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２０世纪８０年代美国ＭＯＴＯＲＯＬＡ公司创立了６ｓｉｇｍａ管理法，并获得了极大成功，包括ＧＥ、柯达、杜邦、ＨＯＮＹＷＥＬＬ等财富５００强企业相继实施６ｓｉｇｍａ战略，６ｓｉｇｍａ为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固了日益变化的客户关系。正如ＧＥ前公司董事长ＣＥＯ杰克·韦尔奇所说：“６ｓｉｇｍａ已经像野火一样燃遍了整个公司，而且在改造我们所做的一切。”６ｓｉｇｍａ正改变着传统的商业习惯。６ｓｉｇｍａ这几年引入中国后，许多中国企业家对这种先进的管理模式不甚了解，出于职业的本能和好奇渴望了解６ｓｉｇｍａ，他们很想知道：什么是六西格玛管理？六西格玛真的能获得超额收益吗？如果要实施六西格玛管理，步骤如何？策略如何？本文将逐一回答这些问题，让更多企业家有所认识。
一、质量管理发展史的回顾
２０世纪，人类在科学领域的各方面取得了无数重大成就，伴随着人类前进的步伐，纵观全球工业发达国家的情况，企业的质量管理发展也经历了三个阶段。
质量检验阶段：形成于２０世纪初到３０年代前。美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”，人们开始了对产品的严格检验，并将质量管理的责任由操作者转移到工长，进而由“工长的质量管理”又发展到“检验员的质量管理”。这一阶段质量管理的主要特征是“专职检验”、“事后检验把关”。
统计质量控制阶段：形成于２０世纪的３０年代到５０年代。１９３１年美国贝尔实验室休·哈特的《工业产品质量的经济控制》的正式出版，以及随后道奇、罗米格统计抽样检验理论的提出，开始了统计质量控制阶段。这一阶段的主要特征是“把数理统计方法引入到质量管理中”，“事后检验向事前预防、事中控制转移”。
全面质量管理阶段：形成于２０世纪５０年代到９０年代。历史进入５０年代以后，全面质量管理的理念开始孕育。１９６１年美国通用电气公司质量管理部部长费根堡姆出版了《全面质量管理》一书，这可看成是质量管理具有里程碑意义的重大事件。全面质量管理过去的英文缩写是ＴＱＣ，其“Ｃ”是“ｃｏｎｔｒｏｌ”的缩写。由此，全面质量管理的概念风靡全球。这一阶段的主要特征是“数理统计方法与行为科学相结合，注重人在管理中的作用，全面、全方位参与管理”。
２０世纪６０年代后，戴明、朱兰、费根堡姆全面质量管理理论在全球范围内得到了广泛的传播，各国结合自己的实践进行了创新。特别是日本，提出了全公司质量管理（ＣＷＱＣ），首创ＱＣＣ团队质量改进方法，田口质量工程学、５Ｓ现场管理、ＴＰＭ全面生产维护、ＱＦＤ质量机能展开和ＪＩＴ丰田生产方式等，归纳了“老七种”、“新七种”统计工具并普遍用于企业的质量改进和质量控制。１９７９年，美国质量管理专家克劳斯比出版了《质量免费——确定质量的艺术》，确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”理论。１９８７年是质量管理发展史上最重要的一年，ＩＳＯ组织发布了其第一套管理标准——ＩＳＯ９０００系列标准，适应全球化贸易的质量体系认证由此拉开帷幕。１９９５年，日本科学技术联盟发布了《ＴＱＭ宣言》，用ＴＱＭ取代ＴＱＣ，其中“Ｍ”是“ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ”的缩写，更加突出了“管理”，充分表明它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。ＴＱＭ比ＴＱＣ更加进步。
二、六西格玛质量管理的起源和背景
２０世纪８０年代初，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当一家日本公司从摩托罗拉手中买走摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后，很短时间内摩托罗拉的这个电视机厂在日本人手里像变魔术一样，生产的电视机的缺陷率只是原来摩托罗拉管理下的二十分之一。在这个时期，世界上最早生产电视机的厂家摩托罗拉于１９７４年正式告别了电视机生产。在这之后通用电气也放弃了电视机的生产，甚至整个美国都放弃了电视机的生产。难道电视机市场已经饱和，已经无利可图了吗？显然不是。我们知道电视机的更新换代很快，新技术的不断置入使得顾客对其的需求也活力四射。就拿我国目前来看，电视的普及程度已经很高，甚至城镇家庭已有几台。然而，其它的发展中国家的普及程度远不如我国，中国的电视机在国外还很走俏。中国的ＴＣＬ彩电大量销往印度和越南就是很好的例子。日本的家电及小汽车在美国市场上也有其一席之地，卓越的质量，低廉的价格对美国企业造成致命打击。美国可以放弃电视的生产，但还敢放弃电冰箱、小汽车的生产吗？
