论文部分内容阅读
建筑业企业做大做强，需要有自己的核心竞争力；核心竞争力打造的三个途径是总成本领先、差异化和目标聚焦；实现总成本领先又离不开企业管理创新实践；管理思想创新和模式创新的落地需要信息化工具的支持（如图1）。
信息化的建设不能脱离管理，同时要重视和应对“管理变化”对信息化的影响，要建设“有生命力”的管理信息系统。
1. 建筑业企业做大做强，需要有自己的核心竞争力
房地产企业宏观调控持续进行、民工工资不断上涨、发改委密集审批投资项目、“营业税改增值税”步伐越来越近……一系列的建筑业企业内外部环境的变化，不得不让建筑业企业经营者审视企业的以前、现在和未来（如图2）。
在这样的环境下，企业如何生存，如何发展的问题变得比以往任何时候都清晰的摆在了管理者面前，需要企业管理思考我企业的价值和核心竞争力。
2. 核心竞争力打造的三个途径是总成本领先、差异化和目标聚焦
著名经济学家迈克尔 . 波特提出三个基本竞争战略。能使企业获得较好竞争位置的三种基本竞争战略为：总成本领先战略（Overall Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）及目标聚集战略（Objectives Focus）。
这里的涉及管理最多的是“总成本领先战略”，总成本领先不是简单的压低供应商的材料价格、克扣劳务人员的工资，关键在“总”字上，是在更加长远、更加宏观的角度看成本以及产生“价值”的关系。比如，某企业在劳动力紧缺的整体大环境下，调整公司人才战略，对技术工人进行劳务直管、工资直发，这虽然引发了部分项目劳务人员“窝工”但照拿工资的情况，但是，他保证了技术工人的稳定性，从而保证了其建筑产品的品质，保证了企业“精装施工第一品牌”的核心地位，保证了新项目的“利润空间”。
3. 总成本领先又离不开企业管理创新实践
正如上面举例，各个建筑企业所处的环境是相同的：最低价中标、地方保护与重复征税、偏向出资方的保证金制度等等，但是企业实现“总成本领先”的管理实践可以结合企业现状进行：小企业做大，大企业做强，强企业做百年老店。
企业管理创新实践包括了企业区域市场的扩张；包括在抑制房地产过度开发以及扩大基础设施投资情况下的企业对行业以及专业市场的扩展；包括在施工利润越来越低的情况下，对建筑业上下游价值链，如设计、半成品加工销售、BT、BOT项目合作、物业等的上下游市场的开拓；包括设计采购施工总包、设计施工总包、管理总包、项目代建等多种承包模式的开展；包括与建筑业产业相关的多元化发展，比如建材市场、劳务输出、担保公司等。
当然，这一系列的管理创新实践必然会给企业带来新的挑战：开拓区域市场，势必会有异地管理风险；开拓行业市场、上下游市场需要资质、需要人才、需要技术；进行承包模式的变革需要更加清晰合理的绩效；相关多元化发展需要更多的资源。这些挑战，需要企业管理能力的提升来应对，包括：标准化能力、知识积累与传承能力、信息沟通能力、责权利明确能力、企业资源最大化利用能力等（如图3）。
4. 管理思想创新和模式创新的落地需要信息化工具的支持
正如（图3）所示，在企业新的管理实践中，势必会发现企业在实践过程中带来的机遇和挑战，这就像火车，管理实践是火车头，各种机遇和挑战是车厢，只有通过“能力”这一铰链把火车头和车厢连起来，企业这列和谐号才可以快速的运营和发展。
众所周知，信息化在计算能力、标准化能力以及信息积累沟通能力上是传统手段不可比拟的，将企业管理思想和模式的创新真正落地，离不开信息化的支持，利用信息化提升企业运营管理能力，降低管理风险是一种很好的手段与工具。比如，某企业进行了合格供方入库审批制度，所有的项目分包必须是合格供方数据库中的企业，但是在传统手工模式下，由于信息的不对称，某的“骗子公司”在某施工企业下属第一分公司（北京）进行项目合作期间，被项目部及时发现风险，果断地中止合作；三个月后，这家公司又与我下属第三分公司（天津）进行了合作，公司的损失在继续……
又比如，某企业进行了管理标准化的建设，请了咨询公司进行管理流程的梳理，为规避项目支付风险，要求项目支付必须满足三个条件：一是项目账户上有足够的钱；二是分包或采购必须有合同（或协议）；三是必需有收款单位盖章以及项目部完工确认的请款单；大家都知道，这是好事情，可以规避风险，但是由于缺少有效的手段，这项制度在推行了三个月后，由于配合的项目部越来越少，逐渐又回到了原来的状态。
再比如，某企业规定，专业分包合同、劳务分包合同、采购合同支付比例控制，专业分包合同达到90%以上的支付，需要公司总经理审批，但是执行一年后的公司内部审计发现：工程量“超审”和合同“超支”现象还是经常在发生。
