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荷兰喜力啤酒公司（Heineken）创建于1863年，产品在全球超过170个国家和地区销售。这个历史悠久的啤酒酿造商已经成为最具国际知名度的啤酒集团之一。
可能是受欧洲传统文化的影响，对于一个具有百年品牌历史的老店，喜力没有从老祖宗那里去挖掘遗产，吃老本，拿“独特配方、世代相传”作为品牌卖点。它除了在营销组合中创造性地采用了赞助各种网球公开赛、音乐会、电影来塑造自己的品牌形象之外，还常常在广告创意中用幽默和诡秘的氛围去表现喜力所具有的魅力。
谁谋杀了喜力？
广告中，当喜力啤酒独自行走在深夜的大街上时，谁知道在昏暗的街角埋藏着杀机呢？凶手不是别人，正是人们常常用来开启酒瓶的工具。创意故作姿态地寓意自己因卓越而屡遭“谋害”的不幸，而广告语更是一语道破天机，屡遭“暗杀”的“只能是喜力”。其实，喜力家族心里很清楚是谁“谋杀”了三代喜力啤酒，他们世代都心存感激。
喜力公司CEO让·弗朗索瓦·范博迈认为，在成熟的市场中，首先要考虑的是啤酒业的市场地位，想从这块蛋糕中多切一块，就必须使产品始终对消费者有新鲜的吸引力。
所以，喜力在全球各地举办的音乐节同样令人称道。巴西圣保罗和里约热内卢的传统民俗音乐节，纽约的集最佳流行、古典摇滚以及热门电影插曲和当地音乐主持人穿梭主持于一体的喜力红星音乐会，香港的“喜力音乐地平线”系列音乐会……喜力举办和赞助的音乐会始终力求在当地音乐与国际音乐之间达到一种恰到好处的平衡。跨越语言障碍、打破文化界限，将人们更加紧密地相连。
此外，喜力的广告更传播着公司的价值观和社会责任感。在2011年末，喜力与Facebook宣布合作，双方合作的第一个主题是“负责任的饮酒”。喜力啤酒首席广告官阿莱克西斯·纳萨德说：“由于酗酒现象越来越多，酒精饮料行业正面临大量指责。喜力啤酒需要传达这样的信息，即负责任的饮酒是很酷的，喜力还将尝试推广非酒精饮料。”
卖快乐 三代传承
1863年，杰拉德·喜力（C.A.Heineken）先生在荷兰阿姆斯特丹建立了当时最大的啤酒厂。为了生产最好的啤酒，喜力先生几乎走遍了全世界去寻找最好的配料。为此他特意建了一座私人图书馆，所有的书都是关于酿酒的。
1886年，“喜力A级”酿酒厂成立。这对喜力后来的发展起了关键的作用，是喜力口味标准的制定者。
1917年，喜力先生的儿子接管了公司，他把对酿造技术的研究工作当作自己的事业。一次世界大战后，美国对酒类的禁运停止，喜力迅速成为了世界上对美国出口量最高的啤酒。1933年美国的《时代周刊》上写了这样一句具有历史意义的话：“13年来，第一批合法进口的啤酒已于昨日运抵，这是从鹿特丹运来的100加仑喜力啤酒。”
1953年喜力的孙子AlfredHenryHeineke成为喜力的第三代领导，他富有创意地将喜力啤酒瓶的颜色都统一为绿色，把Heineken品牌标志中的三个英文字母e巧妙地设计为微笑的嘴巴。这为喜力品牌个性的塑造和传播起了非常重要的作用，很好地突出了喜力公司的经营理念——卖快乐，期望带给人们的不仅仅是啤酒，而是一种有档次的生活。
好酒无国界，他深谙此道理。他让喜力这个品牌的潜力越过了荷兰国界的束缚，发展成全球最著名的品牌之一，人称“啤酒界的万宝路和可口可乐”。
20世纪90年代中期，喜力啤酒公司进入了中国市场。一踏进中国，喜力目标消费群就定位于中国中、高收入阶层和白领阶层。这种十分清晰、有针对性的品牌定位为喜力的品牌传播打下了基础。
