论文部分内容阅读
【摘 要】企业发展的过程中，会建立属于企业的集团化管理，有管理控制体系，以扩大企业规模，实现产业协同，提高集团内部的管控能力，而随着不同管理模式应用的不断深入，需对可以影响该模式应用的因素做综合的评估，选择相应的策略，给予评价。
【关键词】集权化企业；管控模式；策略；评价
一、引言
近几年，我国集团化企业已经取得一定的发展成果，但也承受着很大的压力。集团化企业的建立，是为了找到企业最佳的发展方式，提高市场竞争力，从内部进行优化管理，明确责任与权利，以优化企业内部核心工作的展开，促进企业发展。
二、集团化企业管控模式策略选择的影响因素
1.资源的管理能力
资源的管理能力可从三方面分析，即总部资源能力、资源匹配度与控制力。其一，总部资源能力的高低直接决定对子公司的管理效果，如果能力较低，很难做到对子公司的优化管理；其二，资源匹配度是如果总公司与子公司的资源匹配不足，其可以用分权的方式管理财务，加强对子公司的管理；其三，控制力是集团用不同的方式控制子公司，其控制效率越高，表示集权控制效率越高。
2.业务的管理能力
对业务的管理是对风险加以控制，评估管理的成熟度，以及判断信用管理能力的高低。首先，集团化企业采用不同的管控模式时，需考察每个子公司对风险的控制能力，如果可有效控制风险，集团化企业可分权管理，如果较低，则是集权管理；其次，管理的成熟度是子公司对业务的管理是否成成熟，根据不同情况选择集权、分权管理；最后，子公司信息管理能力的高低，可决定其采用哪类方式。
3.子公司的建设情况
子公司的建设情况包括三点，即规模、生命周期、企业文化。对规模的分析是，集团化企业选择使用哪种方式时，需考虑子公司建设规模的大小，但这并不是其独有的考虑标准。如果子公司发展的规模有限，即需要集团化企业给予指导。而从生命周期的角度分析，是子公司建设的生命周期会不断调整，所以，集团化企业要把生命周期作为考虑的一个因素，即子公司正在上升阶段，可对其加以扶持，用管控型的方式管理。最后，从企业文化角度分析，子公司的良好发展是以企业文化为前提，改变企业的发展风格，故需充分考虑子公司的企业文化是否深厚。
三、集团化企业管控模式的策略选择评价
1.建立策略选择指标体系
企业正式构建集团化企业管控模式前，需整合企业所有的高层管理人员以及负责外部管理的专业人士，组成专业的评价小组。该小组会综合考虑各方面因素，分析如何选择策略，融入影响因素，最终把分析的内容整合在一起，构建策略选择指标体系。
2.确定体系中各级指标权重
总企业会根据各子公司的开设情况，把多个影响因素作为问题，在调查问卷中设置问题，用调查问卷搜集与策略选择评价相关的信息，评估小组根据调查数据统一分析，对每个影响因素进行打分，再用体系中设定的计算方式算出每个指标权重值的大小。
3.给指标打分，并进行总结
确定策略选择评价的指标权重后，企业也会给出评语集，评价小组根据评语集内的评语，打出各个指标的分数，结合指标实际的权重值，通过分析得出最终结果。
4.选择集团化企业的管控模式
总结出最终的结果后，集团化企业会选择对应的管理模式管理，其共有三种模式导向：
财务管控导向：它是用财务指标控制，利用所有的股权数，影响甚至改变控股公司的决策，优化自身投资业务的结构，实现利益的最大化，其使用的方式是财务控制、企业并购等。优势是机构设置简单，降低了管理成本，而劣势为母公司、子公司的关系缺少稳定。
战略管控导向：采用战略导向的目的是，实现资本增值，促进产业发展，对经营与管理的产业有明确的选择，设立核心企业，把多个公司组合，并让他们协调发展，产生协同效应，其使用的管理方式是做好战略规划、用战略控制、管理人力资源。优势为母公司、子公司关系穩定，决策与执行分属于两个部门，产品与产权经营分离，劣势是需投入大量的成本，要求工作人员有较高的工作素养，不断完善控制体系。
操作管控导向：它着重发展市场主导产业，增加其市场占有率，同时，实现资本增值，从管理、经营的产业中选择一个产业作为主导产业，统一各子公司的经营，使整个集团协调发展，使用的方式有对财务进行控制，监督业务实现，管理人力资源。优势为注重主业的发展，对于初步开始的业务给于各项支持，劣势是出现职能的重复，集权程度逐渐削弱。
这三种模式导向无论使用哪种模式导向，都达不到理想的效果，且很多企业都是把两种或三种方式融合，随着集团化企业的发展，不断变化使用的模式。
四、结语
集团化企业管控模式的策略选择评价需综合分析各个影响因素，并在分析的过程中，建立策略选择指标体系，用问卷调查得到反馈，算出指标实际权重，最后总结，从三种管控导向中选择相应的导向，找到适合集团化企业管控的模式。
参考文献：
[1]张春流，章恒全. 集团化企业管控模式选择评价体系的构建与应用[J]. 学海，2014，04：213-216.