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。摩托罗拉的经营体系由于不是针对顾客满意度而设计的，因此回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。产品质量低劣，顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好经营运作的标杆，摩托罗拉公司派高层经理和主管去日本企业考察，他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本的企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
在１９８７年，当时摩托罗拉的通信部门经理乔治·费希尔（后来成为柯达的ＣＥＯ）创立了一种质量管理新方法，这种革新性的改进方法就是６ｓｉｇｍａ方法。同时，美国政府为了提高国内产品的质量，于１９８７年设立了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖。在摩托罗拉公司主席鲍伯·高尔文的支持下，６ｓｉｇｍａ方法在公司范围内得到推广。实施６ｓｉｇｍａ方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
三、６ｓｉｇｍａ管理的成功经验
摩托罗拉从实施方法的１９８７年到１９９７年，销售额增长５倍，利润平均每年增长２０％；带来的节约额累计达１４０亿美元；股票价格平均每年上涨２１.３％。公司主席鲍伯·高尔文说过：６ｓｉｇｍａ管理实际上是一种关于文化的东西，是一种行为规范。
美国的的通用电器（ＧＥ）１９９５年导入６ｓｉｇｍａ管理，从打破平静的第一年起，效益增长速度不断加快，１９９８年底的收益是７.５亿美元，１９９９年底的收益是２０美元，预计到２０１０年公司的收益将达到１５０亿美元。ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：６ｓｉｇｍａ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修，它教会你一种完全与众不同的思维方式。
美国的霍尼韦尔公司１９９８年导入６ｓｉｇｍａ管理，当年公司的生产力提高了６％，毛利率也创记录地达到了１３％，公司的市场价值每年增长２７％，到１９９９年公司在这一年就节省了６亿美元。公司一位负责人说：６ｓｉｇｍａ管理不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心宣言。
现在几乎所有的财富５００强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ＡＢＢ，柯达，西门子，诺基亚，中国的海尔、联想等。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期开始了向６σ进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将６σ战略应用于组织的全部企业流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。６σ质量控制策略不仅应用于生产制造业和所有服务行业，它更是一种关于质量的管理哲学。
四、６ｓｉｇｍａ实施步骤和策略
企业实施６ｓｉｇｍａ管理需要按ＤＭＡＩＣ即定义、量测、分析、改进、控制（简称ＤＭＡＩＣ）步骤进行：
六西格玛管理几乎整合了所有的现代管理工具和方法：（１）管理工具有电子商务和服务，ＥＲＰ，精益生产，客户关系管理系统（ＣＲＭ），战略性业务同盟，作业管理，组织结构重构，ＪＩＴ准时制等。（２）统计工具有质量功能展开（ＱＦＤ），显著性检验，实验设计（ＤＯＥ），田口方法，统计过程控制图（ＳＰＣ），方差分析（ＶＯＡ）与回归分析，失效模式与影响分析（ＦＭＥＡ），多变量分析，ＴＱＣ新、老七种工具等。
６σ是经过实践证明的行之有效的质量保证体系，它是众多方法中的一种，并不是所有的企业必须要实施６σ战略，因为实施６σ战略是一项高额投入，长期超额回报的较复杂的系统工程，如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的管理机制，整个企业在不断改进，并且取得很好成效，在这种情况下要实施６σ战略，必须首先考虑６σ是否能够和有必要取代原有体系，如果没有十足把握，使用原有体系就可以了。
根据国外大公司推行６σ质量计划的经验，成功地实施６σ质量计划须综合采用以下策略：
（１）公司高层管理者强有力的推动；（２）建立基于客户驱动的质量指标和考核方式；（３）全员参与，建立跨职能小组，发扬团队合作精神；（４）坚持连续改进；（５）采用并行工程，产品设计和工艺设计尽量并行和集成；（６）建立与供应商的长期战略伙伴关系，鼓励和帮助供应商实施６σ质量计划；（７）建立面向应用和解决质量问题的６σ质量改进培训计划。
五、６ｓｉｇｍａ在我国推广前景的展望
目前，大多数中国企业家对这一外来管理理念仍处于观望之中，几乎还没有全面导入６σ的企业出现。６σ要求数量化的方式去描述问题，解决问题，而中国企业界文科式的思辨思维对量化管理具有天然的屏障。６σ质量策略是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推广和实施６σ需要实践者具备一定的统计基础和统计学思想，而这些也正是中国企业家最为缺乏的东西，能吃透６σ实质者甚少，因此，企业管理者本能地排斥已成为不争的事实。随着我国开放力度不断加大，众多中国企业把目标瞄准了世界５００强，认识到巨大差距，如何在新的经济环境中生存、壮大是对每个企业家的挑战，中国企业唯一的对策是迎头赶上，尽快展开６ｓｉｇｍａ的学习和实施，现在许多中国优秀的企业如春兰、ＴＣＬ、联想、澳柯玛等正实施或即将实施６ｓｉｇｍａ项目，我们可以完全预料，当中国企业提升基本管理水平之后，在寻求持续发展的过程中，企业管理逐步走向精细化，选择６σ管理将成为必然趋势。
