如，是不是一定要进某个连锁店呢，仅仅因为它名气大吗？终端店面的促销活动又有多大的实质意义呢？
可能很多快消品公司都知道，花钱的主要在于几个部分。AF 是用在消费者身上的钱；DF 是花在渠道上面的钱，俗称买路钱； BF 是品牌公关相关的费用。
这个公式很简单，AF 和 BF 的钱才是花在消费者身上的，但是长期以来很多中小企业把钱花在了DF 上面，DF 包括了条码费、进场费、促销费等等，这些费用是非常高的，你长期把钱花在这上面，注定今后无路可走。
黑人凭什么超过高露洁，一段时间还超过了佳洁士，现在是整个牙膏市场的领跑者，除了品类好以外，费用管控也是一个重要原因，它是严格按照这个公式去做的。科目分得特别细，有几十个科目，每一块属于谁管都对应明确，终端管理非常规范。高露洁的人累的要死，黑人的员工却经常出去旅游。
再一个是岗位设计，就是用好人。组织一定要精简，尤其对中小企业，因为人越多越难管。当年中国日化界市场的决策设计模式分为三类，一类是宝洁，外包式的，都外包给第三方，每个部门都很健全，专业性好、覆盖也很好，但是管理程序多，反馈程序慢；一类是霸王，垂直打击式，老板下面一大帮做事的，没有总经理和品牌经理，甚至老板知道每个促销员的电话，促销员可以向老板反映，优点是反应速度快，缺点是专业性差；一类是丝宝，琅锤式的，两头强中间弱，终端和职业团队很强，但中间环节弱，不能很好地传递和承接。
作为企业来说，组织是慢慢丰满起来的，设计市场营销团队，包括外聘市场团队的时候，一定要遵循一个规则，标准和流程是不断改善和改进的。中小企业的老板非常有想法，灵活度很高，但在落地的时候就不行了。因此一定要有组织的概念，所做的一切执行，都要和你的战略清晰的关联。另外，一个优秀的生意需要多方配合，包括供应商、渠道伙伴、零售商、合作伙伴等。一定要考虑他们能不能跟得上，能不能理解你的战略设计。
总结来说，隐形冠军不是一个品类，不是一个产品，不是某个单品的单打冠军，而是一套基于战略设计的体系。在这个体系里面，终端行销是核心原点，是隐形冠军的生意引擎。
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王凌志：80% 的企业花在渠道的钱浪费了
口述 / 悦易终端行销创始人王凌志 整理 / 本刊记者 凌风
企业成本预算里面，主要有几项费用：固定支出 NVO、消费者费用 AF，品牌费用 BF、渠道费用DF。
各种企业结构的预算中，渠道费用是花的最多的。尤其是中小型企业来讲，渠道花费的比例可能已经占到了 90%，甚至更多；对大型企业来讲，也是接近一半的预算。所以渠道费用 DF 已经成了企业预算的第一大开支。 渠道费用俗称“买路钱”，完全不属于花在消费者身上或者品牌建设方面。渠道费用包括给各级渠道的进场费用、条码费用、返利费用，所投放的人力资源、财务资源，以及一系列推广辅助的消费成本。而80% 以上的企业在渠道费用中的浪费是非常严重的，基本上有以下几个特点：
第一是错误的进入。进了不适合自己的渠道，并且代价很昂贵。从结果导向来看，是进入体系错误，因为渠道的开发费用、条码费用都是非常高的。每年在屈臣氏、天猫、沃尔玛中被淘汰、末尾淘汰的品牌就基本就归于这种情况。一般发生这种风险的以新企业和中小企业为主。
第二是终端网点数量过多。这种情况在连锁加盟中出现的很多，以成熟的品牌和连锁业为主，最开始以跑马圈地的方式开设了很多终端和渠道，然后因为运营效率低，渠道管理能力和消化能力出现明显不足。在中国的运动品牌和连锁加盟中的疯狂关店潮就是一个证明。
第三是长期低效促销浪费。促销的最终目的是为了动销，但是现在很多企业一直把促销当做动销，做了一个标配。由促销产生的各类型费用和管理费用是非常巨大的，但是促销的效果是逐年下降。这种一般体现在同质化竞争很强和市场普及较高的快消品、或者成熟的品类和品牌中。
第四是人员规模爆满。企业管理效率低下，导致在人员结构、编制效益上没有进行科学设计，从而在渠道投入过多的业务人员、市场服务人员、促销人员，都是造成企业人员规模爆满的原因。以至人员规模在逐步上涨，但产品销售或行业销售却没有很大幅度的提升。这种情况尤其是在一些比较成熟性的品牌、竞争已经进入到了白热化快消品企业中出现居多。
第五是投机性的商务政策设计。投机性比较强的商务政策为了刺激到通路更大量的进货，便花更多的成本和代价以贿赂的心态去给到代理商承诺，是无谓的浪费而不是回归客户的需求。这种常见的情况发生在主要靠渠道拉动业务、缺乏竞争水平的二三线品牌中。
最后是其他的管理不当。营销腐败、效率低下、营销潜规则等，现在全国市场没有一个统一的渠道费用标准，无论是做零售或者代理还是要受到很多潜规则的制约，也是营销腐败容易滋生的地方，更是企业在渠道费用中造成很大浪费的一大因素。
基于以上几点，中国企业渠道费用占了预算支出的绝大部分。80% 的企业是对渠道不了解，对渠道利益和需求缺乏本质性的研究。所以诸多方面诸种原因就造成了 80% 的企业把超过一半以上的钱都浪费掉了。如果长期把钱盲目无原则的花在了“买路钱”上面，而不注重企业战略和执行的设计与执行的优化，这种巨大的浪费最终将决定企业无路可走。