论文部分内容阅读
【摘要】随着我国资本市场的发展，银行所依赖的存贷息差大幅缩减，并且我国金融市场竞争日趋激烈，客户需求多元和个性，外部环境的变化要求商业银行必须发展中间业务。本文分析发现当前商业银行基层支行中间业务发展存在着认识不到位、缺乏专业人才队伍、收费定价机制不健全、业务竞争不规范等问题，本文主张从五个方面发展基层商业银行中间业务：（1）转变业务经营观念，重构经营管理体制；（2）进行客户细分，推行客户差异化战略；（3）统筹安排，充分发挥传统业务、创新业务的共同带动作用；（4）培养中间业务专才；（5）厘清中间业务收费机制。
【关键词】基层支行 中间业务 收费机制
随着我国资本市场的发展，存贷款利差迅速下降，存贷款利差为商业银行带来的收益边际效益呈现递减的趋势。同时，客户在金融方面的需求趋向于多样化和个性化。随着金融机构的不断扩张和银行传统业务的同质化，客户的融资渠道选择增多，议价能力也不断提高。因此，国内商业银行需要在竞争中积极发展中间业务，增加盈利渠道。
随着我国加入世贸组织过渡期的结束，外资银行的限制逐步被取消，国内银行业的竞争也将更加剧。外资银行将会更多地选择具有技术和管理优势的中间业务，作为进入中国金融服务市场的切入点，并在此基础上，逐步扩大经营范围和增加业务品种，这将给我国银行业带来持久的冲击。
自2008年国际金融危机以来，国际金融市场动荡不安，全球经济“二次衰退”风险加剧。我国政府在大力推出四万亿刺激政策后，为调整经济增长结构和控制通货膨胀，坚持“有保有压”，控制信贷规模，实行严格的监管政策，对房地产和政府平台等项目加强宏观调控，因此各家银行均加强了对中间业务和产品的研发，积极探索通过中间业务，尤其是人民币理财业务上的创新，形成新的利润增长点。
在上述背景下，近年来，中间业务以其品种多、经营范围广、市场化程度高的特点成为商业银行业务发展的主流趋势。作为在市场第一线的商业银行基层支行，直接感受到市场环境的变化，接受中间业务激烈竞争的冲击，因此需要有针对性地对中间业务发展策略进行系统研究，从而帮助基层支行客观评价当前商业银行的中间业务发展形势，选择合适的发展战略以增强其自身竞争力，在激烈的市场竞争中提高收益，也给国内其他银行基层支行制定发展中间业务策略提供借鉴。
一、当前基层支行发展中间业务面临的主要问题
我国商业银行的管理体制是实行总分行制度，即总行是一级法人，是最终承担民事权利与义务的法律主体，负责方针、政策、经营战略的制定和全行营运资金的统一调度和使用。基层支行是上级行的具体办事机构，具有对外营业、收贷收息、成本控制、安全保卫的责任。笔者在基层工作多年，从实践中发现基层支行由于是执行机构，往往受制于观念、人才、技术等各方面条件，广泛地存在以下一些问题。
（一）认识不到位、机制不完善
大多数的基层行缺乏对商业银行中间业务的准确定位，在经营观念上仍存在偏差。基层行的经营重点大多放在资产和负债的规模扩张、资产质量提高等方面，而将中间业务放在从属地位，更谈不上把中间业务作为经营的战略重点之一进行大力发展。从基层行的机构设置上可以看出，目前基层行基本没有单独的是中间业务部，其中间业务职能由公司业务部、个人业务部、国际业务部和财会等多个部门共同分担。这使得中间业务缺少统一的业务规划、业务指导和有效协调机制。同时，各部门大多独自为战，在人员配备、经费安排、收入分配等方面缺少自主性，无法发挥整体的功效。
（二）专业人才的匮乏
银行业中间业务属于知识密集型业务，集人才、资金、信誉、技术、机构、网络和信息于一体。对于其开发与经营管理方面人员的要求较高，不但要懂得传统的银行业务知识，还要熟悉大量非银行业务知识。比如要做好一名理财顾问，不仅要求掌握银行、保险、证券、房地产、法律、汽车、投资、计算机、税务、投资组合、财务规划、退休安排、宏观经济发展等方面的大量知识，还必须具有较强的社会公关能力、系统的分析判断能力和金融式销售及团体式销售的能力。这些复合型人才对于基层支行来说相当不足。
