在原有产业价值链的一个细分环节独立出一个产业，形成一个和原有产业互不影响的赢利模式。
　　
　　价值链重组、价值链整合、价值链优化等等有关在价值链上做的文章早已乏善可陈，一个新的名词——垂直价值链，或许能给企业在战略创新方面开辟出一条蹊径。
　　2008年8月，当沙捞越能源公司宣布将马来西亚沐若水电站的承建权交给中国长江三峡集团公司旗下的长江三峡技术经济发展有限责任公司时，台下一片哗然。他们或许在疑惑：三峡集团的使命不就是“建设三峡，开发长江”吗?对外承建水电站，这与其战略相吻合吗?
　　2003年是三峡集团发展史上的转折点。在此之前，原三峡总公司在很大程度上是一个“项目公司”、“工程指挥部”；在此之后，三峡总公司开始谋求转型为真正的“企业法人”，并尝试从水电开发建设、生产运营到资本运作、项目总承包等，所涉及的业务领域慢慢丰富起来。2004年，三峡集团根据自己的核心能力确定战略定位是“以水电为主的清洁能源集团”。从这一年起，三峡结合自己的优势，以水电开发和运营为主，积极发展风电、太阳能等其他清洁能源。并且，此后进行的资本运作、并购重组，以及新业务的拓展等，都与此战略定位一脉相承。
　　2008年，三峡集团获得的马来西亚沐若水电站的总承包项目，是就水电而言，围绕“项目筹划－工程建设－电力生产－市场营销”这个产业链进行的一些探索。为了承建水电站，同年，三峡集团重组中国水利投资集团(简称“国水投”)，并对其进行了架构重整：将国水投与其子公司中国水利电力对外公司(“中水电”)分立，分别成为三峡集团的全资子公司。中水电将从原来较为单纯的国际工程承包公司，向“投资、建设、运行、管理四位一体”的跨国公司转型。
　　三峡集团承建水电站，是在原来水电开发价值链上的一个垂直价值链。在价值链上的一个细分环节上做大，同时向外部提供服务，成为一个独立的产业，叫做垂直价值链。三峡集团不仅将水电站的工程建设做成了垂直价值链，还将资本运作同样做成了独立于水电开发价值链的垂直价值链。
　　2002年底，三峡集团以原葛洲坝水力发电厂为基础，设立中国长江电力股份有限公司，并于次年在上海证券交易所正式挂牌上市；同时，以高达187亿的募集资金及债券融资收购了三峡左岸首批投产的四台机组。长江电力的上市，为三峡集团搭建了一个全新的资本平台，融资能力及融资模式都发生了较大转变。长江电力通过募集资金收购三峡投产的发电机组，资产和业务规模迅速增长；而三峡集团则通过出让机组获得的资金支持工程建设和滚动开发水电资源，形成了一条“投资建设水电项目——转让已投产资产——投资新项目”的循环资本链。
　　此外，物流地产作为综合物流价值链上的重要一环，成为独立于综合物流价值链的一个垂直价值链。所谓“物流地产”，就是指房地产商根据顾客的需求，选择合适的地点，建成相关物流设施后，再转租给客户，比如制造商、零售商、物流公司等，之后，再组建一个资产管理队伍进行物业管理和服务，其本质是物流服务和地产服务一体化结合的产物。
　　在业界有“工业物流地产老大”之称的美国普洛斯公司，它的“物流地产”运作模式就是由普洛斯先拿地建成仓库后，再转租给客户，普洛斯只做地产投资开发和物业管理，日常物流业务仍由客户操作，其本质是地产商而非物流商。中储物流、中远物流、中铁物流、中外运物流等本身有物流业务的国有物流企业，也成为涉足物流地产的主要力量，同时也包括传化物流、南方物流这样的民营物流企业。
　　不管是三峡集团承建水电站和进行资本运作的垂直价值链，还是物流地产作为综合物流行业的垂直价值链，其共同点都是在原有产业价值链的一个细分环节独立出一个产业，形成一个和原有产业互不影响的赢利模式。这是对固有价值链思维方法的一个突破，是一种创新的商业模式，是一种战略的新思维!