5. 信息化利用其标准化能力、计算能力以及信息积累能力，支持企业管理创新和各项管理实践的落地与执行
企业的标准化包括制度的标准化、流程的标准化、表单与报表的标准化，信息化以此为基础，同时又为这些标准化的执行提供帮助（如图4）。
通过信息化协助后的企业管理标准化，“骗子公司”可以在项目合作前被禁止（如图5）；通过信息化协助后的企业管理标准化，“流程”在业务指导、知识帮助以及工作要求的驱动下，快速流转（如图6）；通过信息化协助的企业管理标准化，支付在审批过程中“被提醒”（如图7）；审计工作也被提前，并且自动进行（如图8）。
6. 信息化建设需要重视变化，重视“生命力”
前面说到了信息化为企业管理创新提供支持，是个好东西，但是信息化的建设是有一个过程的，不能一蹴而就。同时，需要重视管理创新与变化对信息化的影响，重视信息化的“生命力”！
首先，信息化是一个项目建设的“过程”，特别是本文主要介绍的管理信息化，它不像塔吊、施工用升降机，是个产品化的东西，买来就可以用。管理信息化更像一个“项目”：需要结合企业管理现状进行“设计”工作；需要进行搭建服务器网络、制定信息化制度、进行编码规范等“基础”工作；需要对集团、分子公司、项目部进行功能建模，搭建信息化应用“框架”；需要进行流程设计、表单设计、报表设计等类似“水电安装、初装修、精装修”等，这样的建设过程，需要信息化的“生命力”。
其次，信息化的应用是为管理服务的，不是来束缚管理的，需要充分考虑信息化管理的范围，考虑信息化投入与产出的关系，找到“想不想管”和“有没有必要管”的平衡点，信息化要做到“能用”、“易用”、“想用”，才能有生命力，才能用起来，信息化才能“活下来”。
最后，信息化“活下来”以后，一方面伴随企业的管理创新实践在不断进行，另外一方面信息化也在促进企业管理创新，企业势必会在业务管理流程、审批流程、管理表单、管理报表、管控的深度、频次等等方面进行变化。这里就存在一个信息化实施与运维的重点，即“信息化的循环系统”（如图9）。
只有解决了信息化生命力的问题，信息化才可能与管理结合，与企业管理创新结合，为企业管理标准化、管理创新服务，并且最终产出信息化应用价值。
综上所述，管理信息化的应用支持企业管理创新，管理创新支持建筑企业实现总成本领先战略，总成本领先支持企业核心竞争力提升！
信息化的建设不能脱离管理，同时要重视和应对“管理变化”对信息化的影响，要建设“有生命力”的管理信息系统。
1. 建筑业企业做大做强，需要有自己的核心竞争力
房地产企业宏观调控持续进行、民工工资不断上涨、发改委密集审批投资项目、“营业税改增值税”步伐越来越近……一系列的建筑业企业内外部环境的变化，不得不让建筑业企业经营者审视企业的以前、现在和未来（如图2）。
在这样的环境下，企业如何生存，如何发展的问题变得比以往任何时候都清晰的摆在了管理者面前，需要企业管理思考我企业的价值和核心竞争力。
2. 核心竞争力打造的三个途径是总成本领先、差异化和目标聚焦
著名经济学家迈克尔 . 波特提出三个基本竞争战略。能使企业获得较好竞争位置的三种基本竞争战略为：总成本领先战略（Overall Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）及目标聚集战略（Objectives Focus）。
这里的涉及管理最多的是“总成本领先战略”，总成本领先不是简单的压低供应商的材料价格、克扣劳务人员的工资，关键在“总”字上，是在更加长远、更加宏观的角度看成本以及产生“价值”的关系。比如，某企业在劳动力紧缺的整体大环境下，调整公司人才战略，对技术工人进行劳务直管、工资直发，这虽然引发了部分项目劳务人员“窝工”但照拿工资的情况，但是，他保证了技术工人的稳定性，从而保证了其建筑产品的品质，保证了企业“精装施工第一品牌”的核心地位，保证了新项目的“利润空间”。
3. 总成本领先又离不开企业管理创新实践
正如上面举例，各个建筑企业所处的环境是相同的：最低价中标、地方保护与重复征税、偏向出资方的保证金制度等等，但是企业实现“总成本领先”的管理实践可以结合企业现状进行：小企业做大，大企业做强，强企业做百年老店。
企业管理创新实践包括了企业区域市场的扩张；包括在抑制房地产过度开发以及扩大基础设施投资情况下的企业对行业以及专业市场的扩展；包括在施工利润越来越低的情况下，对建筑业上下游价值链，如设计、半成品加工销售、BT、BOT项目合作、物业等的上下游市场的开拓；包括设计采购施工总包、设计施工总包、管理总包、项目代建等多种承包模式的开展；包括与建筑业产业相关的多元化发展，比如建材市场、劳务输出、担保公司等。
