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“我整天都忙得不可开交，永远有处理不完的事等着我，总之就是繁、杂、累。虽然我很清楚应该持续定期对连锁店面进行全面经营分析和业务稽核管理，但是我就是一直找不到方向，不知道该抓哪些关键点，而且公司总部及领导从来没有人教我们怎么做。久而久之，我们大家都是习惯7这样工作，反正总体感觉连锁单店的营运确实有些乱。”
——四川某餐饮企业区域营运主管
“我要求主管每月做店面经营分析并书面汇报给我，可头疼的是，看7报告我却不知道他管理的几家店面的月度赢利情况，甚至有些数据对不上。这不仅未能给我的经营决策提供依据，反而造成了新的困扰，真不知道这些营运主管是怎么管理连锁店面的。”
——浙江某鞋服企业分公司经理
“辛苦了一年，却仍和目标相差甚远。如果每个店面多卖几套地板，也不至于会是现在这个销售状况，马上要开全国销售大会了，估计我这次又要被老板骂个狗血喷头。我这帮团队整天泡在市场，也不知道怎么做的店面销售。”
——江苏某地板企业销售部经理
连锁企业扩张越来越快，单店运营效率却越来越低。总部的营运管理人员如果对辖区内的所有单店事无巨细地操心，我相信不出两个月他就得累吐血，但如果什么都大而化之，管理势必又会出乱子。
营运主管如何恰到好处地管理好辖区内的单店呢?
其实很简单，只要能牢牢抓住“交易次数”这条利润的生命线，其他问题都会迎刃而解。
为什么是“交易次数”这个指标?
因为交易次数是你可以直接进行测算的，最容易把控。
根据目标测算出交易次数
你是营运主管，区域市场一把手，首先必须及时掌握总部财务最新确定的各种预算指标，包括单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值，如表1。
其次，你要把各项指标分解到每个门店，并按照淡旺周期，合理分配组合到每周、月、季度，如表2。
最后，根据公式8，及时准确测算出各单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
[案例]
某连锁单店全年利润指标是30万元，每月固定成本2万元，人均客单价是35元/次，单位变动交易成本是20元。其利润指标分解过程是：
首先，根据不同季节的月度特点，将年度利润指标30万元分解为每个月的利润指标；然后，用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标；将各月交易次数除以当月天数，即每日应该完成的交易次数。
假如3月份的利润分解指标为25000元，据公式8计算，其中利润2 5000元，固定成本20000元，客单价一单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为(25000+20000)／15=3000次，日均交易次数约为3000／31=97次，即每天消费交易次数必须达97次，也就是每天至少要有97人次的顾客到收银台交钱(见表3)。
知道了各门店月度最小交易次数后，你就可以安排工作了。比如要增加交易次数，就需要店外推广，及时申请店面活动方案策划与实施支持；要维持客单价，就需要调整产品价盘结构，及时申请相关产品的价格政策及执行支持等。
如何有效管理交易次数?
没有足够的交易次数，就没有足够的营业销额来分摊各种成本和费用。你要做的，就是争取实现更多的交易次数。
1 实时跟踪交易次数
门店每天营业结束后，你必须检查当天的交易情况，看交易次数是否达标。
另外，每过一个时间段，就应该绘制交易次数波动曲线分析图，找出背后的关键原因，及时向上级要支持。
2 有针对性地采取对策
比如这一轮的交易次数没达标，下一轮的计划预估中就要补足，并调整相应的揽客计划；如果原定指标铁定无法实现，就要重新调整全年利润分解指标及交易次数，上报请求总部批准，再琢磨如何改进。
3 持续跟踪，培养忠实消费群
不管哪个区域市场，永远存在竞争，顾客的选择越来越多，别指望他们按你想要的交易次数，自动找上门。
有很多方法能吸引更多顾客进店消费，而前提是你要持续深入地研究市场，掌握当地客户群体的偏好、需求及发展变化等信息，这样最终才能形成一个稳定且可持续的忠实客户群。
当然，这些工作都需要与总部的商管部、市场部、督导部协同展开。
4 关注竞争对手
对你的交易次数具有长期影响的就是对手。你必须全面了解对手的最新动向，形成书面分析报告，及时上报，与总部商量如何应对。
提升利润的其他两点策略保障
控制变动成本，维护好客单价
一般连锁企业对影响利润的客单价和单位交易变动成本，都是事先预估好的，你必须按照总部的要求，努力做好日常基础销售及单店营运工作，防止变动成本无序膨胀及客单价下降。
严格把控可控的固定成本
要提高单店利润，应尽可能降低固定成本。
什么会导致固定成本失控?
