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摘 要：项目管理最关键和最核心的环节就是项目的成本控制。换言之，施工项目的管理其就是项目从开端到竣工的全过程成本控制。施工项目要想取得显著的成本绩效，就必须从项目的开始就重视成本控制，把其思想贯穿于整个项目管理中。
关键词：施工；施工项目；成本控制；问题研究
1 施工项目成本控制的现状及不足
1.1 施工项目成本控制的现状
我国的施工项目管理从“项目法施工”到“施工项目管理”这一过程的不断进步，使我国企业管理体制发生明显的变化。一是企业的任务揽取方式发生了变化，由过去按企业固有的规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按施工项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应施工项目管理的需要；二是施工企业的责任关系发生了明显变化，由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系：三是施工企业的经营环境发生了变化，由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。这三个深刻变化标志着中国工程建设施工市场己初步形成，施工项目管理方法被全面采用，并开始取得了成果。在实践中逐步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨比较完整规范的施工项目管理基本框架：施工项目管理的主要特征“动态管理、优化配置、目标控制、节点考核” ；施工项目管理的运行机制“总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调” ；施工项目管理的组织结构“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；施工项目管理的推行主体“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制；施工项目管理的基本内容“四控制、三管理、一协调”。即进度、质量、成本、安全控制，现场要素、信息、合同管理和组织协调；施工项目管理的管理目标“四个一”，即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。
这套框架比较注重企业管理层次的作用和业务系统化管理，它包了企业项目管理行为和项目管理过程的两个方面，与国际上有关项目管理体系（FIDIC）或标准（ISO）比较，更具体化，专业化，系统化，具有较强的实用性和操作性。
1.2 施工项目成本控制的不足
虽然我国施工企业项目管理的体系较为健全，但我们与国外先进的大型施工企业相比在具体运作还存在差距，特别是成本管理等方面。主要表现有：
1.2.1 工程进度计划性不强，人、机、料等生产要素的调动不及时影响施工的进度，这样使工程按期交工率较低，这在无形当中增加了项目管理费用的增加。
1.2.2 质量管理中，过程控制不及时，造成未按业主设计及国家的相关规范施作，至使返工，造成时间、成本的浪费。
1.2.3 生产管理中未做到精盈生产，从材料的加工、成型控制不严，造成材料、能源等方面的浪费。
1.2.4 在施工工艺上安排不够周密，施工方案未做到成本最优，在施工方法中造成成本的无形损耗。
1.2.5 合同的签订及材料的造型等工作不细，对市场的信息掌握不足，材料的出入库存手续不严，造成资产的无形浪费。
1.2.6 施工项目管理人员的成本意识不强，使各项资源的利用率没有达到最大化。
2 项目成本控制的优化措施
2.1 转变成本控制观念
由于仍然是采用传统的成本控制操作模式，没有强化优化成本控制的观念，导致项目成本控制过程出现了很多问题，没有达到成本管理的目标。如果不考虑项目的成本控制问题，项目基本上达到了预期的目标。但从成本控制和管理的角度来看，如果能够优化项目成本控制的过程，项目的资金成本可以有效的降低。在项目管理团队中，如果其成本控制的觀念不能得到改变，将很难进行有效地成本控制，从而降低了整个管理组的工作水平。对于优化成本控制来说，需要形成项目团队正确的成本控制理念，而不是盲目的通过偷工减料等不恰当的方式进行，而且要本着成本节约，成本有效管理的原则进行成本控制流程的优化，这样才能真正的从思想上改变项目成员对成本控制的意识，真正的理解控制成本的内涵。
2.2 加强信息化建设
随着信息化时代的到来，传统的成本控制方式难以及时、有效、准确、全面的对项目的成本进行管理和分析。对于项目成本的控制并不是一成不变的，它是一个动态的复杂的管理过程，信息化的建设对于提高成本管理的效率是至关重要的。信息的传递是否快速与及时正式信息化所能解决的问题，对于项目各个环节实际成本与目标成本偏差的分析需要进行大量数据的计算及分析，如果仅仅依靠人工进行，不仅耗时而且还会出现人为错误。计算机信息系统的强大功能可以很好的对这一缺陷进行弥补，及时有效的对成本进行控制和分析，成本管理团队可以根据分析的结果及时对成本进行调整，在完成目标成本的同时，合理的降低实际成本。信息化系统的建立还可以实现项目各部门之间信息的共享和及时沟通，更好的对成本进行管理和控制。