（三）收费定价机制不健全、业务竞争不规范
客户对结算、代理等公众化产品服务价格较为敏感，对具有较高技术含量的投资银行等业务的价格敏感度较低。柜面上对个人客户收费只占中间业务较少部分。只是由于影响面大，各家银行不统一，往往造成“乱收费”的印象。实际上，我国大多数商业银行对中间业务的收费与否持不积极态度。究其原因，一是担心收费会影响客户对银行的评价，失去市场份额，二是担心中间业务收费得不到客户的认可。所以，在实际操作中，基层支行出于传统业务领域竞争需要，或为获取中间业务市场份额需要，而对中间业务采取低收费或不收费的政策，这也导致了中间业务在一定程度上无序发展。由于中间业务缺乏透明的定价机制，导致不规范竞争，反而带来社会普遍的误会，认为中间业务存在“乱收费”。这种无序发展大大降低了银行的社会形象，使银行自身利益受到严重损害。因此，当前迫切需要制订中间业务的价格政策，实施合理的收费标准，加强中间业务的收费管理。
二、基层支行中间业务发展的对策
作为基层支行，要解决当前在中间业务发展上存在的问题，应该围绕追求价值最大化这一目标，在坚持“转变经营观念，实行客户差异化，创新营销方式，优化资源配置”发展思路基础上，统筹安排，形成完整的客户、产品、渠道和人才体系。
（一）转变业务经营观念，重构经营管理体制
首先要树立正确的经营观念，将中间业务发展的紧迫性和重要性提高到战略的角度上进行认识。不应该将中间业务仅仅作为商业银行传统业务的附属，而应该认识到中间业务在完善商业银行业务体系、创造新的利润增长点和增强商业银行总体竞争力方面的作用，同时，应该看到中间业务将成为现代商业银行发展的重点之一，从而确立资产业务、负债业务和中间业务并驾齐驱的经营思路。商业银行应该将中间业务发展纳入其支行的整体发展战略规划中，积极采取新思路开拓新的中间业务，从战略上和业务上对中间业务在银行经营管理中的地位和作用给予相当的重视和关注，争取迅速获取中间业务市场的份额，占领制高点。 其次，在更新经营观念的同时，更要不断完善、重构组织体系与加强资源整合，构建集中型的中间业务管理体制。具体措施为：改变过去由单一业务部门负责全行中间业务产品开发的模式，建立由支行经营班子主要领导挂帅，各部门参与的“支行中间业务发展小组”。由该小组进行全行中间业务发展重大问题的决策并协调各业务部门发展中间业务中存在的问题，指导、评价、推动银行中间业务的发展。在总部、分行设立“中间业务管理部门”后，对应设立相应管理部门，具体负责支行中间业务发展战略的制定、年度计划的制定与实施，中间业务发展的考核与反馈、激励，中间业务定价的管理与研究，全行中间业务的统计和分析，全行中间业务的协调、内控等工作职能。
（二）进行客户细分，推行客户差异化战略
根据帕累托原理，银行80%的利润来源于20%的客户，占较少比例的优质客户群体给银行带来了大部分的利润。因此，可以肯定，在进入中国市场后的外资银行，将会与国内商业银行争夺这些能给银行带来盈利的优质客户，银行竞争的焦点迅速聚集到对优质客户的竞争。
因此，基层银行应利用自身的资源优势，对“重点客户”实施重点营销，针对不同客户特点进行差别化服务，以不断巩固和拓展优质客户。必须组织人员对目前的客户资源进行系统的分析评价，确定重点客户，制订服务等级。然后由各级营销部门抽派人员共同调查了解客户的需求，针对客户特点制定捆绑式服务方案，以适应和满足不同客户对金融服务的不同需求。真正实现以客户为中心，以客户需求为导向的市场机制，并本着A级优先、依次滞后的原则，使支行整体资源优势得以充分发挥。
