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200年前是欧洲，100年前是美国，50年前是日本，接下来的30年，中国将接过全球最具潜力市场的接力棒，成为各大服饰品牌的激战场。
在这样一个伟大时代的起点，我们扫描全球服装行业，发现世界级的巨人是美国的GAP、瑞典的H&M和西班牙的Inditex(拥有ZARA品牌，ZARA的销售额约占Inditex销售额的70％)。它们成功开启了平价时尚、快速时尚的蓝海，遵循更快、更近、更便宜的理念，缔造了一个又一个商业传奇。
GAP最荣耀的风光，是在1996年，莎朗·斯通穿着一件GAP的人造丝毛衣，配一条范思哲长裙出席奥斯卡颁奖典礼；H＆M最体面的得意，是美国总统奥巴马的妻子坦承居家常穿H&M的衣服，H&M在香港的旗舰店开业，不少女星到场扫货，在记者面前大方留影，丝毫不以被看到在平价店购物丢人。
几乎每一个大众品牌都会模仿奢侈品牌的设计，但像ZARA~JB样把快速模仿打造成核心竞争力的却绝无仅有。相比之下，2008年，以164亿美元销售额成为全球新冠军的H&M，兼顾了平价、时尚与品质，更可圈可点。
平价：拥抱M型社会时代的消费者
H&M是一个随着M型社会的到来而不断焕发光彩的服装巨人。
GAP的兴起，与美国二战后“4664”婴儿潮息息相关。从1946年到1964年，美国新生婴儿7800万人，随着这代人逐渐长大，形成了旺盛的需求。而H&M的成功，则是因为坚定拥抱M型社会时代的平价时尚消费潮流。
这从二者的品牌策略可以一窥端倪：GAP除了价格中等的GAP品牌外，还推出了面向低端市场的Old Navy，以及中高档的BananaRepublic，希望多品牌形成价格带，覆盖高、中、低端市场；而H&M则始终坚持平价，只提供面向大众的服装，单一品牌为主，不热衷多品牌。 所谓“百艺通不如一艺精”，这话用在GAP和H&M身上也适用。2008年，H＆M的销售收入达到164亿美元，把145亿美元的GAP甩在身后。而且，与步履蹒跚的GAP不同，H&M在164亿销售额时，依然步履轻盈，毫无疲态，年年两位数增长。
这背后的原因，是从全球范围看，M型社会已成为大趋势。M型社会的大众消费者，与橄榄型社会的中、低端消费者，有很大不同。
现在常有人因为“M型社会”出自大前研一对日本的观察，而把其视为一种亚洲现象。实际上，用历史的眼光，以财富在社会人口中的分布论，M型社会是全球化的一个必经阶段。
19世纪后期，先行的工业化国家全面转向由技术进步和效率提高驱动的现代经济增长模式，加快了劳动者的“知识化”，工薪阶层中白领比重上升。1900年，美国白领工人占劳动力总量的17％，到1970年已上升为47.5％，结果是社会总人口中大多数国民的生活水平都处于中等程度，橄榄型社会由此形成。
但全球化和数字化，使橄榄型社会遇到挑战。低人工成本国家参与全球市场后，牵制了高人工成本国家中产阶层收入上涨。就如大前研一在日本观察到的：社会正逐渐变成一种双峰结构，收入低的人在左端，收入高的人在右端，两端的人数都在增加，而中间的中产阶级快速消失，社会坍塌成“M”型。
在M型社会，中低层并没有陷于绝对贫困，但处于相对贫困，被房贷、子女教育压得喘不过气来，感觉手头拮据，对未来没有安全感，精神焦虑。上世纪80年代中期，美国陷入经济低迷，失业率超过lO％，社会结构也开始缓慢“M”化。正好是在这个时期，GAP备货式生产的“慢”模式开始遇到挑战。
大前研一曾以“憧憬自由之丘”(自由之丘是东京的高级住宅区)描绘M型社会的大众消费者，意指企业要以低廉的价格，提供如自由之丘贩卖的高级商品。在橄榄型社会高、中、低端的市场划分，在M型社会失效了。大众市场与奢侈市场，构成了M型社会的两极。
