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谷歌、百度的诞生，彻底改变了人们搜索信息和使用信息的方式，亚马逊、当当、卓越、天猫、阿里巴巴的出现，彻底改变了人们的生产方式、消费方式……
这些互联网企业的成功，主要归功于其商业模式，而商业模式的成功关键在于核心人才利用网络资源和知识资本创造的竞争优势。如何激励企业的核心人才，防范核心人才流失，提高他们的工作积极性和效率，为企业创造更大的竞争优势，已经成为互联网企业的管理人员所面临的一项重要问题之一。
互联网企业要做好核心人才激励工作，首先要了解这些企业人力资源的基本特征。其基本特征主要体现在两方面，一是互联网企业以知识资本为核心驱动要素，对知识资本的掌握和驾驭以及由此带来的企业创新，使得这些企业的核心人才在企业运营中的地位和作用比传统企业的知识工作者更为重要。二是互联网技术更新换代周期短，对企业的创新能力要求比传统企业高得多，因此核心人才需要不断学习并应用技术开发产品或服务，这一特点也决定了互联网企业员工多变的工作内容和岗位职责。
基于此，管理人员如何才能做好核心人才的激励工作呢？笔者认为需要打出一个激励“五式组合拳”，这个“组合拳”要区别于传统企业以物质激励为主的模式。
第一式：营造相互尊重及和谐的工作环境
知识型员工有着非常强烈的获得尊重的需求，企业管理人员应经常深入下属，与下属进行平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使员工有明显的归属感。
首先，在企业内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、认同的规则下，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。其次，提倡双向沟通。知识型员工具有较强的获取、处理、应用知识和信息的能力，对知识型员工实行特殊的宽松管理，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动建立管理者和员工之间的关系，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。
沟通为知识型员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需求，此外，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用。这时若能提供舒适的工作环境，可能会起到更好的激励作用。
第二式：弹性工作制
实施实行弹性工作制，改变工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队工作氛围为主的企业风格和企业文化，让员工感觉工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
由于互联网企业知识工作的特性以及知识员工的自主性，这种工作很难限制在固定的时间和地点，因此，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，互联网企业核心人力资源的创造性工作可能发生在上班乘车的途中，甚至来源于生活中的微小细节的刺激，他们的工作很难用每天八小时来约束，事实上，工作时间往往比八小时更长。因而，他们而更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
第三式：及时肯定核心人员的工作业绩
互联网企业核心员工更喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的工作目标。目前，在许多互联网企业中，企业员工极少因为工作任务过重而失去工作积极性，却经常因为过多的自认为毫无意义的工作任务而变得消极起来。核心员工有机会充分运用和开发自己的技能，被授予较大的工作责任时，他们对企业的忠诚度会更强烈。
虽然互联网企业提倡团队式的工作方式，但这并不意味着回到了“大锅饭”时代，这就对绩效考核和薪酬管理提出了更高的要求，使每个人的工作得到肯定和应有的回报并且更富有公平性和竞争性。这可以通过引入关键绩效指标法、平衡计分卡等方法对团队和个人进行科学的考核，设置合理的薪酬体系，使个人贡献得到公正的认可。
与一般员工相比，互联网企业核心员工更注重自我价值的实现、社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务工作，而是更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种体现自我价值的方式。要使工作富有挑战性，除了决策权下放外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，加强其工作积极性。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展。但在实施充实工作内容过程中，应增加工作的责任和难度，赋予他们更多的责任和自主权，及时反馈工作业绩。
第四式：创造学习机会使核心人员的知识资本保持增值
