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2010年第4期、5期本刊分别刊登的《一线高手二线失足》上、下篇，非常赞同作者刘新华先生的一个观点：水土异也。但下篇中提出的“三大纪律，八项注意”的解决办法，笔者不敢苟同，而且不辩担心误人。
因为，进入二线企业之后，一线高手通常会发觉：
如果你破了“四旧”，老板还可能会问：我要你干什么?
你根本没拿群众“一针一线”，别人却会说你惺惺作态；
你抛弃了殖民主义思想，发誓不做统治者、不做救世主，但所有的人都认为“功名利禄”应该是他们自己的；
你在“蜜月期”里一炮走红，却发现“红”的时候，离死不远了；
你“管理小循环”做好了，却有人认为你把简单问题搞复杂了，说你没事找事；
你不急于推动品牌，老板天天会问你，什么时候才能成为一线品牌；
当然，不是说刘新华先生讲的一定不对，而是说“三大纪律，八项注意”这些“术”，不是解决“水土异也”的根本。
当一线高手进入二线企业，没有办法改变水土，就只能靠嫁接，有时局部的嫁接还不行，还要“根接”。
何谓“根接”?“根接”就是借“势”。什么是势?二线企业的企业理念、企业文化甚至企业团队就是“势”，只有深深扎根于目前的二线企业，你才有可能真正繁荣昌盛。
运势是第一位的，不能运势，便不能把握时机；不能在合适的时机下配合合适的“术”，也就不能形成更大的“势”。谈“势一时术”的辩证关系，只是说明：没有“势”，“术”就丧失了存在的意义。
一线高手如何形成属于自己的“势”?我简单归结为：一个中心，两个基本点。
一个中心：培养自己的生命线
再差的企业，也存在调整的可能，所以高手一炮走红不是难事。但如果时机不对，危机马上就会到来。
你可以做管理小循环，因为任何企业都希望把复杂的问题简单化、程序化。但循环一周，结果会变味，因为老板名义上赋予你的权力并不是你实际掌控的权力，要么你触动了本不该马上触动的利益，要么管理周期拖到你无法忍受甚至贻误时机，要么“好事者”的抵制让你的管理循环根本无法执行。
所以，做正确的事不一定真能把事情做正确。做正确的事，对～线高手不难，但是怎样做事，与在什么样的时机做什么样的事，完全不是一个概念。
你在一线企业能做成，首先因为你在企业扎了根。 “根深”才能“叶茂”。刚进入二线企业， “水土异也”，没根了，首先应考虑的是借势，是扎根，是融入。
笔者曾经在一个生产瓷砖的二线企业做过副总经理(总经理是老板)，“三大纪律，八项注意”基本上都“注意”到了，结果仍黯然退出。问题出在财务(老板的妹妹)，她肆意更改报销标准，挑针捡刺。原因是原副总经理是她丈夫，老板把他辞掉换成了本人。虽然事情由老板出面解决了，但时间一长，依然如故。
这就是二线企业的水土特征，如果不能适应，不能解决，不能扎根，别说你是高手，任你法力通天，也是一棵无根的草，迟早枯萎。
哪条“根”死掉了，却可能是生命线，你就要让他长出来；哪一条营养不良，你要培育它；哪一条是“是非根”，要划清界限……总之，韬光养晦，不要自己一马当先往前冲，而应该与根部充分嫁接，从根上培养自己的势力和生命线。
基本点一：在“支点”上展开工作
“给我一个支点，我能撬动整个地球。”这就是“支点”的价值。企业是一个自适应的系统，“支点”就是这个系统主要矛盾的主要方面。找到了工作的“支点”，一片涟漪，可以搅动一池春水；找错了支点，一颗老鼠屎，坏了一锅汤。
行业不同，企业不同，“支点”不同。你的支点是市场的网络结构，我的是深度营销缺乏后方支持，他的是工厂生产和销售两条路，还有的是过紧的财务政策。但每个企业老板的关注点相同：业绩和品牌。所以，拨开业绩和品牌的现象，深入到企业的实质，找到解决问题的支点，才是立足的根本。
找到支点仅仅是手段，用支点撬动地球才是目的；找到支点仅仅是工作的开端，围绕支点逐步推动才是工作的展开，一步走错就有可能掉进陷阱。
基本点二：紧紧围绕“人”开展工作
一线企业是团队，靠程序和制度；二线企业往往是团伙，靠情分，即使有流程，也流于形式，管理靠人治。
不要以为团伙就没有战斗力，梁山好汉虽然是团伙，照样让宋廷寝食难安。但团伙发展到一定程度肯定会遇到瓶颈，始终做不大，所以宋江被招安。
高手的最终目标要把人治变成法治。但这些人要么是老板的亲朋故旧，要么是功臣良将，要么是和上述人物之间盘根错节。而且，之所以高薪请你，不少是因为情况坏到了连老板也无法平衡。
而且，你被老板视为救星，不代表全体员工视你为救星。你导入新的文化和规则，往往会面临反改革势力的卷土重来，以及排外思想的集体发力。
在这种对立之下，失误往往不是经验，而是把柄。比如，即便你超额完成任务，即便将功劳归于下属，最终都会引起对抗，因为任何一个销售计划的实施都不可能完美，总会有一些搞七搞八的人来挑针捡刺。
老板长时间在周边传声筒的浸泡之下，往往信息失灵，失去判断标准。杀掉空降高手的最终理由往往是：一两个人说你坏话也就罢了，如今这么多人都反映问题，说明问题很多，说明你确实有问题!