在橄榄型社会所向披靡的GAP，无法适应M型社会消费者既要求便宜、又要求时尚的需求，转型失败，陷入泥沼。
M型社会的大众消费者是矛盾的人：手头不宽裕，却渴望买到时尚有品位的衣服。
时尚：信息透明成就快速反应
2005年，九牧王武汉分公司物流主管吴友礼，动手编制了一份《物流简报》，每周一次发给下辖的二级经销商。这份《简报》包括三方面内容：
1 向经销商通报近期总部计划发来的货品编号、数量及到货日期，
2 眼下分公司本季重点产品的库存情况；
3 上周全国及本地区畅销产品的排行榜。
这份《简报》受到了经销商的热烈欢迎。以前，经销商订的货到了分公司，分公司再通知经销商，一来二去，常常会耽误一段时间，要是赶上经销商没提前准备好钱提货，货在分公司压上个把月也是有过的。现在，经销商知道了近期的到货计划，就可以提前安排资金了。
《简报》的另一个好处，是对季中补货形成有效引导。过去，经销商季中来分公司补货，来前既不知道仓库有哪些货，也不知道哪些款卖得比较好，两眼一抹黑。现在则完全不一样了。补货时信心足了，补货量也增多了，分公司和经销商都受益。
如今，吴友礼已是九牧王某省公司的总经理，全面负责一块市场，但重提一下他当初的做法，依然有意义。在他的做法中，隐含了一个道理：信息也是生产力。
很多人常引用ZARA上下游一体化的模式，试图证明要做到快速反应，就应该拥有工厂、物流和门店。这种说法有些牵强。实际上，ZARA成功的关键是实现了内外部高效协同。上下游一体化，不过是其实现高效协同的途径。
条条大路通罗马。没有上下游一体化，不拥有任何工厂的H&M，凭借以周计划为核心的日、周、月三级计划管理体系，依靠信息在内部的透明传递，同样做到了快速反应。
信息透明化，是H&M第一任CEO坚持的理念，其含义是每周更新一次内部数据库，开放给各层级管理者，让每一个岗位都能得到所需的全部信息。
就内部而言，各部门通过周计划实现协同。所有的周计划，都在内部数据库上及时发布。这种做法坚持至今，已成为H&M管理最独特的地方。
在内部数据库中，店长能查到总部正打算推什么新品，还能查到自己的门店正在执行的工厂采购订单，甚至能查到亚洲工厂的货物何时到达。当然，所有的门店也能查到其他门店的销售情况，彼此会自动申请调拨。
设计师能查到所有款式在全球的销售情况，知道自己设计的产品从季初到季末的销售情况。当然，他也可以从数据库找出本季畅销款式，改良设计后，下单追加生产。
就外部而言，2006年，H&M有700家外包生产厂，分布在亚洲、欧洲、非洲及南美。H&M在全球设了22间办公室，负责把总订单分配到工 厂。不同于许多服装企业一次把全年或半年订单下给外包生产厂，H&M把全年订单分成12份，每月下达一次。分月下达的好处，是让H＆M可以根据产品市场表现，按月调整订量。这22个全球办公室，能够通过内部数据库，查到各款产品在全球的销售情况，倘若发现某款滞销，便会通知工厂减少原料库存，因为能猜到下月总部会削减订量。
总之一句话，销售、库存、采购和生产的信息形成了一个闭环，在H&M内部做到了完全透明。
当每个岗位能得到全面的信息，其完成本职工作的责任冲动，就会成为组织改进的无穷动力。比如说，当欧洲的门店查到亚洲有一批货生产过于迟缓，就会向总部警告说延迟会错过适销季节；当法国的门店查到德国有某个新款热卖，就会主动向总部申请试销。
每周，各部门的工作安排都会在内部数据库中更新，接受关联部门的查询。当一篇文章经过一千人的审核，错别字一定很少；当每周更新的明细列表经过几十年数百万次的查询、沟通和改进，在公司内沉淀下来的流程、方法和经验，就成了H&M平衡价格、品质与时尚的“刀尖舞技”。