传统企业的管理对超额生产或超额销售者予以的各种奖励，如奖金，甚至福利分房等。这些以物质为主的奖励从方式和效果上来讲都是短暂的，适合于体力劳动者。互联网企业的核心员工需要一种把企业的意愿和员工利益连接在一起的长期效应的激励方式。企业提供培训、晋升、开放沟通和参与决策等渠道，都属于长期性激励。这是一种新型的精神激励，即授予核心员工更大的权利和责任，使他们意识到自己也是管理者中的一员。这对发挥核心员工的自觉性、能动性和创造性，充分发挥其潜能，具有重大作用。培训投资是用于人力资本的一种绝妙的生产性投资，是对核心员工的最有效的激励。培训会降低现期收益，损失劳动时间，但它却可以大幅度提高未来收益。
由于互联网技术高速的发展和变化，互联网企业的财富与其知识更新速度成正比例增长。知识很快过时，这些知识资本会退出“资本”的行列。企业需要不断地学习新知识，并转化为新的知识资本，而这知识资本的更新实质上是企业核心员工知识的更新，因此，企业的核心员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工就业的稳定，当然也就不能保证员工对企业的忠诚。同时，大多数知识型员工在企业工作，并不仅仅为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提升。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。
因此，在核心员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为核心人力资源提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，能够应对不断变化的岗位工作内容，更能让他们具备了终身就业的能力。
第五式：给核心人员戴上股权的“金手铐”
由于人力资本不能承担企业的风险以及人力资本所有者工作结果和质量的不可监控性，企业的管理人员发明了给予人力资本所有者剩余索取权的激励方式——股权激励，让员工被动地承担风险，并进行自我监督。
通过给予核心人力资源股票期权来进行激励，其实质就是把分割剩余的权利赋予人力资本所有者，而且是预期的剩余。用权利而不是货币来定价，具有不确定性和动态性。它作为知识与资本的纽带，更能促成核心员工与企业的紧密联系，这就是按知分配。按知分配既包括对生产过程最终成果的分配，也包括对控制权的分配。由于“权”这种价值是无限的，具备无限的激励源泉。
百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划。他给当时的员工打气，并且郑重宣布：“要让前台员工都持有公司股票”。对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，如核心技术的开发、盈利模式的拓展、管理效率的提高等。如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，不能用股权“金手铐”留住这些核心人才，百度的发展效率必然受到损失。
这些互联网企业的成功，主要归功于其商业模式，而商业模式的成功关键在于核心人才利用网络资源和知识资本创造的竞争优势。如何激励企业的核心人才，防范核心人才流失，提高他们的工作积极性和效率，为企业创造更大的竞争优势，已经成为互联网企业的管理人员所面临的一项重要问题之一。
互联网企业要做好核心人才激励工作，首先要了解这些企业人力资源的基本特征。其基本特征主要体现在两方面，一是互联网企业以知识资本为核心驱动要素，对知识资本的掌握和驾驭以及由此带来的企业创新，使得这些企业的核心人才在企业运营中的地位和作用比传统企业的知识工作者更为重要。二是互联网技术更新换代周期短，对企业的创新能力要求比传统企业高得多，因此核心人才需要不断学习并应用技术开发产品或服务，这一特点也决定了互联网企业员工多变的工作内容和岗位职责。
基于此，管理人员如何才能做好核心人才的激励工作呢？笔者认为需要打出一个激励“五式组合拳”，这个“组合拳”要区别于传统企业以物质激励为主的模式。
第一式：营造相互尊重及和谐的工作环境
知识型员工有着非常强烈的获得尊重的需求，企业管理人员应经常深入下属，与下属进行平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使员工有明显的归属感。
首先，在企业内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、认同的规则下，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。其次，提倡双向沟通。知识型员工具有较强的获取、处理、应用知识和信息的能力，对知识型员工实行特殊的宽松管理，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动建立管理者和员工之间的关系，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。
沟通为知识型员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需求，此外，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用。这时若能提供舒适的工作环境，可能会起到更好的激励作用。
第二式：弹性工作制
实施实行弹性工作制，改变工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队工作氛围为主的企业风格和企业文化，让员工感觉工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