尤其是基层支行应该结合自身实际，充分发挥各自特色，例如在中央商务区的基层支行，可以将重点客户定位于具有资金管理监督职能的政府部门和优质金融机构客户。对政府机构客户，要以财政、工商、税务等机关部门和社保基金、彩票管理中心等事业部门为重点客户；对金融机构客户，要以效益为标准位居同业前列的银行、保险公司、证券公司等为重点客户。争取实现在客户数量、客户满意度、业务规模、市场份额和相关效益上有较大的突破。对于个人客户，集中注意经营类、投资类、工代类和居民类等四类个人客户群，狠抓个人经营性贷款、分期付款和住房公积金贷款业务。关注新经济客户的发展，积极探索中间业务发展新模式。例如需要全力开拓电子商务市场，全力营销以电子商务为主体的客户，为中间业务的发展开辟新路。
（三）统筹安排，充分发挥传统业务、创新业务的共同带动作用
基层支行的业务需要统筹安排、相互支持。中间业务需要传统和创新业务共同发力。包括（1）以负债业务带动中间业务的重点发展。可以用法人结构性存款为主导，锁定销售对象，结合基层支行特有的存款优势，调整存款结构，创新中间业务收入，达到稳存增收，银企双赢的目的。（2）以资产业务带动中间业务长足发展。基层支行在传统信贷业务上基础好，可以通过大力拓展信贷客户，以表内加表外的大信贷带动中间业务的长足发展。在对公业务中树立“信贷经营”理念，多角度创造中间业务收入。例如在当前平台贷款受限的前提下可以按照政策要求，选择支持类的重点集团客户，以结算、现金业务给予企业现金管理支持，采取“内保外贷”、集中信贷支持实业发展和以其他融资顾问方式实现中间业务收入。（3）大力发展投资银行业务实现中间业务收入。投资银行业务作为金融业的高端业务对中间业务发展产生深远的影响，基层支行需要深刻认识其重要性，利用其不动用经济资本获取高额手续费的优势促进中间业务收入快速增长。
（四）培养中间业务专门人才
加强中间业务人才培养和储备对于基层支行至关重要，培养出具有理论知识和操作技能的专业人才队伍是基层支行取得中间业务成功的基础。一方面需要对现有从业人员进行有针对性的、切实有效的培训，提高现有从业人员素质；另一方面还需要依托高校和面向全社会，适时引进一批同时具备较高理论知识和丰富实践经验的专门人才，吸收熟悉跨领域专业知识的复合型人才，最终提升整个中间业务人员队伍素质。
此外，基层支行还应努力建立起专业职位等级体系，按照不同的专业技能水平、业务熟练程度等，分别设置相应的职位，以激励专业人员不断学习，提升业务水平。可以启动人才战略，以提高中间业务从业人员和客户经理的专业知识水平。如，采取“请进来、送出去”的培训方式，每年外派参加培训5-10名金融、证券从业资质的专业人才；同时，鼓励公司员工通过自身努力，加强学习，取得注册会计师、评估师、律师、证券从业人员及外汇从业人员等资格。
（五）厘清中间业务收费机制
基层支行对中间业务收费应该首先落实上级机构制定的《中间业务定价管理办法》和《中间业务产品收费标准手册》，在这些制度的基础上，形成统一的、全行性的涵括产品定价、收费标准、绩效考核等内容较为完善的中间业务定价管理体系。其次，中间业务定价策略要体现出针对性。坚持弹性定价原则，发挥自主定价的灵活性和主观能动性，在价格策略上分产品、分客户、分时期采取不同的措施，建立起完善的中间业务定价体系。最后，逐步完善并建立电子化的中间业务收费运作系统，尽可能避免操作风险的发生，如：因人工计算收费而导致少收、漏收、免收、多收手续费现象的发生。
三、总结
积极发展中间业务已成为我国商业银行在日趋激烈和同质化的同业竞争中求得生存和发展的重要途径，也是商业银行金融创新的最主要内容。因此，如何实现中间业务健康和快速发展，已成为基层支行需要解决的一项紧迫任务。
基层支行在发展中间业务的过程中，必须坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营原则，以自身具备的特点和优势为基础，在认识上充分转变，真正把发展中间业务当作一项紧迫的战略任务来抓，从组织机构、技术能力、研发水平、市场营销等各个方面整体有效推进，最终建立起全面、科学的中间业务体系。