与其说是空降高手与老板及老板的铁杆部队的冲突，不如说是两种文化的冲突；改革者面临的最终对决，依然是与老板的管理思想对决。
有人说：一切以公司的利益为准绳，肯定没错，老板又不是傻瓜。那我要问：历史上的昏君都是傻瓜吗?
中国历史上，改革者大多以悲剧结束。自以为是“改革之星”的，往往不如在韬光养晦中推行的。
因此，你所做的每一件事情，都必须以盘根错节的人事关系为前提，每一步计划的顺利实施都要以“人”的思想统一为基础；每一个程序的制定都要全面考虑“人”的广泛支持为准绳——只有众多“人”的推动，一线高手才能在二线企业继续成为高手。
任何高手，都只是老板放进水中的盐，盐少了，没味道；盐多了，太咸而有害。最好能成为生理盐水，这是老板的逻辑。而如何成为生理盐水，关键只是一个“度”。
成功的改革者，最少要做到：要做事先做人，注意人际关系；争取最大认同，发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后，刘新华先生之“术”(“三大主义，八项注意”)也才有价值。
因为，进入二线企业之后，一线高手通常会发觉：
如果你破了“四旧”，老板还可能会问：我要你干什么?
你根本没拿群众“一针一线”，别人却会说你惺惺作态；
你抛弃了殖民主义思想，发誓不做统治者、不做救世主，但所有的人都认为“功名利禄”应该是他们自己的；
你在“蜜月期”里一炮走红，却发现“红”的时候，离死不远了；
你“管理小循环”做好了，却有人认为你把简单问题搞复杂了，说你没事找事；
你不急于推动品牌，老板天天会问你，什么时候才能成为一线品牌；
当然，不是说刘新华先生讲的一定不对，而是说“三大纪律，八项注意”这些“术”，不是解决“水土异也”的根本。
当一线高手进入二线企业，没有办法改变水土，就只能靠嫁接，有时局部的嫁接还不行，还要“根接”。
何谓“根接”?“根接”就是借“势”。什么是势?二线企业的企业理念、企业文化甚至企业团队就是“势”，只有深深扎根于目前的二线企业，你才有可能真正繁荣昌盛。
运势是第一位的，不能运势，便不能把握时机；不能在合适的时机下配合合适的“术”，也就不能形成更大的“势”。谈“势一时术”的辩证关系，只是说明：没有“势”，“术”就丧失了存在的意义。
一线高手如何形成属于自己的“势”?我简单归结为：一个中心，两个基本点。
一个中心：培养自己的生命线
再差的企业，也存在调整的可能，所以高手一炮走红不是难事。但如果时机不对，危机马上就会到来。
你可以做管理小循环，因为任何企业都希望把复杂的问题简单化、程序化。但循环一周，结果会变味，因为老板名义上赋予你的权力并不是你实际掌控的权力，要么你触动了本不该马上触动的利益，要么管理周期拖到你无法忍受甚至贻误时机，要么“好事者”的抵制让你的管理循环根本无法执行。
所以，做正确的事不一定真能把事情做正确。做正确的事，对～线高手不难，但是怎样做事，与在什么样的时机做什么样的事，完全不是一个概念。
你在一线企业能做成，首先因为你在企业扎了根。 “根深”才能“叶茂”。刚进入二线企业， “水土异也”，没根了，首先应考虑的是借势，是扎根，是融入。
笔者曾经在一个生产瓷砖的二线企业做过副总经理(总经理是老板)，“三大纪律，八项注意”基本上都“注意”到了，结果仍黯然退出。问题出在财务(老板的妹妹)，她肆意更改报销标准，挑针捡刺。原因是原副总经理是她丈夫，老板把他辞掉换成了本人。虽然事情由老板出面解决了，但时间一长，依然如故。