由此而言，2005年九牧王公司吴友礼推出的《物流简报》，也是一次“信息透明”的微观试验。
品质：在时尚与经典之间找到平衡
至今，H＆M仍保持着一年两次的产品开发节奏，春夏一次，秋冬一次。
和所有大众品牌一样，H&M也无力引导潮流，只能追随潮流。在确定的潮流没出现之前，H&M是无法知道自己的产品是否会受欢迎的。
单一年两次的产品开发，H&M要提前预测下季产品应顺应什么潮流趋势。H&M通过一整套从创意到门店的运作流程，让产品在时尚与经典之间找到了平衡。
这个过程包括五个步骤：
1 构思与设计。
H&M的总部位于斯德哥尔摩。提前一年，总部就开始讨论下一年的潮流趋势，判断大的潮流方向会向哪个方向走。
总部的设计与采购部是整个公司的大脑。一件产品从设计到上柜，除了最后卖给顾客由店铺完成外，其他环节都由这里发出最终决策指令。
设计与采购部有500多名员工，其中设计师有100多人，其余为买手、打板手等。这些人都会参与对未来潮流的判断。
尽管这么多人参与，但潮流实在难测，常会有看走眼的时候。为了降低设计偏离造成的损失，H&M分月逐批给工厂下达订单。一旦苗头不对，随时取消后面月份的生产计划。
为了做到这一点，每件产品设计出来后，H&M都同时确定上市日期，定好在哪些门店销售。然后，根据工厂的生产能力和物流时间，定出每件产品的最晚投产时间。这样，H&M就把一年的订单分到12个月，每个月的订单又按产品各自不同的前导时间要求分配给合适的工厂，并使用恰当的运输方式，在规定的日期到达指定的门店。一般来说，大批量的基本款式会提前6个月下单，而小批量的高时尚款式则随时下单。
每年，几亿件产品就这样生产出来，其中的每一个细节都要兼顾成本、质量和时间，这意味着很高水平的计划和组织。
2 计划与组织。
像男装、童装这样的产品系列，每个都有一个专门的负责团队。像女装这样的大品类，会有多个平行团队同时工作。每个团队都包括了设计师、买手、打板手、部门经理和协调人等。
团队不但要设计产品，而且还得找出这款产品能够兼顾成本、质量和时间的营销方案。这个方案要预测该款产品的可能销量、决定怎样分批给工厂下订单、提前多久安排生产才能保证门店及时收到货、选择什么样的运输方式成本最低、在试销反馈出来后如何增加或减少订单。
每个团队的方案，设计与采购部都要评估，不断修正完善，以求找到兼顾时尚、品质和价格的最佳方案。这是一项非常有挑战性的工作，需要非常有经验的团队。可以说，设计与采购部的这支团队就是H&M的核心竞争力。
3 下订单生产。
在H&M，有两类外包生产厂，一类是亚洲等地的工厂，一类是欧洲等地的工厂。前者加工成本低廉，后者更靠近H&M的主要市场。
对于大批量的基本款产品，H&M在亚洲生产，使用费用低廉的水运。对于小批量的高时尚款式，H&M在欧洲生产，使用卡车甚至空运。H&M做到21天的前导时间，针对的就是这些高时尚产品。
4 运输与配送。
与ZARA拥有运输能力不同，H&M不拥有任何物流资产。它通过控制每个节点的信息，来保证物流的顺畅。这要考虑得非常周到，首先不能发错货，其次到货时间不能过早或过晚，当然数量也不能过多或过少，最后运输成本还要最优。
这是一套精密的体系，不能有半点纰漏。在其中，每周更新的内部数据库发挥了巨大的作用。
5 门店。
H&M的门店都坐落在闹市中心，为了让经常光顾的顾客时时都感到新鲜，在安排配送计划时，H&M会尽量让每个门店每天都有新货到达。这意味着设计与采购部在拟定铺货计划时，要考虑到是否每个门店都日日有新。
门店的商品组合、陈列方式，都由总部事先统一规定好了。不过，这并不是说门店没有自主性。门店更加贴近市场，通过内部数据库，门店有相当全面的信息，这使得在很多方面，门店能做更好的判断。