作者简介：韩忠东（1969-），男，汉族，广西人，硕士研究生，任职于工商银行重庆分行渝中区支行，研究方向：金融经济。
（责任编辑：陈岑）
【关键词】基层支行 中间业务 收费机制
随着我国资本市场的发展，存贷款利差迅速下降，存贷款利差为商业银行带来的收益边际效益呈现递减的趋势。同时，客户在金融方面的需求趋向于多样化和个性化。随着金融机构的不断扩张和银行传统业务的同质化，客户的融资渠道选择增多，议价能力也不断提高。因此，国内商业银行需要在竞争中积极发展中间业务，增加盈利渠道。
随着我国加入世贸组织过渡期的结束，外资银行的限制逐步被取消，国内银行业的竞争也将更加剧。外资银行将会更多地选择具有技术和管理优势的中间业务，作为进入中国金融服务市场的切入点，并在此基础上，逐步扩大经营范围和增加业务品种，这将给我国银行业带来持久的冲击。
自2008年国际金融危机以来，国际金融市场动荡不安，全球经济“二次衰退”风险加剧。我国政府在大力推出四万亿刺激政策后，为调整经济增长结构和控制通货膨胀，坚持“有保有压”，控制信贷规模，实行严格的监管政策，对房地产和政府平台等项目加强宏观调控，因此各家银行均加强了对中间业务和产品的研发，积极探索通过中间业务，尤其是人民币理财业务上的创新，形成新的利润增长点。
在上述背景下，近年来，中间业务以其品种多、经营范围广、市场化程度高的特点成为商业银行业务发展的主流趋势。作为在市场第一线的商业银行基层支行，直接感受到市场环境的变化，接受中间业务激烈竞争的冲击，因此需要有针对性地对中间业务发展策略进行系统研究，从而帮助基层支行客观评价当前商业银行的中间业务发展形势，选择合适的发展战略以增强其自身竞争力，在激烈的市场竞争中提高收益，也给国内其他银行基层支行制定发展中间业务策略提供借鉴。
一、当前基层支行发展中间业务面临的主要问题
我国商业银行的管理体制是实行总分行制度，即总行是一级法人，是最终承担民事权利与义务的法律主体，负责方针、政策、经营战略的制定和全行营运资金的统一调度和使用。基层支行是上级行的具体办事机构，具有对外营业、收贷收息、成本控制、安全保卫的责任。笔者在基层工作多年，从实践中发现基层支行由于是执行机构，往往受制于观念、人才、技术等各方面条件，广泛地存在以下一些问题。
（一）认识不到位、机制不完善
大多数的基层行缺乏对商业银行中间业务的准确定位，在经营观念上仍存在偏差。基层行的经营重点大多放在资产和负债的规模扩张、资产质量提高等方面，而将中间业务放在从属地位，更谈不上把中间业务作为经营的战略重点之一进行大力发展。从基层行的机构设置上可以看出，目前基层行基本没有单独的是中间业务部，其中间业务职能由公司业务部、个人业务部、国际业务部和财会等多个部门共同分担。这使得中间业务缺少统一的业务规划、业务指导和有效协调机制。同时，各部门大多独自为战，在人员配备、经费安排、收入分配等方面缺少自主性，无法发挥整体的功效。
（二）专业人才的匮乏
银行业中间业务属于知识密集型业务，集人才、资金、信誉、技术、机构、网络和信息于一体。对于其开发与经营管理方面人员的要求较高，不但要懂得传统的银行业务知识，还要熟悉大量非银行业务知识。比如要做好一名理财顾问，不仅要求掌握银行、保险、证券、房地产、法律、汽车、投资、计算机、税务、投资组合、财务规划、退休安排、宏观经济发展等方面的大量知识，还必须具有较强的社会公关能力、系统的分析判断能力和金融式销售及团体式销售的能力。这些复合型人才对于基层支行来说相当不足。
（三）收费定价机制不健全、业务竞争不规范