这就是二线企业的水土特征，如果不能适应，不能解决，不能扎根，别说你是高手，任你法力通天，也是一棵无根的草，迟早枯萎。
哪条“根”死掉了，却可能是生命线，你就要让他长出来；哪一条营养不良，你要培育它；哪一条是“是非根”，要划清界限……总之，韬光养晦，不要自己一马当先往前冲，而应该与根部充分嫁接，从根上培养自己的势力和生命线。
基本点一：在“支点”上展开工作
“给我一个支点，我能撬动整个地球。”这就是“支点”的价值。企业是一个自适应的系统，“支点”就是这个系统主要矛盾的主要方面。找到了工作的“支点”，一片涟漪，可以搅动一池春水；找错了支点，一颗老鼠屎，坏了一锅汤。
行业不同，企业不同，“支点”不同。你的支点是市场的网络结构，我的是深度营销缺乏后方支持，他的是工厂生产和销售两条路，还有的是过紧的财务政策。但每个企业老板的关注点相同：业绩和品牌。所以，拨开业绩和品牌的现象，深入到企业的实质，找到解决问题的支点，才是立足的根本。
找到支点仅仅是手段，用支点撬动地球才是目的；找到支点仅仅是工作的开端，围绕支点逐步推动才是工作的展开，一步走错就有可能掉进陷阱。
基本点二：紧紧围绕“人”开展工作
一线企业是团队，靠程序和制度；二线企业往往是团伙，靠情分，即使有流程，也流于形式，管理靠人治。
不要以为团伙就没有战斗力，梁山好汉虽然是团伙，照样让宋廷寝食难安。但团伙发展到一定程度肯定会遇到瓶颈，始终做不大，所以宋江被招安。
高手的最终目标要把人治变成法治。但这些人要么是老板的亲朋故旧，要么是功臣良将，要么是和上述人物之间盘根错节。而且，之所以高薪请你，不少是因为情况坏到了连老板也无法平衡。
而且，你被老板视为救星，不代表全体员工视你为救星。你导入新的文化和规则，往往会面临反改革势力的卷土重来，以及排外思想的集体发力。
在这种对立之下，失误往往不是经验，而是把柄。比如，即便你超额完成任务，即便将功劳归于下属，最终都会引起对抗，因为任何一个销售计划的实施都不可能完美，总会有一些搞七搞八的人来挑针捡刺。
老板长时间在周边传声筒的浸泡之下，往往信息失灵，失去判断标准。杀掉空降高手的最终理由往往是：一两个人说你坏话也就罢了，如今这么多人都反映问题，说明问题很多，说明你确实有问题!
与其说是空降高手与老板及老板的铁杆部队的冲突，不如说是两种文化的冲突；改革者面临的最终对决，依然是与老板的管理思想对决。
有人说：一切以公司的利益为准绳，肯定没错，老板又不是傻瓜。那我要问：历史上的昏君都是傻瓜吗?
中国历史上，改革者大多以悲剧结束。自以为是“改革之星”的，往往不如在韬光养晦中推行的。
因此，你所做的每一件事情，都必须以盘根错节的人事关系为前提，每一步计划的顺利实施都要以“人”的思想统一为基础；每一个程序的制定都要全面考虑“人”的广泛支持为准绳——只有众多“人”的推动，一线高手才能在二线企业继续成为高手。
任何高手，都只是老板放进水中的盐，盐少了，没味道；盐多了，太咸而有害。最好能成为生理盐水，这是老板的逻辑。而如何成为生理盐水，关键只是一个“度”。
成功的改革者，最少要做到：要做事先做人，注意人际关系；争取最大认同，发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后，刘新华先生之“术”(“三大主义，八项注意”)也才有价值。