（作者单位：广东冠豪高新技术股份有限公司）
一、质量管理发展史的回顾
２０世纪，人类在科学领域的各方面取得了无数重大成就，伴随着人类前进的步伐，纵观全球工业发达国家的情况，企业的质量管理发展也经历了三个阶段。
质量检验阶段：形成于２０世纪初到３０年代前。美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”，人们开始了对产品的严格检验，并将质量管理的责任由操作者转移到工长，进而由“工长的质量管理”又发展到“检验员的质量管理”。这一阶段质量管理的主要特征是“专职检验”、“事后检验把关”。
统计质量控制阶段：形成于２０世纪的３０年代到５０年代。１９３１年美国贝尔实验室休·哈特的《工业产品质量的经济控制》的正式出版，以及随后道奇、罗米格统计抽样检验理论的提出，开始了统计质量控制阶段。这一阶段的主要特征是“把数理统计方法引入到质量管理中”，“事后检验向事前预防、事中控制转移”。
全面质量管理阶段：形成于２０世纪５０年代到９０年代。历史进入５０年代以后，全面质量管理的理念开始孕育。１９６１年美国通用电气公司质量管理部部长费根堡姆出版了《全面质量管理》一书，这可看成是质量管理具有里程碑意义的重大事件。全面质量管理过去的英文缩写是ＴＱＣ，其“Ｃ”是“ｃｏｎｔｒｏｌ”的缩写。由此，全面质量管理的概念风靡全球。这一阶段的主要特征是“数理统计方法与行为科学相结合，注重人在管理中的作用，全面、全方位参与管理”。
２０世纪６０年代后，戴明、朱兰、费根堡姆全面质量管理理论在全球范围内得到了广泛的传播，各国结合自己的实践进行了创新。特别是日本，提出了全公司质量管理（ＣＷＱＣ），首创ＱＣＣ团队质量改进方法，田口质量工程学、５Ｓ现场管理、ＴＰＭ全面生产维护、ＱＦＤ质量机能展开和ＪＩＴ丰田生产方式等，归纳了“老七种”、“新七种”统计工具并普遍用于企业的质量改进和质量控制。１９７９年，美国质量管理专家克劳斯比出版了《质量免费——确定质量的艺术》，确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”理论。１９８７年是质量管理发展史上最重要的一年，ＩＳＯ组织发布了其第一套管理标准——ＩＳＯ９０００系列标准，适应全球化贸易的质量体系认证由此拉开帷幕。１９９５年，日本科学技术联盟发布了《ＴＱＭ宣言》，用ＴＱＭ取代ＴＱＣ，其中“Ｍ”是“ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ”的缩写，更加突出了“管理”，充分表明它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。ＴＱＭ比ＴＱＣ更加进步。
二、六西格玛质量管理的起源和背景
２０世纪８０年代初，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当一家日本公司从摩托罗拉手中买走摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后，很短时间内摩托罗拉的这个电视机厂在日本人手里像变魔术一样，生产的电视机的缺陷率只是原来摩托罗拉管理下的二十分之一。在这个时期，世界上最早生产电视机的厂家摩托罗拉于１９７４年正式告别了电视机生产。在这之后通用电气也放弃了电视机的生产，甚至整个美国都放弃了电视机的生产。难道电视机市场已经饱和，已经无利可图了吗？显然不是。我们知道电视机的更新换代很快，新技术的不断置入使得顾客对其的需求也活力四射。就拿我国目前来看，电视的普及程度已经很高，甚至城镇家庭已有几台。然而，其它的发展中国家的普及程度远不如我国，中国的电视机在国外还很走俏。中国的ＴＣＬ彩电大量销往印度和越南就是很好的例子。日本的家电及小汽车在美国市场上也有其一席之地，卓越的质量，低廉的价格对美国企业造成致命打击。美国可以放弃电视的生产，但还敢放弃电冰箱、小汽车的生产吗？
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。摩托罗拉的经营体系由于不是针对顾客满意度而设计的，因此回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。产品质量低劣，顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好经营运作的标杆，摩托罗拉公司派高层经理和主管去日本企业考察，他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本的企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