因此，虽然最终决定都是由总部发出，但最初的原始创意多来自门店，尤其是那些畅销款式。当然，总部管理的前导时间21天的供应链，又使得门店的想法能得到及时的响应。
在这样一个伟大时代的起点，我们扫描全球服装行业，发现世界级的巨人是美国的GAP、瑞典的H&M和西班牙的Inditex(拥有ZARA品牌，ZARA的销售额约占Inditex销售额的70％)。它们成功开启了平价时尚、快速时尚的蓝海，遵循更快、更近、更便宜的理念，缔造了一个又一个商业传奇。
GAP最荣耀的风光，是在1996年，莎朗·斯通穿着一件GAP的人造丝毛衣，配一条范思哲长裙出席奥斯卡颁奖典礼；H＆M最体面的得意，是美国总统奥巴马的妻子坦承居家常穿H&M的衣服，H&M在香港的旗舰店开业，不少女星到场扫货，在记者面前大方留影，丝毫不以被看到在平价店购物丢人。
几乎每一个大众品牌都会模仿奢侈品牌的设计，但像ZARA~JB样把快速模仿打造成核心竞争力的却绝无仅有。相比之下，2008年，以164亿美元销售额成为全球新冠军的H&M，兼顾了平价、时尚与品质，更可圈可点。
平价：拥抱M型社会时代的消费者
H&M是一个随着M型社会的到来而不断焕发光彩的服装巨人。
GAP的兴起，与美国二战后“4664”婴儿潮息息相关。从1946年到1964年，美国新生婴儿7800万人，随着这代人逐渐长大，形成了旺盛的需求。而H&M的成功，则是因为坚定拥抱M型社会时代的平价时尚消费潮流。
这从二者的品牌策略可以一窥端倪：GAP除了价格中等的GAP品牌外，还推出了面向低端市场的Old Navy，以及中高档的BananaRepublic，希望多品牌形成价格带，覆盖高、中、低端市场；而H&M则始终坚持平价，只提供面向大众的服装，单一品牌为主，不热衷多品牌。 所谓“百艺通不如一艺精”，这话用在GAP和H&M身上也适用。2008年，H＆M的销售收入达到164亿美元，把145亿美元的GAP甩在身后。而且，与步履蹒跚的GAP不同，H&M在164亿销售额时，依然步履轻盈，毫无疲态，年年两位数增长。
这背后的原因，是从全球范围看，M型社会已成为大趋势。M型社会的大众消费者，与橄榄型社会的中、低端消费者，有很大不同。
现在常有人因为“M型社会”出自大前研一对日本的观察，而把其视为一种亚洲现象。实际上，用历史的眼光，以财富在社会人口中的分布论，M型社会是全球化的一个必经阶段。
19世纪后期，先行的工业化国家全面转向由技术进步和效率提高驱动的现代经济增长模式，加快了劳动者的“知识化”，工薪阶层中白领比重上升。1900年，美国白领工人占劳动力总量的17％，到1970年已上升为47.5％，结果是社会总人口中大多数国民的生活水平都处于中等程度，橄榄型社会由此形成。
但全球化和数字化，使橄榄型社会遇到挑战。低人工成本国家参与全球市场后，牵制了高人工成本国家中产阶层收入上涨。就如大前研一在日本观察到的：社会正逐渐变成一种双峰结构，收入低的人在左端，收入高的人在右端，两端的人数都在增加，而中间的中产阶级快速消失，社会坍塌成“M”型。
在M型社会，中低层并没有陷于绝对贫困，但处于相对贫困，被房贷、子女教育压得喘不过气来，感觉手头拮据，对未来没有安全感，精神焦虑。上世纪80年代中期，美国陷入经济低迷，失业率超过lO％，社会结构也开始缓慢“M”化。正好是在这个时期，GAP备货式生产的“慢”模式开始遇到挑战。
大前研一曾以“憧憬自由之丘”(自由之丘是东京的高级住宅区)描绘M型社会的大众消费者，意指企业要以低廉的价格，提供如自由之丘贩卖的高级商品。在橄榄型社会高、中、低端的市场划分，在M型社会失效了。大众市场与奢侈市场，构成了M型社会的两极。
在橄榄型社会所向披靡的GAP，无法适应M型社会消费者既要求便宜、又要求时尚的需求，转型失败，陷入泥沼。