喜力领导人专注于独特酿造配方的世代传承，从原材料、酿制用水、酿造流程、瓶装到分销每一个环节都严格把关和高标准要求，从而保证了喜力的高品质。
控股家族的十字路口
进入21世纪，喜力曾遭遇到了空前的危机，在美元疲软、北美和欧洲等主要市场销售量下降等不利因素影响下，到2004年，公司的净利润较往年大幅下降了33%，公司的股价也一跌再跌。
更深层次的原因是，随着市值规模的不断扩大，喜力啤酒面临着越来越窘困的境地：为了能够把生存游戏继续下去，喜力公司需要大量金钱。但如果喜力采取任何一种融资手段的话，那么家族的控股地位将岌岌可危。
进还是守？这个百年企业步入了十字路口。
2005年，让·弗朗索瓦·范博迈临危受命，出任喜力公司CEO。让家族以外的人执掌公司，这在公司历史上还是第一次。
上任以来，范博迈苦于受家族控股模式所限，喜力在新兴市场的进展落后于对手。
2010年，喜力终于成功赢得墨西哥Femsa啤酒业务，从而改善其过于依赖欧洲成熟市场的状况。而最终促成这桩生意的主要原因是喜力提议的具有吸引力的新公司股东结构——Femsa家族自此将成为喜力的第二大股东。值得称道的是，换股后无损家族对喜力啤酒的控股权。另外，喜力精明地为换股设定了5年的锁定期，而且采用分期支付方式更是为自己赢得了时间。
范博迈用“改头换面”一词来形容喜力在美洲市场的格局大转变。这次交易的先后次序和时间点的把握非常值得后来者借鉴。
范博迈的作为没有让喜力家族失望，公司销售收入持续增加，到2011年更是达到了171亿欧元，业内人士称之为“喜力奇迹”。
像酿酒一样创造企业文化
之后，范博迈通过对非洲、拉丁美洲以及印度等新兴市场几桩成功的收购，牢牢地把当地市场控制在自己手中，这对于喜力的全球增长战略至关重要。
在过去的十年中，喜力公司完成了39项收购交易，也依靠这些成熟的当地品牌顺利地进入了30多个新兴市场。同时数以千计的来自南非、印度、俄罗斯、巴西等众多国家的人加入到公司中来，这对喜力来说是第一次。
管理这样一家跨国企业并不容易。范博迈总结经验时说：“你需要掌控整个机构，平衡各种关系。你必须以公正的立场，站在全球的高度去处理问题。”
而对于被收购团队，范博迈给予了充分的尊重：“在这个过程中我们学会了吸收这些公司优秀的一面，并添加到喜力的核心价值观中。我们要创造一种互相尊重的文化，共同推进公司前进。和酿造啤酒一样，创造一种文化是一个很微妙的混合过程。”
鱼烂先烂头—— 警惕自我满足
作为一家大公司，喜力这种看似过时的家族式的公司结构，带给公司管理层更大的自主权，使得范博迈可以专心地带领他的团队攻城拔寨，屡获成功。同时，他对喜力相对封闭式的公司结构可能带来的弊端心知肚明，范博迈就明确地表示：“官僚和自满是两件不同的事情，虽然他们可以一起联手侵蚀你的公司。”
范博迈认为，官僚主义在一个大型的经济实体中几乎是不可避免的灾难。但是，如果执行者以结果为导向，那么这时的官僚主义就是积极的。
“而自我满足与成功有关。要知道，所谓的成功是由于消费者从他们的钱包中拿出一点点钱来购买我们的产品，因为他们相信自己得到的是最好的品牌。你确定要做的只是去赢得未来的每一天，日复一日。所以在我的企业里自满没有生存空间。”范博迈说。
范博迈曾经在非洲工作过很长一段时间，有一句非洲谚语他铭记在心——鱼烂先烂头。他经常这样说：“当人们认为我有自满情绪就意味着企业中已经出现了可怕的错误信号，那将是一件非常严重的事情。这就要求公司有一个清晰的发展战略，使我们在近期目标和公司长期发展之间取得良好的平衡。”
