想谈的是企业家如何看待科技创新。与其说是企业家的看法，不如说是我作为企业家中一员的看法，因为这不能代表所有企业家的观点。
　　第一，我想说一个企业是有愿景的，要通过一个一个中心目标的设定，然后一个阶段一个阶段地去实现。创新是企业的灵魂，是企业活力的来源，怎么说都不为过。但是一定要讲清楚，创新——包括技术创新——是企业实现它的中心目标、达到它的愿景的一个手段。我觉得要把这点说明白。
　　第二，企业肯定是有很多运作环节的，拿制造业来说，要有研发、采购，要有生产、销售、市场，同时有财务体系、人力资源体系、战略运作体系等，这是一套整体的系统。而企业创新，特别是科技创新，最后是要把这个科技成果变成产品，要换回钱，这才算是创新成功，这才是真正的目标。科技成果的创新极其重要，但它只是整个系统设计中的环节，系统控制能力，也就是执行能力的好坏，决定了这个科技成果最后能否变成钱，所以一个企业家实际上要控制整个系统的运行。
　　举几个例子，1992年、1993年前后，联想已经有了一点小小的实力，在给外国企业做代理的时候了解了市场，也积累了一点财力，所以我们有了自己的一个研究中心。当时研究了一个产品叫多口卡，是在计算机里边配口的一个卡，用了800万元人民币，但是没有办法卖出去，因为没有销售渠道，做广告没有那么多的钱，实际上是失败了。这逐渐让我明白了一个道理，企业跟研究所是不同的，研究所拿了这个成果去评奖，研究人员拿去评自己的职称、提高自己的工资，但是企业是要把它变成产品卖出去的。
　　1989年，全球最大的电脑公司叫DEC，靠的是一款PDP的机器，是用UNIX操作系统，他们坚决要创新，要走一条新路，当时开发了一款叫阿尔发的芯片，CPU的芯片，性能极其强大，但是最后势能不够，斗不过现在的PC。这都给了我们一个启示，不是技术越先进就越能够成功，势能包括了太多的含义，资金力量、企业的市场能力、企业的知名度，以及这个产品是否到了一个临界程度等。
　　企业要为推广技术创新做大量而充分的准备。今天苹果、三星的成功，决不仅仅是一个高水平技术创新的成功，技术创新是表现出来的部分，后边有大量的工作。
　　人们说创新时经常是指技术创新，实际上它确实需要有一个体系来支持，这个体系本身也是需要创新的，比如产权机制的创新。1984年的时候，我是中国科学院的一个研究人员，联想是科学院给我投了20万元人民币创办的，是百分之百的国有。在那个年代，计划经济和市场经济是碰撞的，有很多东西非常矛盾，这要我们来承受。我和中国科学院的周院长谈产权问题，他非常开明，但很难做，虽然科学院投资了我们，但是他没有办法卖给我们股份。我跟院长谈，他作为股东可以每年奖励35%的分红给我们的核心骨干。这个钱我们攒了六年，一直到2001年前后，机会来了。在中央领导同志的支持下，我们用真金白银，就是现金买下了35%的股份，这样我们真正成了股份制企业。为什么强调真金白银，不然又有人说这是国有资产的流失。
　　而这对联想后边的发展极其重要，后来联想的一系列动作，包括并购IBM PC，包括后来多元化的发展都离不开这一步。所谓的国有企业最大的弊病就是这个企业没有真正的主人，领导人的任期不由企业的利润和企业自己来决定，实际上这个企业是很难作出重大的创新举动的。联想最近高歌猛进，今年买了一个巴西的企业，其中一个重要原因是我们有一个主人，而我们的竞争对手没有真正的主人，他们的董事会的责任是看住企业，不要违规，没有人为企业长远地设想。
　　最后说联想控股是怎么实现多元化的。2001年，有很多人说联想做得很成功，但是多元化不行，事实上我用了十年的时间做了一个私募股权基金和风险基金，两个基金用了600亿元人民币，回报相当不错，在这个行业是得到公认的。所谓的多元化，我特别注重三件事：第一个是独立运作，两个基金的管理层是完全独立的，他们的领导和团队堪称专家，尤其是对中国投资的专家。
　　第二，要选择好的领导人。有一个朋友表扬我说，跟你接触以后觉得你真的不错，但是我和你的弘毅投资的一些同事接触以后，觉得他们也不比你差。我觉得这是我最受用的表扬了。你要把人选好，这个人是一个领军的人，要给他一个好的机制，让他从物质上和精神上都认为自己是主人，要给他股份，是否是主人在干活时是完全不同的。我退出联想集团的时候，杨元庆贷款40亿元买了8%的联想股份，我想他的团队是真正的主人，不用我再操任何心了。
　　创新极其重要，不仅是企业的灵魂，也是社会发展的动力。中国由于历史的原因，过去重视科研本身的创新，而忽视了相关的系统设计，科技成果很难转换成为产品。我只举一个例子，中国科学院有100多个研究院，有几十个研究所，很多研究室里边的科技成果都出来了，但是没有人知道这些成果如何转化为产品。就这一个问题就足够政府考虑了。
　　发言者为联想控股有限公司董事长