M型社会的大众消费者是矛盾的人：手头不宽裕，却渴望买到时尚有品位的衣服。
时尚：信息透明成就快速反应
2005年，九牧王武汉分公司物流主管吴友礼，动手编制了一份《物流简报》，每周一次发给下辖的二级经销商。这份《简报》包括三方面内容：
1 向经销商通报近期总部计划发来的货品编号、数量及到货日期，
2 眼下分公司本季重点产品的库存情况；
3 上周全国及本地区畅销产品的排行榜。
这份《简报》受到了经销商的热烈欢迎。以前，经销商订的货到了分公司，分公司再通知经销商，一来二去，常常会耽误一段时间，要是赶上经销商没提前准备好钱提货，货在分公司压上个把月也是有过的。现在，经销商知道了近期的到货计划，就可以提前安排资金了。
《简报》的另一个好处，是对季中补货形成有效引导。过去，经销商季中来分公司补货，来前既不知道仓库有哪些货，也不知道哪些款卖得比较好，两眼一抹黑。现在则完全不一样了。补货时信心足了，补货量也增多了，分公司和经销商都受益。
如今，吴友礼已是九牧王某省公司的总经理，全面负责一块市场，但重提一下他当初的做法，依然有意义。在他的做法中，隐含了一个道理：信息也是生产力。
很多人常引用ZARA上下游一体化的模式，试图证明要做到快速反应，就应该拥有工厂、物流和门店。这种说法有些牵强。实际上，ZARA成功的关键是实现了内外部高效协同。上下游一体化，不过是其实现高效协同的途径。
条条大路通罗马。没有上下游一体化，不拥有任何工厂的H&M，凭借以周计划为核心的日、周、月三级计划管理体系，依靠信息在内部的透明传递，同样做到了快速反应。
信息透明化，是H&M第一任CEO坚持的理念，其含义是每周更新一次内部数据库，开放给各层级管理者，让每一个岗位都能得到所需的全部信息。
就内部而言，各部门通过周计划实现协同。所有的周计划，都在内部数据库上及时发布。这种做法坚持至今，已成为H&M管理最独特的地方。
在内部数据库中，店长能查到总部正打算推什么新品，还能查到自己的门店正在执行的工厂采购订单，甚至能查到亚洲工厂的货物何时到达。当然，所有的门店也能查到其他门店的销售情况，彼此会自动申请调拨。
设计师能查到所有款式在全球的销售情况，知道自己设计的产品从季初到季末的销售情况。当然，他也可以从数据库找出本季畅销款式，改良设计后，下单追加生产。
就外部而言，2006年，H&M有700家外包生产厂，分布在亚洲、欧洲、非洲及南美。H&M在全球设了22间办公室，负责把总订单分配到工 厂。不同于许多服装企业一次把全年或半年订单下给外包生产厂，H&M把全年订单分成12份，每月下达一次。分月下达的好处，是让H＆M可以根据产品市场表现，按月调整订量。这22个全球办公室，能够通过内部数据库，查到各款产品在全球的销售情况，倘若发现某款滞销，便会通知工厂减少原料库存，因为能猜到下月总部会削减订量。
总之一句话，销售、库存、采购和生产的信息形成了一个闭环，在H&M内部做到了完全透明。
当每个岗位能得到全面的信息，其完成本职工作的责任冲动，就会成为组织改进的无穷动力。比如说，当欧洲的门店查到亚洲有一批货生产过于迟缓，就会向总部警告说延迟会错过适销季节；当法国的门店查到德国有某个新款热卖，就会主动向总部申请试销。
每周，各部门的工作安排都会在内部数据库中更新，接受关联部门的查询。当一篇文章经过一千人的审核，错别字一定很少；当每周更新的明细列表经过几十年数百万次的查询、沟通和改进，在公司内沉淀下来的流程、方法和经验，就成了H&M平衡价格、品质与时尚的“刀尖舞技”。
由此而言，2005年九牧王公司吴友礼推出的《物流简报》，也是一次“信息透明”的微观试验。
品质：在时尚与经典之间找到平衡