当然，这一系列的管理创新实践必然会给企业带来新的挑战：开拓区域市场，势必会有异地管理风险；开拓行业市场、上下游市场需要资质、需要人才、需要技术；进行承包模式的变革需要更加清晰合理的绩效；相关多元化发展需要更多的资源。这些挑战，需要企业管理能力的提升来应对，包括：标准化能力、知识积累与传承能力、信息沟通能力、责权利明确能力、企业资源最大化利用能力等（如图3）。
4. 管理思想创新和模式创新的落地需要信息化工具的支持
正如（图3）所示，在企业新的管理实践中，势必会发现企业在实践过程中带来的机遇和挑战，这就像火车，管理实践是火车头，各种机遇和挑战是车厢，只有通过“能力”这一铰链把火车头和车厢连起来，企业这列和谐号才可以快速的运营和发展。
众所周知，信息化在计算能力、标准化能力以及信息积累沟通能力上是传统手段不可比拟的，将企业管理思想和模式的创新真正落地，离不开信息化的支持，利用信息化提升企业运营管理能力，降低管理风险是一种很好的手段与工具。比如，某企业进行了合格供方入库审批制度，所有的项目分包必须是合格供方数据库中的企业，但是在传统手工模式下，由于信息的不对称，某的“骗子公司”在某施工企业下属第一分公司（北京）进行项目合作期间，被项目部及时发现风险，果断地中止合作；三个月后，这家公司又与我下属第三分公司（天津）进行了合作，公司的损失在继续……
又比如，某企业进行了管理标准化的建设，请了咨询公司进行管理流程的梳理，为规避项目支付风险，要求项目支付必须满足三个条件：一是项目账户上有足够的钱；二是分包或采购必须有合同（或协议）；三是必需有收款单位盖章以及项目部完工确认的请款单；大家都知道，这是好事情，可以规避风险，但是由于缺少有效的手段，这项制度在推行了三个月后，由于配合的项目部越来越少，逐渐又回到了原来的状态。
再比如，某企业规定，专业分包合同、劳务分包合同、采购合同支付比例控制，专业分包合同达到90%以上的支付，需要公司总经理审批，但是执行一年后的公司内部审计发现：工程量“超审”和合同“超支”现象还是经常在发生。
5. 信息化利用其标准化能力、计算能力以及信息积累能力，支持企业管理创新和各项管理实践的落地与执行
企业的标准化包括制度的标准化、流程的标准化、表单与报表的标准化，信息化以此为基础，同时又为这些标准化的执行提供帮助（如图4）。
通过信息化协助后的企业管理标准化，“骗子公司”可以在项目合作前被禁止（如图5）；通过信息化协助后的企业管理标准化，“流程”在业务指导、知识帮助以及工作要求的驱动下，快速流转（如图6）；通过信息化协助的企业管理标准化，支付在审批过程中“被提醒”（如图7）；审计工作也被提前，并且自动进行（如图8）。
6. 信息化建设需要重视变化，重视“生命力”
前面说到了信息化为企业管理创新提供支持，是个好东西，但是信息化的建设是有一个过程的，不能一蹴而就。同时，需要重视管理创新与变化对信息化的影响，重视信息化的“生命力”！
首先，信息化是一个项目建设的“过程”，特别是本文主要介绍的管理信息化，它不像塔吊、施工用升降机，是个产品化的东西，买来就可以用。管理信息化更像一个“项目”：需要结合企业管理现状进行“设计”工作；需要进行搭建服务器网络、制定信息化制度、进行编码规范等“基础”工作；需要对集团、分子公司、项目部进行功能建模，搭建信息化应用“框架”；需要进行流程设计、表单设计、报表设计等类似“水电安装、初装修、精装修”等，这样的建设过程，需要信息化的“生命力”。
其次，信息化的应用是为管理服务的，不是来束缚管理的，需要充分考虑信息化管理的范围，考虑信息化投入与产出的关系，找到“想不想管”和“有没有必要管”的平衡点，信息化要做到“能用”、“易用”、“想用”，才能有生命力，才能用起来，信息化才能“活下来”。
最后，信息化“活下来”以后，一方面伴随企业的管理创新实践在不断进行，另外一方面信息化也在促进企业管理创新，企业势必会在业务管理流程、审批流程、管理表单、管理报表、管控的深度、频次等等方面进行变化。这里就存在一个信息化实施与运维的重点，即“信息化的循环系统”（如图9）。
只有解决了信息化生命力的问题，信息化才可能与管理结合，与企业管理创新结合，为企业管理标准化、管理创新服务，并且最终产出信息化应用价值。
综上所述，管理信息化的应用支持企业管理创新，管理创新支持建筑企业实现总成本领先战略，总成本领先支持企业核心竞争力提升！