总与世界500强企业联系在一起的美籍华人时大鲲，现任摩托罗拉全球资深副总裁、摩托罗拉亚太区业务拓展总经理。自1977年加入陶氏化学公司起，时大鲲多年来在北美及亚太地区担任了多家跨国公司的高层管理职位，这个世界级经理人将梦向何方？
　　采访在北京摩托罗拉大楼后面的雅诗阁公寓进行。时大鲲准时出现在大堂，穿着一套深色的西装。此前记者告诉他将有摄影记者随访，他不忘问：“那应该穿什么衣服？是不是要着正装？”但即使他全套正装，也丝毫不显得拒人于门外。
　　插上通行卡，时大鲲领着记者前往公寓会所，里面有一个健身房。时大鲲说，他要求自己每周都要去3次，如果只去两次就会感到愧疚。
　　自从他2003年12月就任摩托罗拉中国区总裁以来，他一直住在这座公寓。但前不久买了一套房子后，他戏言自己终于成“有产阶级”了。這位曾在美国、日本、韩国和香港辗转的跨国企业高管，终于在北京“定居”了，用他自己的话说:“自己没有刻意去规划，但上帝似乎一步步把我领回中国，让我慢慢地向自己的理想靠近。“
　　“一大圈下来，我越走越兴奋，感觉使得上劲的地方越来越大。在日本毕竟有东瀛文化的隔阂，来到香港，虽然大家同是中国人，但只有回到这边才不会有隔靴搔痒的感觉，很直接利落。”
　　时大鲲这一番话也可以从唐骏、李开复等人身上找到回应。在触及到世界级企业的巅峰后，时大鲲的理想在哪里？
　　
　　我能体现什么价值？
　　
　　美国华人高管流行着这么一个说法：“做到一定层次后，要么回到中国，要么自己做。”文化的差异使得他们和公司最高领导人很难达到无障碍沟通，即使他们在美国跨国企业浸染多年。时大鲲说，要把世界融在心中，才能成为世界级经理人。但世界上哪个地方能让这些华人高管真正感觉宾至如归？
　　1988年，37岁的时大鲲就任通用电气日本区总经理，来接机的日本经理愣了一下，他以为美国公司派来的是白人，由此发生了这么一段对话。
　　“你是美国人吗？”他问，也许一个中国人要做他的老板，多少令他心理有点不平衡。
　　“我是来帮助你的人。”时大鲲说。
　　“你在美国住了多久？”对方接着问。
　　“我在美国住了多久不重要，重要的是我能帮助你。”时大鲲回答。
　　在跨国企业28年历任不同角色，时大鲲觉得最重要的调整是自我观和价值观：“我为什么要来？我来能体现什么价值？”他每到一个地方就任，会首先问自己这个问题。2005年4月5日，当摩托罗拉宣布他卸任中国第一阵线的中国区总裁一职，转而专注亚太业务地区业务开发时，时大鲲也不免要重新思考这两个问题了。
　　对于职位的变动，时大鲲曾对媒体说：“我认为人生的路上，肯定有些事，不完全是自己掌控的。更确切地说，人生大部分的事，其实都不在自己的掌控之下。”
　　回头看时大鲲走过的路线，似乎不经意，但“过去点点滴滴想起来感触很多，我一直觉得自己可能回到亚洲的感觉也不是没有道理”。时大鲲现在仍然记得他目送大儿子上校车的一幕，上小学的大儿子被迫从后门上车，感到受欺负的儿子对他说：“爸爸，我不想上学了。”为此，时大鲲一个多月来站在上车点看着他儿子上车，后来干脆开车送他上学。时大鲲庆幸当时这么做了，因为他觉得“这个投资的感情回报太高了”！
　　而后来大儿子的一幅画让他最终决定向公司申请调到亚洲来。在画里，一个黑色头发的小孩一个人坐在树下，看着很多小朋友在操场里玩，画的标题是“有朋友多好”。“我一看心里就觉得很凉。”于是，1988年他携家前往日本就任。但为了儿子能和美国高等教育顺利接轨，时大鲲又于1996年回到美国，那时他已经是通用电气最年轻的副总裁之一。韦尔奇说：“要成为一个世界级的领袖，必须在世界各地都待过，你一定要去欧洲。”而时大鲲认为：“没有说非要去哪个地方不可的事情。”时大鲲选择了离开。