至今，H＆M仍保持着一年两次的产品开发节奏，春夏一次，秋冬一次。
和所有大众品牌一样，H&M也无力引导潮流，只能追随潮流。在确定的潮流没出现之前，H&M是无法知道自己的产品是否会受欢迎的。
单一年两次的产品开发，H&M要提前预测下季产品应顺应什么潮流趋势。H&M通过一整套从创意到门店的运作流程，让产品在时尚与经典之间找到了平衡。
这个过程包括五个步骤：
1 构思与设计。
H&M的总部位于斯德哥尔摩。提前一年，总部就开始讨论下一年的潮流趋势，判断大的潮流方向会向哪个方向走。
总部的设计与采购部是整个公司的大脑。一件产品从设计到上柜，除了最后卖给顾客由店铺完成外，其他环节都由这里发出最终决策指令。
设计与采购部有500多名员工，其中设计师有100多人，其余为买手、打板手等。这些人都会参与对未来潮流的判断。
尽管这么多人参与，但潮流实在难测，常会有看走眼的时候。为了降低设计偏离造成的损失，H&M分月逐批给工厂下达订单。一旦苗头不对，随时取消后面月份的生产计划。
为了做到这一点，每件产品设计出来后，H&M都同时确定上市日期，定好在哪些门店销售。然后，根据工厂的生产能力和物流时间，定出每件产品的最晚投产时间。这样，H&M就把一年的订单分到12个月，每个月的订单又按产品各自不同的前导时间要求分配给合适的工厂，并使用恰当的运输方式，在规定的日期到达指定的门店。一般来说，大批量的基本款式会提前6个月下单，而小批量的高时尚款式则随时下单。
每年，几亿件产品就这样生产出来，其中的每一个细节都要兼顾成本、质量和时间，这意味着很高水平的计划和组织。
2 计划与组织。
像男装、童装这样的产品系列，每个都有一个专门的负责团队。像女装这样的大品类，会有多个平行团队同时工作。每个团队都包括了设计师、买手、打板手、部门经理和协调人等。
团队不但要设计产品，而且还得找出这款产品能够兼顾成本、质量和时间的营销方案。这个方案要预测该款产品的可能销量、决定怎样分批给工厂下订单、提前多久安排生产才能保证门店及时收到货、选择什么样的运输方式成本最低、在试销反馈出来后如何增加或减少订单。
每个团队的方案，设计与采购部都要评估，不断修正完善，以求找到兼顾时尚、品质和价格的最佳方案。这是一项非常有挑战性的工作，需要非常有经验的团队。可以说，设计与采购部的这支团队就是H&M的核心竞争力。
3 下订单生产。
在H&M，有两类外包生产厂，一类是亚洲等地的工厂，一类是欧洲等地的工厂。前者加工成本低廉，后者更靠近H&M的主要市场。
对于大批量的基本款产品，H&M在亚洲生产，使用费用低廉的水运。对于小批量的高时尚款式，H&M在欧洲生产，使用卡车甚至空运。H&M做到21天的前导时间，针对的就是这些高时尚产品。
4 运输与配送。
与ZARA拥有运输能力不同，H&M不拥有任何物流资产。它通过控制每个节点的信息，来保证物流的顺畅。这要考虑得非常周到，首先不能发错货，其次到货时间不能过早或过晚，当然数量也不能过多或过少，最后运输成本还要最优。
这是一套精密的体系，不能有半点纰漏。在其中，每周更新的内部数据库发挥了巨大的作用。
5 门店。
H&M的门店都坐落在闹市中心，为了让经常光顾的顾客时时都感到新鲜，在安排配送计划时，H&M会尽量让每个门店每天都有新货到达。这意味着设计与采购部在拟定铺货计划时，要考虑到是否每个门店都日日有新。
门店的商品组合、陈列方式，都由总部事先统一规定好了。不过，这并不是说门店没有自主性。门店更加贴近市场，通过内部数据库，门店有相当全面的信息，这使得在很多方面，门店能做更好的判断。
因此，虽然最终决定都是由总部发出，但最初的原始创意多来自门店，尤其是那些畅销款式。当然，总部管理的前导时间21天的供应链，又使得门店的想法能得到及时的响应。