客户对结算、代理等公众化产品服务价格较为敏感，对具有较高技术含量的投资银行等业务的价格敏感度较低。柜面上对个人客户收费只占中间业务较少部分。只是由于影响面大，各家银行不统一，往往造成“乱收费”的印象。实际上，我国大多数商业银行对中间业务的收费与否持不积极态度。究其原因，一是担心收费会影响客户对银行的评价，失去市场份额，二是担心中间业务收费得不到客户的认可。所以，在实际操作中，基层支行出于传统业务领域竞争需要，或为获取中间业务市场份额需要，而对中间业务采取低收费或不收费的政策，这也导致了中间业务在一定程度上无序发展。由于中间业务缺乏透明的定价机制，导致不规范竞争，反而带来社会普遍的误会，认为中间业务存在“乱收费”。这种无序发展大大降低了银行的社会形象，使银行自身利益受到严重损害。因此，当前迫切需要制订中间业务的价格政策，实施合理的收费标准，加强中间业务的收费管理。
二、基层支行中间业务发展的对策
作为基层支行，要解决当前在中间业务发展上存在的问题，应该围绕追求价值最大化这一目标，在坚持“转变经营观念，实行客户差异化，创新营销方式，优化资源配置”发展思路基础上，统筹安排，形成完整的客户、产品、渠道和人才体系。
（一）转变业务经营观念，重构经营管理体制
首先要树立正确的经营观念，将中间业务发展的紧迫性和重要性提高到战略的角度上进行认识。不应该将中间业务仅仅作为商业银行传统业务的附属，而应该认识到中间业务在完善商业银行业务体系、创造新的利润增长点和增强商业银行总体竞争力方面的作用，同时，应该看到中间业务将成为现代商业银行发展的重点之一，从而确立资产业务、负债业务和中间业务并驾齐驱的经营思路。商业银行应该将中间业务发展纳入其支行的整体发展战略规划中，积极采取新思路开拓新的中间业务，从战略上和业务上对中间业务在银行经营管理中的地位和作用给予相当的重视和关注，争取迅速获取中间业务市场的份额，占领制高点。 其次，在更新经营观念的同时，更要不断完善、重构组织体系与加强资源整合，构建集中型的中间业务管理体制。具体措施为：改变过去由单一业务部门负责全行中间业务产品开发的模式，建立由支行经营班子主要领导挂帅，各部门参与的“支行中间业务发展小组”。由该小组进行全行中间业务发展重大问题的决策并协调各业务部门发展中间业务中存在的问题，指导、评价、推动银行中间业务的发展。在总部、分行设立“中间业务管理部门”后，对应设立相应管理部门，具体负责支行中间业务发展战略的制定、年度计划的制定与实施，中间业务发展的考核与反馈、激励，中间业务定价的管理与研究，全行中间业务的统计和分析，全行中间业务的协调、内控等工作职能。
（二）进行客户细分，推行客户差异化战略
根据帕累托原理，银行80%的利润来源于20%的客户，占较少比例的优质客户群体给银行带来了大部分的利润。因此，可以肯定，在进入中国市场后的外资银行，将会与国内商业银行争夺这些能给银行带来盈利的优质客户，银行竞争的焦点迅速聚集到对优质客户的竞争。
因此，基层银行应利用自身的资源优势，对“重点客户”实施重点营销，针对不同客户特点进行差别化服务，以不断巩固和拓展优质客户。必须组织人员对目前的客户资源进行系统的分析评价，确定重点客户，制订服务等级。然后由各级营销部门抽派人员共同调查了解客户的需求，针对客户特点制定捆绑式服务方案，以适应和满足不同客户对金融服务的不同需求。真正实现以客户为中心，以客户需求为导向的市场机制，并本着A级优先、依次滞后的原则，使支行整体资源优势得以充分发挥。
尤其是基层支行应该结合自身实际，充分发挥各自特色，例如在中央商务区的基层支行，可以将重点客户定位于具有资金管理监督职能的政府部门和优质金融机构客户。对政府机构客户，要以财政、工商、税务等机关部门和社保基金、彩票管理中心等事业部门为重点客户；对金融机构客户，要以效益为标准位居同业前列的银行、保险公司、证券公司等为重点客户。争取实现在客户数量、客户满意度、业务规模、市场份额和相关效益上有较大的突破。对于个人客户，集中注意经营类、投资类、工代类和居民类等四类个人客户群，狠抓个人经营性贷款、分期付款和住房公积金贷款业务。关注新经济客户的发展，积极探索中间业务发展新模式。例如需要全力开拓电子商务市场，全力营销以电子商务为主体的客户，为中间业务的发展开辟新路。