高标准的产品品质、适应世界各地啤酒市场的差异和对消费者信息的掌握与应变，成为了喜力品牌百年常青的奥秘。中国已成为世界第二大啤酒生产国，但真正在国际市场上形成品牌影响的寥寥无几。而像喜力这样历史悠久的啤酒品牌的生存和发展，值得我们侧目与借鉴。(编辑/周南)
可能是受欧洲传统文化的影响，对于一个具有百年品牌历史的老店，喜力没有从老祖宗那里去挖掘遗产，吃老本，拿“独特配方、世代相传”作为品牌卖点。它除了在营销组合中创造性地采用了赞助各种网球公开赛、音乐会、电影来塑造自己的品牌形象之外，还常常在广告创意中用幽默和诡秘的氛围去表现喜力所具有的魅力。
谁谋杀了喜力？
广告中，当喜力啤酒独自行走在深夜的大街上时，谁知道在昏暗的街角埋藏着杀机呢？凶手不是别人，正是人们常常用来开启酒瓶的工具。创意故作姿态地寓意自己因卓越而屡遭“谋害”的不幸，而广告语更是一语道破天机，屡遭“暗杀”的“只能是喜力”。其实，喜力家族心里很清楚是谁“谋杀”了三代喜力啤酒，他们世代都心存感激。
喜力公司CEO让·弗朗索瓦·范博迈认为，在成熟的市场中，首先要考虑的是啤酒业的市场地位，想从这块蛋糕中多切一块，就必须使产品始终对消费者有新鲜的吸引力。
所以，喜力在全球各地举办的音乐节同样令人称道。巴西圣保罗和里约热内卢的传统民俗音乐节，纽约的集最佳流行、古典摇滚以及热门电影插曲和当地音乐主持人穿梭主持于一体的喜力红星音乐会，香港的“喜力音乐地平线”系列音乐会……喜力举办和赞助的音乐会始终力求在当地音乐与国际音乐之间达到一种恰到好处的平衡。跨越语言障碍、打破文化界限，将人们更加紧密地相连。
此外，喜力的广告更传播着公司的价值观和社会责任感。在2011年末，喜力与Facebook宣布合作，双方合作的第一个主题是“负责任的饮酒”。喜力啤酒首席广告官阿莱克西斯·纳萨德说：“由于酗酒现象越来越多，酒精饮料行业正面临大量指责。喜力啤酒需要传达这样的信息，即负责任的饮酒是很酷的，喜力还将尝试推广非酒精饮料。”
卖快乐 三代传承
1863年，杰拉德·喜力（C.A.Heineken）先生在荷兰阿姆斯特丹建立了当时最大的啤酒厂。为了生产最好的啤酒，喜力先生几乎走遍了全世界去寻找最好的配料。为此他特意建了一座私人图书馆，所有的书都是关于酿酒的。
1886年，“喜力A级”酿酒厂成立。这对喜力后来的发展起了关键的作用，是喜力口味标准的制定者。
1917年，喜力先生的儿子接管了公司，他把对酿造技术的研究工作当作自己的事业。一次世界大战后，美国对酒类的禁运停止，喜力迅速成为了世界上对美国出口量最高的啤酒。1933年美国的《时代周刊》上写了这样一句具有历史意义的话：“13年来，第一批合法进口的啤酒已于昨日运抵，这是从鹿特丹运来的100加仑喜力啤酒。”
1953年喜力的孙子AlfredHenryHeineke成为喜力的第三代领导，他富有创意地将喜力啤酒瓶的颜色都统一为绿色，把Heineken品牌标志中的三个英文字母e巧妙地设计为微笑的嘴巴。这为喜力品牌个性的塑造和传播起了非常重要的作用，很好地突出了喜力公司的经营理念——卖快乐，期望带给人们的不仅仅是啤酒，而是一种有档次的生活。
好酒无国界，他深谙此道理。他让喜力这个品牌的潜力越过了荷兰国界的束缚，发展成全球最著名的品牌之一，人称“啤酒界的万宝路和可口可乐”。
20世纪90年代中期，喜力啤酒公司进入了中国市场。一踏进中国，喜力目标消费群就定位于中国中、高收入阶层和白领阶层。这种十分清晰、有针对性的品牌定位为喜力的品牌传播打下了基础。
喜力领导人专注于独特酿造配方的世代传承，从原材料、酿制用水、酿造流程、瓶装到分销每一个环节都严格把关和高标准要求，从而保证了喜力的高品质。
控股家族的十字路口
