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在军事史上，曾国藩的湘军不能不算是一个奇迹。湘军是所谓的“官勇”，即地方政府招募的临时性武装，并非国家的正规军，当时的国家正规军是八旗和绿营。然而曾国藩却在很短时间内，将这样一群来自草根的散兵游勇打造成那个时代最具凝聚力和战斗力的部队，乃至令“湘军精神”流传后世，成为“团队精神”的代名词。他是怎么做到的？
从改革制度设计入手
这得从曾国藩编练湘军时问自己的第一个问题说起。曾国藩当时并没有先探究“湘军如何能打”，而是先分析了“绿营为何不能打”。要知道，绿营是经制之兵，装备精良，训练有素，而他们的对手太平军是一批揭竿而起的农民，根本没受过什么军事训练。然而在太平军面前，绿营一触即溃，望风而逃，将大清王朝的半壁江山转眼之间就送给了太平天国。
绿营为何不能打仗？曾国藩在分析后得出一个结论：绿营存在巨大的制度缺陷。
绿营采取的是“世兵制”，即士兵由国家供养，世代为兵，各地都有绿营。一旦发生战事，就采取抽调的制度，东抽一百，西拨五十，组成一支部队，然后派将领带兵出征。这样的结果是：兵不识兵，将不识将，将不识兵，兵不识将。用曾国藩的话说，这就像砍树枝一样，东砍一条，西砍一根，然后捆到一起，形不成一个整体。既然大家互不熟悉，没有交情，那么大家都明白，遇到危险，就甭指望别人会来救自己。既然别人不会来救自己，那么打起仗来就谁也不肯冲锋在前，独履危地。相反，生死之际，所有人的本能反应都是自己先逃命。这就是绿营作战的特点，也就是曾国藩说的“近营则避匿不出，临阵则狂奔不止”，“胜则相忌，败不相救”。在他看来，这样的军队，即使“诸葛复起”，也是打不了胜仗的。所以，湘军要想镇压太平天国，就必须从制度上进行彻底改变。
所以，曾国藩对湘军采取了全新的制度设计：招募制，而且是层层招募制。具体来说，就是大帅招募自己手下的统领，统领招募自己手下的营官，营官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什长，什长招募自己手下的士兵。
湘军的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能进入湘军，得到升官发财的机会。这样一来，士兵势必感激自己的什长，什长势必感激自己的哨官，哨官势必感激自己的营官……如此，从大帅到士兵，湘军就像一棵大树，“由根生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了。“是以口粮虽出自公款，而勇于感营官挑选之恩，皆若受其私惠。平日既有恩谊相孚，临阵自能患难相顾。”由此，在湘军内部，人和人的关系也就跟绿营不一样了，不再是捆在一起的树枝，而成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。
引导下属的自利行为
招募制只是曾国藩制度设计的第一个层面，更厉害的是在第二个层面。曾国藩规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，那么他手下的军队便就地解散。比如，营官战死，那么整个营就地解散，全部赶回家去，一个不留；以此类推，哨长、什长都是如此。这会导致一个什么结果呢？这样一来，所有人都会做一件事情，就是一定要保住自己的长官。因为只有保住长官，你才有继续升官发财的机会。保卫长官本来是一种道德要求，但湘军通过制度使其变成了最符合下属自己利益的行为。由此在湘军中，道德的要求和利益的追求完美地结合在了一起。这便形成了曾国藩所说的“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”的“死党”。这是湘军凝聚力和战斗力的来源。
一切皆是因为制度设计的不同。制度是什么？制度是决定和改变人行为的东西。人都是理性的，人都知道什么样的行为对自己最有利。
管理者的关键任务是能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国藩治理湘军一样，在确立基本制度后，他根本不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵，下属自然就知道往前冲。下属的行为已经变成了自觉、自发的行为，因为这种行为对他们自己是最有利的。
华为是最好的例子
反观商业世界，华为公司也算是一个异数。
华为企业文化的核心是“艰苦奋斗”。艰苦奋斗是二十世纪五六十年代的價值观，而在今天这样一个消费主义的时代，华为近15万员工以80后为主，为什么能形成艰苦奋斗的文化？他们怎么会信奉艰苦奋斗的精神？
这也要归功于制度设计。华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，有责任心和有才能的人会不断进入公司的中坚层。在激励方面，华为采取的是“1 1 1”的机制，即薪酬由工资、奖金和股票分红收入三部分构成。在华为高速发展期，内部股分红高达70%。在这种机制下，员工工作的目的就不仅仅是为了拿到基本工资。奖金使得员工有了主动提高自己绩效的动机，而股票红利使得员工会主动关注企业的整体业绩。员工的个人利益和企业的整体利益紧紧地联系在一起，员工和企业形成了利益和命运共同体，华为由此被打造成一个奋斗者的平台，奋斗由此也就变成了员工自觉、自发的行为，从而推动着公司的迅速发展。
