提到农村市场，营销界的第一联想多数是“市场分散”，结论多是“市场难做”。或许正是这个原因，一个企业一旦从农村市场发展起来，并闯出知名声誉，它往往带有几分传奇色彩。
　　永业集团正是如此。永业是农村市场上快速升起的新星。短短几年内，它在农村市场的乡镇和村里建起了近万个科技服务站，营销网络在二十多个省区扎根，仅凭借“永业生命素”单支“秘密武器”，让永业国际撞响了纳斯达克的钟声。
　　永业集团全国营销中心总裁徐楠却说：其实做农村市场和城市市场，营销本质完全相同，一是找到可持续赢利的营销模式，二是为客户持续创造价值。
　　
　　样板火车头
　　
　　农裙村不同于城市，很多在城里“高举高打”的营销策略，往往一到农村就“哑火”。“我们的第一个想法就是建样板市场，要找到能够快速点爆市场的绝招。”
　　徐楠记得打造第一块样板就用了半年时间，他亲自带领二十几个人把营销模式完整地演练几遍，“首先要证明这些方法在一个区域是成功的，其次保证这个营销模式是可执行的，然后保证是可以被复制的，最后还要保证每个人都有一套模式化的东西，到其他市场能够快速裂变式地复制。”
　　“打造样板时一定要慢，复制样板时一定要快。”
　　但永业的样板远不止这些，其最庞大的样板工程，还要数“样板田”的打造。
　　永业公司多个市场的调研结果显示，电视和口碑传播，是农户获取信息的两个重要渠道，而从众心理和攀比心理是两大突破点。于是，他们所到之处，常用的市场突破模式就是“眼见为实、逆向营销”的推广策略——找到村里的种田能手，帮助他们实施田间试验，并做全程的跟踪记录，最后请专家鉴定并出具测产报告，用事实说话。
　　但一块样板田或许只能影响周边几个农户，速度很慢。为此，“我们邀请当地植保站、农业专家、农技推广部门、其他地区有相似种植结构的种植户来参观、调研样板田，眼见为实之后，就会更有信心甚至主动宣传，这时再通过媒体宣传，将每一块样板田的作用发挥到极致。”
　　但经历过其他企业或其他行业产品(比如保健品)的密集广告轰炸之后，有些农户对“宣传”有着审美疲劳和极强的“免疫力”，所以，永业在宣传上不只是针对产品，而是因地制宜地为农户提供致富方法及科学知识。
　　目前永业快速点爆每个市场的绝招就是：
　　★借助建设样板田在村庄形成据点，通过实地观摩和口碑传播，让村庄影响村庄，村庄影响乡镇；
　　★电视广告、墙体广告、集会上推广、科技知识讲座立体交错，让立体式的宣传取得地毯式轰炸效果；
　　★统一店面形象的永业科技服务站(终端)提供的地面销售支撑，以及店面内独有的科技人员的科普服务支持，解决农民进店后、购买前的疑难和信任问题。
　　正是永业将这种倒着做市场的绝招做到了“常规化”，不断搅动农利市场，猛火烧开水，最终成就了农村市场上的“快品牌”。
　　“尽管各地区域化差异较大，模式很难大一统。但是如果模式是成功的，大部分内容是可以复制的，各地只要对不同的层面进行小幅修改。”
　　
　　“委托的管理平台”与新博弈论
　　
　　与众不同的是，在永业的整个营销体系中，没有代理商或经销商这些名词，他们将渠道合作伙伴统称为“市场管理平台”。这不只是称呼上的不同，而是永业“客户员工化”的一个表象，背后藏着更大玄机。
　　“我们推行的是市场委托管理制，其实它是对传统厂商关系的一次革命。”徐楠说。
　　徐楠认为，传统的厂商关系是最明显的矛盾体。比如：商家渴望厂家给出的利益和投入越多越好，甚至赊销才好，而企业则渴望商家打款越多越好，只想马儿跑、不让马吃草。这种厂商对峙式博弈的最终结果，是厂家、产品、渠道都受伤害。
　　而永业所追求的，是让每个合作伙伴都变成“小永业”，完成厂家对商家的复制。“首先是找到那些理念相同的客户，永业和他们共同打造这个管理平台，厂家为管理平台配备人员、方法和制度，而客户也积极参与进来，承担起销售职能。只有利益绑定在一起，才能共同开拓市场。”
　　但从博弈关系到“理念相同”并不容易，中间需要不断磨合。借用市场上听来的一句话：做市场时，永业很强势。
　　“所谓的强势，应该是说强力度的指导。”徐楠辩称，“永业的原则是：给人、给宣传、给服务，让合作伙伴尽快获利、最终获利。”
　　据了解，永业公司对平台商的考核，是侧重细致的过程考核，不是结果考核。所以，销售业绩不只是永业对管理平台考核、奖励的唯一标准。
　　这是“有为而治”的管理模式。为了把自身的成熟经验加以大量复制，就必须加大过程考核的权重。此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导。让每个片区以更有效的手段，避免下级自我摸索走弯路。
　　“我们将平台建在县里，每个县平台商都是独家的，但农村市场的最终阵地是村，市场高度分散决定了合作伙伴参差不齐，大数量级决定了管理高难度。”徐楠进一步解释说，“要让客户能快速见到收益，要让他们多赚钱，甚至要让他们愿意投钱，大永业和小永业才会有真正的发展。”
　　“做市场，关键是双方能很好地配合起来。”在徐楠看来，如果理念相同、相互配合，再笨的客户也不可怕，而如果双方理念不同、配合不起来，再聪明的客户都会成为负担。
　　或许正是得益于这种“强势”，在曾经赊销盛行、价格恶斗，甚至坑农害农不断上演的农资行业，永业公司率先坚持着现款现货的门槛，“借钱可以但概不赊销”；配合严格的保证金制度，窜货更是一触必亡的高压线；生命素也是农资行业第一家实现全国统一零售价的产品。
　　在徐楠看来，永业的营销体系，与传统的厂商关系的最大不同就是：目标和利益点是一致的。如果目标不一样，厂家只想做拿鞭子的裁判，厂商的博弈会更加凸显；如果双方的方向一致，即便也存在争夺市场资源的问题，那也是相互借力、各取所长、共同实现市场目标的“良性博弈”。
　　“厂家作为指挥官，不仅要能团结一切可以团结的人，还要冲锋在前，这与只懂指挥、不上前线的做法是决然不同的。”所以，永业要求，自己所有的连部建在基层，管理平台直接建在县里；永业还建立起了全国销售决策委员会、地方销售决策委员会，均邀请各地平台商参与，让他们共同参与重大决策以及日常管理工作，优秀的平台商还被聘为企业员工，进一步增强平台商的积极性和凝聚力，从被动到主动，提高营销效率。
　　“任何一个产品能在农村取得成功，一定不是一朝一夕的工夫，必须凭着产品的实际效果和作用，最终提升农户的收益。农民赚了钱，企业才能获得长远发展。”徐楠最后总结说。
　　正因为此，他们一直坚持着做培训、做宣传、做科学知识的推广。当前，永业正在不断搜集、组织全国各地的农业专家，形成专家库，计划将专家网络覆盖到永业在全国各地的营销网络，为服务农户、研发产品提供技术支持——如此，从技术源头和服务源头上的高举高打，或将成为永业后续的竞争发力点。
　　
　　编辑：范超伟