进入21世纪，喜力曾遭遇到了空前的危机，在美元疲软、北美和欧洲等主要市场销售量下降等不利因素影响下，到2004年，公司的净利润较往年大幅下降了33%，公司的股价也一跌再跌。
更深层次的原因是，随着市值规模的不断扩大，喜力啤酒面临着越来越窘困的境地：为了能够把生存游戏继续下去，喜力公司需要大量金钱。但如果喜力采取任何一种融资手段的话，那么家族的控股地位将岌岌可危。
进还是守？这个百年企业步入了十字路口。
2005年，让·弗朗索瓦·范博迈临危受命，出任喜力公司CEO。让家族以外的人执掌公司，这在公司历史上还是第一次。
上任以来，范博迈苦于受家族控股模式所限，喜力在新兴市场的进展落后于对手。
2010年，喜力终于成功赢得墨西哥Femsa啤酒业务，从而改善其过于依赖欧洲成熟市场的状况。而最终促成这桩生意的主要原因是喜力提议的具有吸引力的新公司股东结构——Femsa家族自此将成为喜力的第二大股东。值得称道的是，换股后无损家族对喜力啤酒的控股权。另外，喜力精明地为换股设定了5年的锁定期，而且采用分期支付方式更是为自己赢得了时间。
范博迈用“改头换面”一词来形容喜力在美洲市场的格局大转变。这次交易的先后次序和时间点的把握非常值得后来者借鉴。
范博迈的作为没有让喜力家族失望，公司销售收入持续增加，到2011年更是达到了171亿欧元，业内人士称之为“喜力奇迹”。
像酿酒一样创造企业文化
之后，范博迈通过对非洲、拉丁美洲以及印度等新兴市场几桩成功的收购，牢牢地把当地市场控制在自己手中，这对于喜力的全球增长战略至关重要。
在过去的十年中，喜力公司完成了39项收购交易，也依靠这些成熟的当地品牌顺利地进入了30多个新兴市场。同时数以千计的来自南非、印度、俄罗斯、巴西等众多国家的人加入到公司中来，这对喜力来说是第一次。
管理这样一家跨国企业并不容易。范博迈总结经验时说：“你需要掌控整个机构，平衡各种关系。你必须以公正的立场，站在全球的高度去处理问题。”
而对于被收购团队，范博迈给予了充分的尊重：“在这个过程中我们学会了吸收这些公司优秀的一面，并添加到喜力的核心价值观中。我们要创造一种互相尊重的文化，共同推进公司前进。和酿造啤酒一样，创造一种文化是一个很微妙的混合过程。”
鱼烂先烂头—— 警惕自我满足
作为一家大公司，喜力这种看似过时的家族式的公司结构，带给公司管理层更大的自主权，使得范博迈可以专心地带领他的团队攻城拔寨，屡获成功。同时，他对喜力相对封闭式的公司结构可能带来的弊端心知肚明，范博迈就明确地表示：“官僚和自满是两件不同的事情，虽然他们可以一起联手侵蚀你的公司。”
范博迈认为，官僚主义在一个大型的经济实体中几乎是不可避免的灾难。但是，如果执行者以结果为导向，那么这时的官僚主义就是积极的。
“而自我满足与成功有关。要知道，所谓的成功是由于消费者从他们的钱包中拿出一点点钱来购买我们的产品，因为他们相信自己得到的是最好的品牌。你确定要做的只是去赢得未来的每一天，日复一日。所以在我的企业里自满没有生存空间。”范博迈说。
范博迈曾经在非洲工作过很长一段时间，有一句非洲谚语他铭记在心——鱼烂先烂头。他经常这样说：“当人们认为我有自满情绪就意味着企业中已经出现了可怕的错误信号，那将是一件非常严重的事情。这就要求公司有一个清晰的发展战略，使我们在近期目标和公司长期发展之间取得良好的平衡。”
高标准的产品品质、适应世界各地啤酒市场的差异和对消费者信息的掌握与应变，成为了喜力品牌百年常青的奥秘。中国已成为世界第二大啤酒生产国，但真正在国际市场上形成品牌影响的寥寥无几。而像喜力这样历史悠久的啤酒品牌的生存和发展，值得我们侧目与借鉴。(编辑/周南)