[2]朱黎岗. 绩效评估如何与管控模式匹配[J]. 上海国资，2013，08：70-71.
【关键词】集权化企业；管控模式；策略；评价
一、引言
近几年，我国集团化企业已经取得一定的发展成果，但也承受着很大的压力。集团化企业的建立，是为了找到企业最佳的发展方式，提高市场竞争力，从内部进行优化管理，明确责任与权利，以优化企业内部核心工作的展开，促进企业发展。
二、集团化企业管控模式策略选择的影响因素
1.资源的管理能力
资源的管理能力可从三方面分析，即总部资源能力、资源匹配度与控制力。其一，总部资源能力的高低直接决定对子公司的管理效果，如果能力较低，很难做到对子公司的优化管理；其二，资源匹配度是如果总公司与子公司的资源匹配不足，其可以用分权的方式管理财务，加强对子公司的管理；其三，控制力是集团用不同的方式控制子公司，其控制效率越高，表示集权控制效率越高。
2.业务的管理能力
对业务的管理是对风险加以控制，评估管理的成熟度，以及判断信用管理能力的高低。首先，集团化企业采用不同的管控模式时，需考察每个子公司对风险的控制能力，如果可有效控制风险，集团化企业可分权管理，如果较低，则是集权管理；其次，管理的成熟度是子公司对业务的管理是否成成熟，根据不同情况选择集权、分权管理；最后，子公司信息管理能力的高低，可决定其采用哪类方式。
3.子公司的建设情况
子公司的建设情况包括三点，即规模、生命周期、企业文化。对规模的分析是，集团化企业选择使用哪种方式时，需考虑子公司建设规模的大小，但这并不是其独有的考虑标准。如果子公司发展的规模有限，即需要集团化企业给予指导。而从生命周期的角度分析，是子公司建设的生命周期会不断调整，所以，集团化企业要把生命周期作为考虑的一个因素，即子公司正在上升阶段，可对其加以扶持，用管控型的方式管理。最后，从企业文化角度分析，子公司的良好发展是以企业文化为前提，改变企业的发展风格，故需充分考虑子公司的企业文化是否深厚。
三、集团化企业管控模式的策略选择评价
1.建立策略选择指标体系
企业正式构建集团化企业管控模式前，需整合企业所有的高层管理人员以及负责外部管理的专业人士，组成专业的评价小组。该小组会综合考虑各方面因素，分析如何选择策略，融入影响因素，最终把分析的内容整合在一起，构建策略选择指标体系。
2.确定体系中各级指标权重
总企业会根据各子公司的开设情况，把多个影响因素作为问题，在调查问卷中设置问题，用调查问卷搜集与策略选择评价相关的信息，评估小组根据调查数据统一分析，对每个影响因素进行打分，再用体系中设定的计算方式算出每个指标权重值的大小。
3.给指标打分，并进行总结
确定策略选择评价的指标权重后，企业也会给出评语集，评价小组根据评语集内的评语，打出各个指标的分数，结合指标实际的权重值，通过分析得出最终结果。
4.选择集团化企业的管控模式
总结出最终的结果后，集团化企业会选择对应的管理模式管理，其共有三种模式导向：
财务管控导向：它是用财务指标控制，利用所有的股权数，影响甚至改变控股公司的决策，优化自身投资业务的结构，实现利益的最大化，其使用的方式是财务控制、企业并购等。优势是机构设置简单，降低了管理成本，而劣势为母公司、子公司的关系缺少稳定。
战略管控导向：采用战略导向的目的是，实现资本增值，促进产业发展，对经营与管理的产业有明确的选择，设立核心企业，把多个公司组合，并让他们协调发展，产生协同效应，其使用的管理方式是做好战略规划、用战略控制、管理人力资源。优势为母公司、子公司关系穩定，决策与执行分属于两个部门，产品与产权经营分离，劣势是需投入大量的成本，要求工作人员有较高的工作素养，不断完善控制体系。
操作管控导向：它着重发展市场主导产业，增加其市场占有率，同时，实现资本增值，从管理、经营的产业中选择一个产业作为主导产业，统一各子公司的经营，使整个集团协调发展，使用的方式有对财务进行控制，监督业务实现，管理人力资源。优势为注重主业的发展，对于初步开始的业务给于各项支持，劣势是出现职能的重复，集权程度逐渐削弱。
这三种模式导向无论使用哪种模式导向，都达不到理想的效果，且很多企业都是把两种或三种方式融合，随着集团化企业的发展，不断变化使用的模式。
四、结语
集团化企业管控模式的策略选择评价需综合分析各个影响因素，并在分析的过程中，建立策略选择指标体系，用问卷调查得到反馈，算出指标实际权重，最后总结，从三种管控导向中选择相应的导向，找到适合集团化企业管控的模式。
参考文献：
[1]张春流，章恒全. 集团化企业管控模式选择评价体系的构建与应用[J]. 学海，2014，04：213-216.
[2]朱黎岗. 绩效评估如何与管控模式匹配[J]. 上海国资，2013，08：70-71.