2.3 加强基础性工作
良好的成本控制需要基础，因为基础性工作的好坏直接影响了项目成本控制的效果，那么在项目开始时，就需要建立一个成本控制的平台。在进行成本控制的过程中，制定预算价格是成本控制能够顺利进行的基础，而通常需要制定两个预算价格，一是内部控制价格，二是合同和结算价格。
2.4 加强合同管理，控制工程成本
合同是项目执行的基础，合同约定了项目双方的权利、义务，合同保障了双方的利益，如果出现合同其中一方违约的情况，另一方都可以依据合同的规定进行索赔。合同是非常重要的，对于合同条款的研究，如果维护自身在项目施工过程中的利益，规避项目施工过程中的不利因素，依据合同对施工方的工程质量、资金流向的监控都是非常有必要的。对于合同的良好管理，是控制成本的第一步，项目施工的安全性、质量等问题也可以通过合同有效的进行评价及追偿。
2.5 加强个体工作水平，保证各个环节畅通有序
整个项目的建设、施工、结算会涉及到很多环节，成本控制不能只依靠某一部分，因此项目所涉及的每个过程首要加强自身的成本控制完善，同时保证各个环节之间能够信息共享及时沟通。
2.6 完善项目组织结构
针对项目的具体情况，挑选一批有经验和创新意识的人员组成管理团队。只要是涉及到项目管理、施工的工作必须落实到具体人和部门上。项目组织结构必须要包含工程管理部、经营部、安全生产部、财务部和人力资源部，必要时要加入党群工作人员和后勤人员，保障项目顺利开展和实施。
结束语：
我国施工企业面临的挑战，究其原因，是项目全过程的控制偏弱，其成本控制的方法不够先进。同时，实力雄厚的国外施工企业进入国内市场，市场的竞争加剧，面对这样的压力，我国施工企业必须把成本控制变成自身得以生存和能够持续发展的重要动力和目标。
参考文献：
[1]浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J]. 王雪军，王雪芬. 价值工程. 2014（13）
[2]建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J]. 袁德明. 科技与企业. 2014（03）
[3]基于過程管理的建筑项目成本控制研究[J]. 王栋栋，董晓英. 建筑经济. 2015（12）
[4]建筑工程项目成本控制问题分析及解决措施[J]. 覃孟蔡. 技术与市场. 2015（06）
摘 要：项目管理最关键和最核心的环节就是项目的成本控制。换言之，施工项目的管理其就是项目从开端到竣工的全过程成本控制。施工项目要想取得显著的成本绩效，就必须从项目的开始就重视成本控制，把其思想贯穿于整个项目管理中。
关键词：施工；施工项目；成本控制；问题研究
1 施工项目成本控制的现状及不足
1.1 施工项目成本控制的现状
我国的施工项目管理从“项目法施工”到“施工项目管理”这一过程的不断进步，使我国企业管理体制发生明显的变化。一是企业的任务揽取方式发生了变化，由过去按企业固有的规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按施工项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应施工项目管理的需要；二是施工企业的责任关系发生了明显变化，由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系：三是施工企业的经营环境发生了变化，由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。这三个深刻变化标志着中国工程建设施工市场己初步形成，施工项目管理方法被全面采用，并开始取得了成果。在实践中逐步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨比较完整规范的施工项目管理基本框架：施工项目管理的主要特征“动态管理、优化配置、目标控制、节点考核” ；施工项目管理的运行机制“总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调” ；施工项目管理的组织结构“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；施工项目管理的推行主体“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制；施工项目管理的基本内容“四控制、三管理、一协调”。即进度、质量、成本、安全控制，现场要素、信息、合同管理和组织协调；施工项目管理的管理目标“四个一”，即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。