　　他把自己的人生次序用5个F来排列，首先是理念或信仰（faith），然后是家庭(family)，公司（firm）、娱乐(fun)和未来(future)依次排在后面。婚后他曾向妻子承诺10年内不出远门，过去10年他坚持晚上11点到第二日早上7点之间关掉手机。“我是个不担心未来的人。”时大鲲说，“Enough is enough，人生要获得平衡首先要有先后次序。”
　　
　　我现在特别想帮助中国的企业家
　　
　　事隔7个月后，当记者再次提起那一次人事调整，时大鲲说：“我后来也想通了，公司的确有这方面业务的需要，能将中国的成功经验带去其他国家，也是一件很有意义的事情。”但他的5个F该怎么摆？“我现在还没有答案，亚洲这么大，人生这么短，哪个地方你能发挥最大作用？我相信一两个月后会有答案。”
　　现在，他的两个儿子都已经工作，未来的去或留，他的理由将是什么？哪里能最大程度地发挥自己的边际效应，是时大鲲在思考的问题。交谈中，时大鲲对中外企业的人才机制和企业文化缕缕分析：“我现在特别想帮助中国这些企业家。”
　　能说出这句话，也需要些底气，时大鲲是能对此轻描淡写的人之一。2005年11月8日，他刚参加了一个公司治理的研讨会，再过些时日，他又应邀参加北京大学国际MBA的国际论坛，并代表企业界讲企业社会责任。面对这些由企业老板和高管组成的MBA学员，时大鲲有问必答，条理清晰。工作外的时间他常常用来和别人聊天，他觉得这是一种享受，也是一种学习。如他所说：“职位做到越高，技术层面的东西就越少，更多是沟通和管理。”
　　他的言谈风格很容易让人联想起他在世界四大咨询公司之一凯捷安永做合伙人经历，他用5年的时间确立了公司在生产行业、高科技领域、服务业的领导地位。实际上，当年的顾客成为他离开凯捷安永后的第二个雇主。2003年12月15日，时大鲲就任摩托罗拉中国区总裁，因为这个职位此前已经空缺了4个月，他的上任尤为瞩目。
　　当时为人津津乐道的是时大鲲的公关风范。2003年12月15日，时大鲲履新的第一天就去天津拜访天津市委书记张立昌和市长戴相龙。凭借摩托罗拉在中国是投资最大的电子企业和工厂为当地创收的贡献，时大鲲已经可以笑傲各省了，但他愿意把政府公关做到如此贴心：“很多官员没有在企业做过，他们不知道企业到底是怎么运转的，如果你给他多讲一些，他们会很感激你的。官员不懂，他们一般也不愿意问，所以在谈话中，如果察觉他在哪个地方不太懂，就多花点时间给他讲讲。”
　　实际上，人们忽略了当天同样重要的“工厂之行”。时大鲲对天津工厂的职工说：“你们是公司最重要的人。为什么？因为今天你们的手摸到顾客，今天你们手里摸的东西，下一个谁摸？顾客！”2004年，天津工厂在人员没有很大变动的时候，产量提高了80％。当年，摩托罗拉在中国的销售收入由2003年的46.7亿美元增长到77亿美元，增幅达65％，而当年摩托罗拉全球增长率为35％。
　　“全世界的公司，你抽茧拔丝后无外乎有三个核心：人员、流程、技术，把这三个东西理顺了，到哪里去都可以做。人员，需要激励（inspire），流程需要整合(integrate)，科技需要创新(innovate)。这就是我说的三个I。我到摩托拉罗后提出：你激励了多少人员？你整合了多少流程？你科技有多少创新？你把这几方面做好了，然后再拓展出去，人员要激励，也要创新，也可以整合。”
　　最近，时大鲲在看《Founding Father》和《1776》，这两本书讲了美国的立国历史和几个杰出人物的故事。“每一人背后都有一个诚信的故事，很想把它拟定成一种谈话，一种教程，我们有没有办法从1776到现在，200多年，把美国立国的secret拿出来？我们能不能完全不讲政治，不商业化，不说教，把其中的东西抽出来？你会发现诚信、开放的沟通态度、机制。”时大鲲一口气说下去，并特意加一句：“这也是fun time，我很enjoy。”