（三）统筹安排，充分发挥传统业务、创新业务的共同带动作用
基层支行的业务需要统筹安排、相互支持。中间业务需要传统和创新业务共同发力。包括（1）以负债业务带动中间业务的重点发展。可以用法人结构性存款为主导，锁定销售对象，结合基层支行特有的存款优势，调整存款结构，创新中间业务收入，达到稳存增收，银企双赢的目的。（2）以资产业务带动中间业务长足发展。基层支行在传统信贷业务上基础好，可以通过大力拓展信贷客户，以表内加表外的大信贷带动中间业务的长足发展。在对公业务中树立“信贷经营”理念，多角度创造中间业务收入。例如在当前平台贷款受限的前提下可以按照政策要求，选择支持类的重点集团客户，以结算、现金业务给予企业现金管理支持，采取“内保外贷”、集中信贷支持实业发展和以其他融资顾问方式实现中间业务收入。（3）大力发展投资银行业务实现中间业务收入。投资银行业务作为金融业的高端业务对中间业务发展产生深远的影响，基层支行需要深刻认识其重要性，利用其不动用经济资本获取高额手续费的优势促进中间业务收入快速增长。
（四）培养中间业务专门人才
加强中间业务人才培养和储备对于基层支行至关重要，培养出具有理论知识和操作技能的专业人才队伍是基层支行取得中间业务成功的基础。一方面需要对现有从业人员进行有针对性的、切实有效的培训，提高现有从业人员素质；另一方面还需要依托高校和面向全社会，适时引进一批同时具备较高理论知识和丰富实践经验的专门人才，吸收熟悉跨领域专业知识的复合型人才，最终提升整个中间业务人员队伍素质。
此外，基层支行还应努力建立起专业职位等级体系，按照不同的专业技能水平、业务熟练程度等，分别设置相应的职位，以激励专业人员不断学习，提升业务水平。可以启动人才战略，以提高中间业务从业人员和客户经理的专业知识水平。如，采取“请进来、送出去”的培训方式，每年外派参加培训5-10名金融、证券从业资质的专业人才；同时，鼓励公司员工通过自身努力，加强学习，取得注册会计师、评估师、律师、证券从业人员及外汇从业人员等资格。
（五）厘清中间业务收费机制
基层支行对中间业务收费应该首先落实上级机构制定的《中间业务定价管理办法》和《中间业务产品收费标准手册》，在这些制度的基础上，形成统一的、全行性的涵括产品定价、收费标准、绩效考核等内容较为完善的中间业务定价管理体系。其次，中间业务定价策略要体现出针对性。坚持弹性定价原则，发挥自主定价的灵活性和主观能动性，在价格策略上分产品、分客户、分时期采取不同的措施，建立起完善的中间业务定价体系。最后，逐步完善并建立电子化的中间业务收费运作系统，尽可能避免操作风险的发生，如：因人工计算收费而导致少收、漏收、免收、多收手续费现象的发生。
三、总结
积极发展中间业务已成为我国商业银行在日趋激烈和同质化的同业竞争中求得生存和发展的重要途径，也是商业银行金融创新的最主要内容。因此，如何实现中间业务健康和快速发展，已成为基层支行需要解决的一项紧迫任务。
基层支行在发展中间业务的过程中，必须坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营原则，以自身具备的特点和优势为基础，在认识上充分转变，真正把发展中间业务当作一项紧迫的战略任务来抓，从组织机构、技术能力、研发水平、市场营销等各个方面整体有效推进，最终建立起全面、科学的中间业务体系。
作者简介：韩忠东（1969-），男，汉族，广西人，硕士研究生，任职于工商银行重庆分行渝中区支行，研究方向：金融经济。
（责任编辑：陈岑）