管理的最高境界是“无为而治”。湘军和华为的例子告诉我们：人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。
（摘自《华人时刊》）
从改革制度设计入手
这得从曾国藩编练湘军时问自己的第一个问题说起。曾国藩当时并没有先探究“湘军如何能打”，而是先分析了“绿营为何不能打”。要知道，绿营是经制之兵，装备精良，训练有素，而他们的对手太平军是一批揭竿而起的农民，根本没受过什么军事训练。然而在太平军面前，绿营一触即溃，望风而逃，将大清王朝的半壁江山转眼之间就送给了太平天国。
绿营为何不能打仗？曾国藩在分析后得出一个结论：绿营存在巨大的制度缺陷。
绿营采取的是“世兵制”，即士兵由国家供养，世代为兵，各地都有绿营。一旦发生战事，就采取抽调的制度，东抽一百，西拨五十，组成一支部队，然后派将领带兵出征。这样的结果是：兵不识兵，将不识将，将不识兵，兵不识将。用曾国藩的话说，这就像砍树枝一样，东砍一条，西砍一根，然后捆到一起，形不成一个整体。既然大家互不熟悉，没有交情，那么大家都明白，遇到危险，就甭指望别人会来救自己。既然别人不会来救自己，那么打起仗来就谁也不肯冲锋在前，独履危地。相反，生死之际，所有人的本能反应都是自己先逃命。这就是绿营作战的特点，也就是曾国藩说的“近营则避匿不出，临阵则狂奔不止”，“胜则相忌，败不相救”。在他看来，这样的军队，即使“诸葛复起”，也是打不了胜仗的。所以，湘军要想镇压太平天国，就必须从制度上进行彻底改变。
所以，曾国藩对湘军采取了全新的制度设计：招募制，而且是层层招募制。具体来说，就是大帅招募自己手下的统领，统领招募自己手下的营官，营官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什长，什长招募自己手下的士兵。
湘军的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能进入湘军，得到升官发财的机会。这样一来，士兵势必感激自己的什长，什长势必感激自己的哨官，哨官势必感激自己的营官……如此，从大帅到士兵，湘军就像一棵大树，“由根生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了。“是以口粮虽出自公款，而勇于感营官挑选之恩，皆若受其私惠。平日既有恩谊相孚，临阵自能患难相顾。”由此，在湘军内部，人和人的关系也就跟绿营不一样了，不再是捆在一起的树枝，而成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。
引导下属的自利行为
招募制只是曾国藩制度设计的第一个层面，更厉害的是在第二个层面。曾国藩规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，那么他手下的军队便就地解散。比如，营官战死，那么整个营就地解散，全部赶回家去，一个不留；以此类推，哨长、什长都是如此。这会导致一个什么结果呢？这样一来，所有人都会做一件事情，就是一定要保住自己的长官。因为只有保住长官，你才有继续升官发财的机会。保卫长官本来是一种道德要求，但湘军通过制度使其变成了最符合下属自己利益的行为。由此在湘军中，道德的要求和利益的追求完美地结合在了一起。这便形成了曾国藩所说的“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”的“死党”。这是湘军凝聚力和战斗力的来源。
一切皆是因为制度设计的不同。制度是什么？制度是决定和改变人行为的东西。人都是理性的，人都知道什么样的行为对自己最有利。
管理者的关键任务是能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国藩治理湘军一样，在确立基本制度后，他根本不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵，下属自然就知道往前冲。下属的行为已经变成了自觉、自发的行为，因为这种行为对他们自己是最有利的。
华为是最好的例子
反观商业世界，华为公司也算是一个异数。
华为企业文化的核心是“艰苦奋斗”。艰苦奋斗是二十世纪五六十年代的價值观，而在今天这样一个消费主义的时代，华为近15万员工以80后为主，为什么能形成艰苦奋斗的文化？他们怎么会信奉艰苦奋斗的精神？
这也要归功于制度设计。华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，有责任心和有才能的人会不断进入公司的中坚层。在激励方面，华为采取的是“1 1 1”的机制，即薪酬由工资、奖金和股票分红收入三部分构成。在华为高速发展期，内部股分红高达70%。在这种机制下，员工工作的目的就不仅仅是为了拿到基本工资。奖金使得员工有了主动提高自己绩效的动机，而股票红利使得员工会主动关注企业的整体业绩。员工的个人利益和企业的整体利益紧紧地联系在一起，员工和企业形成了利益和命运共同体，华为由此被打造成一个奋斗者的平台，奋斗由此也就变成了员工自觉、自发的行为，从而推动着公司的迅速发展。
管理的最高境界是“无为而治”。湘军和华为的例子告诉我们：人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。
（摘自《华人时刊》）