1 外部市场风险，比如房租、水电等价格上涨等。你在议价方面并无很强的控制能力，但紧盯市场行情变化，提早做好预测，尽量争取优惠，还是应该做到的。
2 内部管理风险，主要是指门店营运管理不当、规范制度执行不到位等人为因素导致成本超过预算。这个风险可控程度较高，就看你的本事了。
□人员薪资
薪水一般在固定成本中都占比较大比例。除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩进行考评外，还要考察单店人员的产出效率，即：人效=单店利润(或销额)/人员总数。
人效反映的是平均每位员工能为连锁单店创造多少效益。人效下滑，表明该店整体经营效益在走低，这时你就要琢磨琢磨了。
□房租
在人效之外，还要考核坪效，即：坪效=单店利润(或销额)/单店面积。
坪效反映的是每单位营业面积能创造多少效益。坪效持续下滑，就是经营效率下降，就该全面改进或优化店面运营了。
□其他必须成本
对于水电、装修及设备折旧、电话及办公用品等必然发生的成本开支，则应从日常例行工作中着手进行预算及控制。比如节约水电及设备定期检查制度，装修维护及设备定期检修制度，电话及办公用品建立起使用计划及领用制度，定期巡查，及时处理。
总之，你要让所有单店明白：节约下来的成本就是利润。
——四川某餐饮企业区域营运主管
“我要求主管每月做店面经营分析并书面汇报给我，可头疼的是，看7报告我却不知道他管理的几家店面的月度赢利情况，甚至有些数据对不上。这不仅未能给我的经营决策提供依据，反而造成了新的困扰，真不知道这些营运主管是怎么管理连锁店面的。”
——浙江某鞋服企业分公司经理
“辛苦了一年，却仍和目标相差甚远。如果每个店面多卖几套地板，也不至于会是现在这个销售状况，马上要开全国销售大会了，估计我这次又要被老板骂个狗血喷头。我这帮团队整天泡在市场，也不知道怎么做的店面销售。”
——江苏某地板企业销售部经理
连锁企业扩张越来越快，单店运营效率却越来越低。总部的营运管理人员如果对辖区内的所有单店事无巨细地操心，我相信不出两个月他就得累吐血，但如果什么都大而化之，管理势必又会出乱子。
营运主管如何恰到好处地管理好辖区内的单店呢?
其实很简单，只要能牢牢抓住“交易次数”这条利润的生命线，其他问题都会迎刃而解。
为什么是“交易次数”这个指标?
因为交易次数是你可以直接进行测算的，最容易把控。
根据目标测算出交易次数
你是营运主管，区域市场一把手，首先必须及时掌握总部财务最新确定的各种预算指标，包括单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值，如表1。
其次，你要把各项指标分解到每个门店，并按照淡旺周期，合理分配组合到每周、月、季度，如表2。
最后，根据公式8，及时准确测算出各单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
[案例]
某连锁单店全年利润指标是30万元，每月固定成本2万元，人均客单价是35元/次，单位变动交易成本是20元。其利润指标分解过程是：
首先，根据不同季节的月度特点，将年度利润指标30万元分解为每个月的利润指标；然后，用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标；将各月交易次数除以当月天数，即每日应该完成的交易次数。
假如3月份的利润分解指标为25000元，据公式8计算，其中利润2 5000元，固定成本20000元，客单价一单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为(25000+20000)／15=3000次，日均交易次数约为3000／31=97次，即每天消费交易次数必须达97次，也就是每天至少要有97人次的顾客到收银台交钱(见表3)。
知道了各门店月度最小交易次数后，你就可以安排工作了。比如要增加交易次数，就需要店外推广，及时申请店面活动方案策划与实施支持；要维持客单价，就需要调整产品价盘结构，及时申请相关产品的价格政策及执行支持等。
如何有效管理交易次数?
没有足够的交易次数，就没有足够的营业销额来分摊各种成本和费用。你要做的，就是争取实现更多的交易次数。
1 实时跟踪交易次数
门店每天营业结束后，你必须检查当天的交易情况，看交易次数是否达标。
另外，每过一个时间段，就应该绘制交易次数波动曲线分析图，找出背后的关键原因，及时向上级要支持。
2 有针对性地采取对策
比如这一轮的交易次数没达标，下一轮的计划预估中就要补足，并调整相应的揽客计划；如果原定指标铁定无法实现，就要重新调整全年利润分解指标及交易次数，上报请求总部批准，再琢磨如何改进。
3 持续跟踪，培养忠实消费群
不管哪个区域市场，永远存在竞争，顾客的选择越来越多，别指望他们按你想要的交易次数，自动找上门。
有很多方法能吸引更多顾客进店消费，而前提是你要持续深入地研究市场，掌握当地客户群体的偏好、需求及发展变化等信息，这样最终才能形成一个稳定且可持续的忠实客户群。
当然，这些工作都需要与总部的商管部、市场部、督导部协同展开。
4 关注竞争对手
对你的交易次数具有长期影响的就是对手。你必须全面了解对手的最新动向，形成书面分析报告，及时上报，与总部商量如何应对。
提升利润的其他两点策略保障
控制变动成本，维护好客单价
一般连锁企业对影响利润的客单价和单位交易变动成本，都是事先预估好的，你必须按照总部的要求，努力做好日常基础销售及单店营运工作，防止变动成本无序膨胀及客单价下降。
严格把控可控的固定成本
要提高单店利润，应尽可能降低固定成本。
什么会导致固定成本失控?
1 外部市场风险，比如房租、水电等价格上涨等。你在议价方面并无很强的控制能力，但紧盯市场行情变化，提早做好预测，尽量争取优惠，还是应该做到的。
2 内部管理风险，主要是指门店营运管理不当、规范制度执行不到位等人为因素导致成本超过预算。这个风险可控程度较高，就看你的本事了。
□人员薪资
薪水一般在固定成本中都占比较大比例。除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩进行考评外，还要考察单店人员的产出效率，即：人效=单店利润(或销额)/人员总数。
人效反映的是平均每位员工能为连锁单店创造多少效益。人效下滑，表明该店整体经营效益在走低，这时你就要琢磨琢磨了。
□房租
在人效之外，还要考核坪效，即：坪效=单店利润(或销额)/单店面积。
坪效反映的是每单位营业面积能创造多少效益。坪效持续下滑，就是经营效率下降，就该全面改进或优化店面运营了。
□其他必须成本
对于水电、装修及设备折旧、电话及办公用品等必然发生的成本开支，则应从日常例行工作中着手进行预算及控制。比如节约水电及设备定期检查制度，装修维护及设备定期检修制度，电话及办公用品建立起使用计划及领用制度，定期巡查，及时处理。
总之，你要让所有单店明白：节约下来的成本就是利润。