在１９８７年，当时摩托罗拉的通信部门经理乔治·费希尔（后来成为柯达的ＣＥＯ）创立了一种质量管理新方法，这种革新性的改进方法就是６ｓｉｇｍａ方法。同时，美国政府为了提高国内产品的质量，于１９８７年设立了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖。在摩托罗拉公司主席鲍伯·高尔文的支持下，６ｓｉｇｍａ方法在公司范围内得到推广。实施６ｓｉｇｍａ方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
三、６ｓｉｇｍａ管理的成功经验
摩托罗拉从实施方法的１９８７年到１９９７年，销售额增长５倍，利润平均每年增长２０％；带来的节约额累计达１４０亿美元；股票价格平均每年上涨２１.３％。公司主席鲍伯·高尔文说过：６ｓｉｇｍａ管理实际上是一种关于文化的东西，是一种行为规范。
美国的的通用电器（ＧＥ）１９９５年导入６ｓｉｇｍａ管理，从打破平静的第一年起，效益增长速度不断加快，１９９８年底的收益是７.５亿美元，１９９９年底的收益是２０美元，预计到２０１０年公司的收益将达到１５０亿美元。ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：６ｓｉｇｍａ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修，它教会你一种完全与众不同的思维方式。
美国的霍尼韦尔公司１９９８年导入６ｓｉｇｍａ管理，当年公司的生产力提高了６％，毛利率也创记录地达到了１３％，公司的市场价值每年增长２７％，到１９９９年公司在这一年就节省了６亿美元。公司一位负责人说：６ｓｉｇｍａ管理不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心宣言。
现在几乎所有的财富５００强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ＡＢＢ，柯达，西门子，诺基亚，中国的海尔、联想等。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期开始了向６σ进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将６σ战略应用于组织的全部企业流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。６σ质量控制策略不仅应用于生产制造业和所有服务行业，它更是一种关于质量的管理哲学。
四、６ｓｉｇｍａ实施步骤和策略
企业实施６ｓｉｇｍａ管理需要按ＤＭＡＩＣ即定义、量测、分析、改进、控制（简称ＤＭＡＩＣ）步骤进行：
六西格玛管理几乎整合了所有的现代管理工具和方法：（１）管理工具有电子商务和服务，ＥＲＰ，精益生产，客户关系管理系统（ＣＲＭ），战略性业务同盟，作业管理，组织结构重构，ＪＩＴ准时制等。（２）统计工具有质量功能展开（ＱＦＤ），显著性检验，实验设计（ＤＯＥ），田口方法，统计过程控制图（ＳＰＣ），方差分析（ＶＯＡ）与回归分析，失效模式与影响分析（ＦＭＥＡ），多变量分析，ＴＱＣ新、老七种工具等。
６σ是经过实践证明的行之有效的质量保证体系，它是众多方法中的一种，并不是所有的企业必须要实施６σ战略，因为实施６σ战略是一项高额投入，长期超额回报的较复杂的系统工程，如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的管理机制，整个企业在不断改进，并且取得很好成效，在这种情况下要实施６σ战略，必须首先考虑６σ是否能够和有必要取代原有体系，如果没有十足把握，使用原有体系就可以了。
根据国外大公司推行６σ质量计划的经验，成功地实施６σ质量计划须综合采用以下策略：
（１）公司高层管理者强有力的推动；（２）建立基于客户驱动的质量指标和考核方式；（３）全员参与，建立跨职能小组，发扬团队合作精神；（４）坚持连续改进；（５）采用并行工程，产品设计和工艺设计尽量并行和集成；（６）建立与供应商的长期战略伙伴关系，鼓励和帮助供应商实施６σ质量计划；（７）建立面向应用和解决质量问题的６σ质量改进培训计划。
五、６ｓｉｇｍａ在我国推广前景的展望
目前，大多数中国企业家对这一外来管理理念仍处于观望之中，几乎还没有全面导入６σ的企业出现。６σ要求数量化的方式去描述问题，解决问题，而中国企业界文科式的思辨思维对量化管理具有天然的屏障。６σ质量策略是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推广和实施６σ需要实践者具备一定的统计基础和统计学思想，而这些也正是中国企业家最为缺乏的东西，能吃透６σ实质者甚少，因此，企业管理者本能地排斥已成为不争的事实。随着我国开放力度不断加大，众多中国企业把目标瞄准了世界５００强，认识到巨大差距，如何在新的经济环境中生存、壮大是对每个企业家的挑战，中国企业唯一的对策是迎头赶上，尽快展开６ｓｉｇｍａ的学习和实施，现在许多中国优秀的企业如春兰、ＴＣＬ、联想、澳柯玛等正实施或即将实施６ｓｉｇｍａ项目，我们可以完全预料，当中国企业提升基本管理水平之后，在寻求持续发展的过程中，企业管理逐步走向精细化，选择６σ管理将成为必然趋势。
（作者单位：广东冠豪高新技术股份有限公司）