这套框架比较注重企业管理层次的作用和业务系统化管理，它包了企业项目管理行为和项目管理过程的两个方面，与国际上有关项目管理体系（FIDIC）或标准（ISO）比较，更具体化，专业化，系统化，具有较强的实用性和操作性。
1.2 施工项目成本控制的不足
虽然我国施工企业项目管理的体系较为健全，但我们与国外先进的大型施工企业相比在具体运作还存在差距，特别是成本管理等方面。主要表现有：
1.2.1 工程进度计划性不强，人、机、料等生产要素的调动不及时影响施工的进度，这样使工程按期交工率较低，这在无形当中增加了项目管理费用的增加。
1.2.2 质量管理中，过程控制不及时，造成未按业主设计及国家的相关规范施作，至使返工，造成时间、成本的浪费。
1.2.3 生产管理中未做到精盈生产，从材料的加工、成型控制不严，造成材料、能源等方面的浪费。
1.2.4 在施工工艺上安排不够周密，施工方案未做到成本最优，在施工方法中造成成本的无形损耗。
1.2.5 合同的签订及材料的造型等工作不细，对市场的信息掌握不足，材料的出入库存手续不严，造成资产的无形浪费。
1.2.6 施工项目管理人员的成本意识不强，使各项资源的利用率没有达到最大化。
2 项目成本控制的优化措施
2.1 转变成本控制观念
由于仍然是采用传统的成本控制操作模式，没有强化优化成本控制的观念，导致项目成本控制过程出现了很多问题，没有达到成本管理的目标。如果不考虑项目的成本控制问题，项目基本上达到了预期的目标。但从成本控制和管理的角度来看，如果能够优化项目成本控制的过程，项目的资金成本可以有效的降低。在项目管理团队中，如果其成本控制的觀念不能得到改变，将很难进行有效地成本控制，从而降低了整个管理组的工作水平。对于优化成本控制来说，需要形成项目团队正确的成本控制理念，而不是盲目的通过偷工减料等不恰当的方式进行，而且要本着成本节约，成本有效管理的原则进行成本控制流程的优化，这样才能真正的从思想上改变项目成员对成本控制的意识，真正的理解控制成本的内涵。
2.2 加强信息化建设
随着信息化时代的到来，传统的成本控制方式难以及时、有效、准确、全面的对项目的成本进行管理和分析。对于项目成本的控制并不是一成不变的，它是一个动态的复杂的管理过程，信息化的建设对于提高成本管理的效率是至关重要的。信息的传递是否快速与及时正式信息化所能解决的问题，对于项目各个环节实际成本与目标成本偏差的分析需要进行大量数据的计算及分析，如果仅仅依靠人工进行，不仅耗时而且还会出现人为错误。计算机信息系统的强大功能可以很好的对这一缺陷进行弥补，及时有效的对成本进行控制和分析，成本管理团队可以根据分析的结果及时对成本进行调整，在完成目标成本的同时，合理的降低实际成本。信息化系统的建立还可以实现项目各部门之间信息的共享和及时沟通，更好的对成本进行管理和控制。
2.3 加强基础性工作
良好的成本控制需要基础，因为基础性工作的好坏直接影响了项目成本控制的效果，那么在项目开始时，就需要建立一个成本控制的平台。在进行成本控制的过程中，制定预算价格是成本控制能够顺利进行的基础，而通常需要制定两个预算价格，一是内部控制价格，二是合同和结算价格。
2.4 加强合同管理，控制工程成本
合同是项目执行的基础，合同约定了项目双方的权利、义务，合同保障了双方的利益，如果出现合同其中一方违约的情况，另一方都可以依据合同的规定进行索赔。合同是非常重要的，对于合同条款的研究，如果维护自身在项目施工过程中的利益，规避项目施工过程中的不利因素，依据合同对施工方的工程质量、资金流向的监控都是非常有必要的。对于合同的良好管理，是控制成本的第一步，项目施工的安全性、质量等问题也可以通过合同有效的进行评价及追偿。
2.5 加强个体工作水平，保证各个环节畅通有序
整个项目的建设、施工、结算会涉及到很多环节，成本控制不能只依靠某一部分，因此项目所涉及的每个过程首要加强自身的成本控制完善，同时保证各个环节之间能够信息共享及时沟通。
2.6 完善项目组织结构
针对项目的具体情况，挑选一批有经验和创新意识的人员组成管理团队。只要是涉及到项目管理、施工的工作必须落实到具体人和部门上。项目组织结构必须要包含工程管理部、经营部、安全生产部、财务部和人力资源部，必要时要加入党群工作人员和后勤人员，保障项目顺利开展和实施。
结束语：
我国施工企业面临的挑战，究其原因，是项目全过程的控制偏弱，其成本控制的方法不够先进。同时，实力雄厚的国外施工企业进入国内市场，市场的竞争加剧，面对这样的压力，我国施工企业必须把成本控制变成自身得以生存和能够持续发展的重要动力和目标。
参考文献：
[1]浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J]. 王雪军，王雪芬. 价值工程. 2014（13）
[2]建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J]. 袁德明. 科技与企业. 2014（03）
[3]基于過程管理的建筑项目成本控制研究[J]. 王栋栋，董晓英. 建筑经济. 2015（12）
[4]建筑工程项目成本控制问题分析及解决措施[J]. 覃孟蔡. 技术与市场. 2015（06）