由于互联网企业知识工作的特性以及知识员工的自主性，这种工作很难限制在固定的时间和地点，因此，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，互联网企业核心人力资源的创造性工作可能发生在上班乘车的途中，甚至来源于生活中的微小细节的刺激，他们的工作很难用每天八小时来约束，事实上，工作时间往往比八小时更长。因而，他们而更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
第三式：及时肯定核心人员的工作业绩
互联网企业核心员工更喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的工作目标。目前，在许多互联网企业中，企业员工极少因为工作任务过重而失去工作积极性，却经常因为过多的自认为毫无意义的工作任务而变得消极起来。核心员工有机会充分运用和开发自己的技能，被授予较大的工作责任时，他们对企业的忠诚度会更强烈。
虽然互联网企业提倡团队式的工作方式，但这并不意味着回到了“大锅饭”时代，这就对绩效考核和薪酬管理提出了更高的要求，使每个人的工作得到肯定和应有的回报并且更富有公平性和竞争性。这可以通过引入关键绩效指标法、平衡计分卡等方法对团队和个人进行科学的考核，设置合理的薪酬体系，使个人贡献得到公正的认可。
与一般员工相比，互联网企业核心员工更注重自我价值的实现、社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务工作，而是更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种体现自我价值的方式。要使工作富有挑战性，除了决策权下放外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，加强其工作积极性。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展。但在实施充实工作内容过程中，应增加工作的责任和难度，赋予他们更多的责任和自主权，及时反馈工作业绩。
第四式：创造学习机会使核心人员的知识资本保持增值
传统企业的管理对超额生产或超额销售者予以的各种奖励，如奖金，甚至福利分房等。这些以物质为主的奖励从方式和效果上来讲都是短暂的，适合于体力劳动者。互联网企业的核心员工需要一种把企业的意愿和员工利益连接在一起的长期效应的激励方式。企业提供培训、晋升、开放沟通和参与决策等渠道，都属于长期性激励。这是一种新型的精神激励，即授予核心员工更大的权利和责任，使他们意识到自己也是管理者中的一员。这对发挥核心员工的自觉性、能动性和创造性，充分发挥其潜能，具有重大作用。培训投资是用于人力资本的一种绝妙的生产性投资，是对核心员工的最有效的激励。培训会降低现期收益，损失劳动时间，但它却可以大幅度提高未来收益。
由于互联网技术高速的发展和变化，互联网企业的财富与其知识更新速度成正比例增长。知识很快过时，这些知识资本会退出“资本”的行列。企业需要不断地学习新知识，并转化为新的知识资本，而这知识资本的更新实质上是企业核心员工知识的更新，因此，企业的核心员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工就业的稳定，当然也就不能保证员工对企业的忠诚。同时，大多数知识型员工在企业工作，并不仅仅为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提升。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。
因此，在核心员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为核心人力资源提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，能够应对不断变化的岗位工作内容，更能让他们具备了终身就业的能力。
第五式：给核心人员戴上股权的“金手铐”
由于人力资本不能承担企业的风险以及人力资本所有者工作结果和质量的不可监控性，企业的管理人员发明了给予人力资本所有者剩余索取权的激励方式——股权激励，让员工被动地承担风险，并进行自我监督。
通过给予核心人力资源股票期权来进行激励，其实质就是把分割剩余的权利赋予人力资本所有者，而且是预期的剩余。用权利而不是货币来定价，具有不确定性和动态性。它作为知识与资本的纽带，更能促成核心员工与企业的紧密联系，这就是按知分配。按知分配既包括对生产过程最终成果的分配，也包括对控制权的分配。由于“权”这种价值是无限的，具备无限的激励源泉。
百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划。他给当时的员工打气，并且郑重宣布：“要让前台员工都持有公司股票”。对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，如核心技术的开发、盈利模式的拓展、管理效率的提高等。如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，不能用股权“金手铐”留住这些核心人才，百度的发展效率必然受到损失。